【正文】 購員：采購目錄數(shù)據(jù)庫 ? 跨職能 /項目管理模式：銷售、產(chǎn)品、工藝、采購、生產(chǎn) ? 供應(yīng)商早期介入 低產(chǎn)量 低標(biāo)準(zhǔn)化 一樣一件 多品種 較低產(chǎn)量 大批量 高標(biāo)準(zhǔn)化 大宗產(chǎn)品 少數(shù)主要 產(chǎn)品較高 的產(chǎn)量 工藝混雜 的流動 (單件生產(chǎn) ) 間斷的 順序流動 (成批生產(chǎn) ) 連接的 順序流動 (流動裝配線 ) 連續(xù)工藝流動 特種 設(shè)施 大型機 器設(shè)備 汽車 組裝 制糖 工業(yè) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品壽命周期 不可行區(qū) 不可行區(qū) 工 藝 流 程 結(jié) 構(gòu) 壽 命 周 期 階 段 主要的應(yīng)用領(lǐng)域： 計劃策略脫困路徑之二： ——流程與時間的改善 ? 短期策略： – 訂單評審手段（市場細分 +客戶定位 + 利潤導(dǎo)向） – 成本核算與績效管理的引導(dǎo)（外部杠桿 + 內(nèi)部杠桿） – 計劃方法與工具的有效應(yīng)用（ MRP+ JIT+ APS+ TOC+ Project） ? 中長期策略 ? 瓶頸的突破（供應(yīng)商、工藝、產(chǎn)能、質(zhì)量、運輸） ? 精益生產(chǎn)改善 ? 供應(yīng)鏈改善 神奇的豐田汽車公司 1980～ 1994，汽車界的霸主 豐田英二，大野耐一 質(zhì)量、價格、交貨期、柔性、服務(wù) 精益價值流圖分析 有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求 繪制當(dāng)前價值流圖 a) 運作流程圖（物流） b）管理過程分析（信息流） 主要的問題是什么？ 產(chǎn)生這些問題的原因是什么？ 改進（未來價值流圖） 價值流圖是一種系統(tǒng)分析工具 ? 幫助你不僅看到生產(chǎn)的單個過程，而是整個流動 ? 顯示信息流與生產(chǎn)物流的聯(lián)系（其它工具未考慮這點） ? 為分析生產(chǎn)系統(tǒng)提供共同語言，對價值流作出判斷和討論 ? 幫助你發(fā)現(xiàn)更多的浪費及其根源 ? 將精益概念和控制技術(shù)結(jié)合起來 ? 分析當(dāng)前 情況（“當(dāng)前狀態(tài)圖”） ? 規(guī)劃未來方向（“未來價值流圖”） 價值流的當(dāng)前狀態(tài)圖 1. 劃分 /選擇產(chǎn)品族 2. 描述顧客要求 3. 畫出基本生產(chǎn)工藝過程，收集過程數(shù)據(jù) 4. 描述物流與庫存 5. 描述信息流 6. 畫出時間增值軸 2. 生產(chǎn)物流圖 3. 信息流圖 4. 時間增值軸 1. 描述顧客的要求 ? 市場需求節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍 ? 產(chǎn)品變型的數(shù)量 ? 單件生產(chǎn)周期（ C／ T） ? 換產(chǎn)調(diào)整時間（ C／ 0） ? 機器開動率（ uptime） ? 生產(chǎn)批次間隔（ EPE） ? 操作員人數(shù) ? 包裝大小 ? 工作時間（減去休息后的工作時間） ? 廢品率 了解掌握重要的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)： 通過“未來狀態(tài)圖”來反映 精益 /敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關(guān)鍵問題 需求 （市場的“脈搏”） 物流 3. 你在哪在可以使用連續(xù)流進行運作（“生產(chǎn)線平衡”） 4. 為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動”系統(tǒng) ？ 信息流 5. 你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計劃下達到哪個點（“定拍點”） 6. 你在關(guān)鍵計劃點如何均衡物流？（多品種生產(chǎn)） 7. 你在關(guān)鍵計劃點的排程間隔是多少？（小批量控制） 支持性改進 8. 為了使價值流良好運行，你需要對過程進行什么樣的改進。 供應(yīng)商 客 戶 生產(chǎn)控制部 生產(chǎn)計劃與排程管理的工作構(gòu)架 資源 組織 目 標(biāo) 管理 交貨期 質(zhì) 量 成 本 生產(chǎn)計劃 出貨計劃 質(zhì)量計劃 成本計劃 人員 設(shè)備 物流 人員計劃 負荷計劃 設(shè)備計劃 技術(shù)方法 物料計劃 庫存計劃 外包計劃 新產(chǎn)品開發(fā)計劃 現(xiàn)生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn) 績效 分析改善 過程跟蹤 與控制 經(jīng)營規(guī)劃 生產(chǎn)預(yù)算 主生產(chǎn)計劃 詳細的 工作排程 產(chǎn)品決策 需求預(yù)測 和訂單 內(nèi)部生產(chǎn)能力 人 機 外購物料 庫存控制 外部生產(chǎn) 能力 (轉(zhuǎn)包 ) 研究和開發(fā) 市場研究 需求 1月 2月 3月 4月 工廠運營計劃的基本流程與構(gòu)架 年度銷售預(yù)測計劃 年度物料需求計劃 年度設(shè)備需求計劃 年度人員需求計劃 月度主生產(chǎn)計劃 相關(guān)變化應(yīng)對方案 周 日 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)線（車間） 投放順序 /派工 /進度跟蹤 /調(diào)整 對協(xié)配廠 /供應(yīng)商的 具體供貨指令 年度計劃 月度計劃 周排程 現(xiàn)場調(diào)度 ?月訂單預(yù)告 ?能力平衡 ?庫存策略 ?真實訂單確認(rèn) ?生產(chǎn)任務(wù)單 ?交期安排 生產(chǎn)預(yù)算 預(yù)告供應(yīng)商 /外協(xié)廠 月度采購供應(yīng)計劃 銷售部 計劃部 物流部 財務(wù)資源準(zhǔn)備 制造資源準(zhǔn)備 使用制造資源 使用制造資源 企業(yè)中常見的計劃體系問題 ? 一些生產(chǎn)企業(yè)有：年度級計劃、周 /日級排程計劃、以及和現(xiàn)場調(diào)度；卻沒有或忽視月度級計劃 ? 給出的理由： – 生產(chǎn)周期長（大于 1個月，如中大型設(shè)備制造） – 生產(chǎn)周期短（小于 1周，如快速消費品） ? 后果： – 只有劉備和張飛，沒有諸葛亮 – 具體分析： （年度）綜合生產(chǎn)計劃 ( Annual) Aggregate Plan —— 生產(chǎn)預(yù)算 ( Production Budget) ? 綜合生產(chǎn)計劃 ，對企業(yè)一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述 ? 綜合計劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間和車間及人員的任務(wù) – 產(chǎn)品 根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計劃 – 時間 使用的時間是月，或雙月，或季度等 – 人員 根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴大聘用等基本方針等 ? 轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算 綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo) ? 成本最小 /利潤最大 ? 滿足顧客要求 ? 庫存控制 ? 生產(chǎn)的穩(wěn)定性 ? 人員水平變動控制 ? 設(shè)備、設(shè)施的充分利用 ? 成本管理 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計 最大生產(chǎn)能力 10120 10120 10120 10120 10120 10120 10120 10120 10120 10120 10120 10120 121440 正常生產(chǎn)能力范圍高限 8500 8500 8500 8500 8500 8500 8500 8500 8500 8500 8500 8500 NA 正常生產(chǎn)能力范圍低限 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 4030 NA 庫存定額 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 NA 預(yù)測需求 3931 2916 6400 8759 8045 8887 10249 10997 9154 7550 6652 5155 88695 月初庫存 0 485 1985 1 1118 2949 3938 3809 2932 3898 1503 6 22624 正常生產(chǎn)計劃產(chǎn)量 4416 4416 4416 9876 9876 9876 10120 10120 10120 5155 5155 5155 88701 加班產(chǎn)量 0 0 0 1376 1376 1376 0 0 0 0 0 0 4128 外協(xié)產(chǎn)量 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 超定額庫存量 0 0 0 0 0 949 1938 1809 932 1898 0 0 7526 開機不足數(shù)量 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 加班費率： 外協(xié)費率： 開機不足費率： 超定額庫存費率： 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 年利率 % 加班費小計 4, 外協(xié)費小計 開機不足費用小計 超定額庫存費小計 4, 庫存利息支出 94, 總增量成本： 103, 銷售和生產(chǎn)計劃 SOP 生產(chǎn)安排 物料計劃 (MRP) 供應(yīng)計劃 執(zhí)行 執(zhí)行 粗能力計劃 RCCP 能力計劃 (CRP) 主生產(chǎn)計劃 (MPS) 銷售預(yù)測 運輸計劃 運輸行程安排 執(zhí)行 分銷計劃 (DRP) 庫存控制 （月度）生產(chǎn)計劃體系與流程 1）產(chǎn) 銷 計劃會 SOP（ Sales Operation Planning) – 公司級（一級）的產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào) – 需求計劃 MDS（訂單 + 預(yù)測 +周轉(zhuǎn) + 新品投放）的確認(rèn)，細化到產(chǎn)品規(guī)格 – 主要問題與瓶頸的分析 – 生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的具體執(zhí)行 ： – 總經(jīng)理 /副總經(jīng)理， CEO/COO – 銷售總監(jiān)、大客戶經(jīng)理 – 生產(chǎn)廠長 /經(jīng)理 – 計劃、采購、物流經(jīng)理 – 項目總監(jiān) /經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān) /經(jīng)理 產(chǎn)銷計劃 SOP 的難點與重點 ——需求預(yù)測的確認(rèn)與調(diào)整，減少偏差 定義數(shù)據(jù)來源（例如：大客戶出貨信息，減少“牛鞭”失真效應(yīng)） 定義產(chǎn)品生命周期 引入 增長 成熟 衰退 針對不同壽命周期階段確定不同預(yù)測方法 引入 增長 （成熟 衰退） 風(fēng)險 指數(shù) （ 時序、 因果） 總結(jié)規(guī)律 周期 季節(jié) 趨勢 保底 時間 顧客消費量 時間 零售商訂貨量 時間 分銷商訂貨量 時間 供應(yīng)商生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品周期的影響 銷售預(yù)測必須定期做調(diào)整，以保持其預(yù)測價值。不同生命階段的產(chǎn)品不可能保持同一銷量。 商業(yè)周期：從復(fù)蘇到高潮到衰退到蕭條 , 周而復(fù)始。 產(chǎn)品生命周期：任何成功的產(chǎn)品都有 導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期 4個階段。 復(fù)蘇 高潮 衰退 蕭條 復(fù)蘇 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 風(fēng)險 應(yīng)對規(guī)劃 —— 產(chǎn)品導(dǎo)入期 *回避 （回避風(fēng)險指改變項目計劃） *轉(zhuǎn)嫁 （指將風(fēng)險的后果和應(yīng)負的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方） *減輕 （指設(shè)法把風(fēng)險及其后果降低到可接受的臨界值以下） *接受 （應(yīng)變計劃，后備權(quán)變計劃，應(yīng)急儲備計劃） 發(fā)生的頻率 高 低 可能數(shù)量 少 多 悲觀 最可能的 加權(quán)平均 = （樂觀數(shù) (O)+4 x 最可能數(shù) (ML)+悲觀數(shù) (P)） 6 貝塔分析 樂觀 決策樹 決策名稱 決策成本 概率 和收益 期望值 =EV （概率和收入 成本） 新建或 改造 廠房 新建 廠房 改造 廠房 決策選擇 $49 弱 強 弱 強 期望值 41。 5 期望值 49 投入 $ 120 投入 $ 50 65% 200 35% 90 65% 120 35% 60 35% 10 65% 70 35% 30 65% 80 指數(shù)平滑預(yù)測法 ——快速成長期 一種復(fù)雜的加權(quán)移動平均法， 只需要很少的歷史數(shù)據(jù) Ft=Ft1+ α (At1Ft1) 新的預(yù)測 = 上期預(yù)測 + α (上期實際需求 上期預(yù)測值 ) 很抽象，還是再看看范例吧！ 范例 在 1月份，光明汽車銷售公司預(yù)計 2月份桑塔那 轎車的需求為 142輛。實際需求為 153輛。用指數(shù)平滑 法， α= ，來預(yù)測 3月份需求。 新一期預(yù)測 (3月份需求 )=142+*(153142)=(輛 ) 即 3月份對桑塔那轎車的需求約為 144輛。 α如何取值？ 1： 4： 1 時間序列預(yù)測 ——成熟期 衰退期 ? 樸素法 – 最簡單的預(yù)測方法：假定下一期的需求與最近的一期相同 – 效益 /費用比最高，也是其它復(fù)雜預(yù)測方法的出發(fā)點 ? 移動平均法 – 用最近的一組數(shù)