【正文】 生的希望，請每個人依次說出自己求生的目的及將來可能對社會作出的貢獻，然后大家協(xié)商，看誰可以最先逃出，排出次序。然后，全體一起討論活動過程及自己的感受。 ? 討論：大家把討論的重點集中到自己能否說出將來生活的指向？聽了別人意見后自己是否修正原有的想法？ 航空公司的經(jīng)營游戲 ? 市場經(jīng)營的規(guī)則：所有航空公司的利潤率都維持在 9%,如果有三家以下的公司采取降價策略，降價的公司利潤率可達 12%,而沒有降價的的利潤率則為 6%,如果有三家或以上的公司降價則利潤率為 6% ? 每組討論五分鐘，組外不要相互討論，把小組決定寫在紙上交回。 腦力激蕩 ? 在指定的時間內(nèi)發(fā)表意見 ? 規(guī)則：不評論他人意見正確與否；盡可能多地出意見；爭取超過別的小組。 ? 操作：每組派一人記錄，其他人七嘴八舌出主意，相互啟發(fā)集思廣益，列舉各種可能的方法。 ? 話題： 當你處在兩個上司的中間時； ? 幽默獎、實用獎、有趣獎、認真獎、好主意獎 ? 如何利用資源學習及進行企業(yè)咨詢 組織、組織行為與變革 一 、 組織的概念 傳統(tǒng)看法 1） 組織有一個共同的目標 。 人們?yōu)榱诉_到特定的目標而協(xié)同活動 ， 沒有共同的目標 ， 組織就是一盤散沙 2） 組織包括不同層次的分工作合作 ， 而勞動的分工 ， 又需有不同的權(quán)力和責任缺席來加以保證 。 3） 組織的功能在于協(xié)調(diào)人們?yōu)檫_到共同目標而進行的活動 ， 包括各組織層次內(nèi)部和各層次之間的協(xié)調(diào) 。 (1)組織是一個開放的系統(tǒng) ， 組織不斷地與外部環(huán)境進行材料 、 能源和信息的交換 ， 從而不斷改革和發(fā)展 。 (2)組織是一個社會技術系統(tǒng) ， 既包括結(jié)構(gòu)和技術的方面 ，也包括心理 、 社會和管理的方面 。 一、組織概念 二、組織的分類 正式組織具有下述特征： (1)經(jīng)過規(guī)劃，不是自發(fā)形成。其組織結(jié)構(gòu)的特征反映出一定的管理思想的信念； (2)有十分明確的組織目標； (3)講究效率，要適當?shù)貐f(xié)調(diào)工作，處理人、財、物之間的關系，以最經(jīng)濟有效的方式達目標； (3)組織是一個整合的系統(tǒng)，組織建立在其各子系統(tǒng)的相互依存之上，也離不開與環(huán)境的相互作用，因此組織整合了各子系統(tǒng)及其與環(huán)境的關系 。 企業(yè)形象： (4)分擔角色任務 ， 形成人們之間關系的層次； (5)建立權(quán)威 ， 組織賦予領導以正式的權(quán)力 ，下級需服從上級 ， 以便貫徹命令； (6)制訂各種規(guī)章制度約束個人行動 ， 要求組織的一致性； (7)組織內(nèi)個人的職位可以取代 。 正式組織具有下述特征 (1)組織的建立以人們之間具有共同的思想 ，相互喜愛 、 相互依賴為基礎 ， 是自發(fā)形成的 。 (2)組織最主要的作用是滿足個人不同需要 。 (3)這種組織一經(jīng)形成 ， 會產(chǎn)生各種行為規(guī)范 ， 約束個人的行為 ， 這種規(guī)范可能與正式組織 目標一致 ， 也可能不一致 ， 甚至相抵觸 。 非正式組織的特性： 三、幾種基本的組織結(jié)構(gòu) 1． “ 直線制 ” 的組織結(jié)構(gòu) 2． “ 直線職能制 ” 的組織結(jié)構(gòu) 四 、 影響組織結(jié)構(gòu)的因素 1． 管理層次與管理幅度： 工作任務的相似程度 、 崗位的接近程度 、 經(jīng)驗 、 任務需要協(xié)調(diào)的程度 2．技術與環(huán)境。 四、組織理論 古典組織理論 德國社會學家韋伯 ()1910年提出古典組織理論 ，他認為組織應是一個層峰結(jié)構(gòu) (bureaucracy)。 這個理論四十年代在西方很流行 。 “ 層峰結(jié)構(gòu) ” 是指組織應是一個金字塔形的結(jié)構(gòu) ， 它有如下的特點： （ 1） 有明確規(guī)定的職權(quán)等級制度 。 （ 2） 專業(yè)化強 ， 分工明確 。 （ 3） 規(guī)章制度明確 。 （ 4） 不受個人情感因素的影響 。 （ 5） 職員的選擇和提升主要根據(jù)技術能力 。 這種組織理論主張集權(quán) ， 明確職責 ， 嚴格管理 ， 不考慮人的心理因素 。 如下的缺點： ①組織中的溝通容易被曲解，因而造成單位之間的單位與整個組織目標之間的沖突； ②組織是機械式的，不能適應環(huán)境的變化； ③容易壓制職工的創(chuàng)造性； ④不考慮人的積極性，不考慮職工的心理因素、情感因素。實質(zhì)上是把人看成是組織中的一個機器零件。總之，這是一個封閉式組織系統(tǒng)，難以適應外界的變化。 新古典組織理論 — 斯科特() （ 1）在集權(quán)和分權(quán)的問題上，主張更多的分權(quán)。分權(quán)可以使更多的人參加決策，有利于調(diào)動積極性。如，美國通用汽車公司總裁斯隆提出的“集中政策，分權(quán)管理”的主張。 （ 2）從組織形態(tài)來看，不主張高聳的組織結(jié)構(gòu)，而傾向于扁平的組織結(jié)構(gòu)。這時與分權(quán)的主張相聯(lián)系的。扁平組織有利于調(diào)動下級人員的積極性。 （ 3）提倡部門化，古典組織理論提分工化和專業(yè)化，這主要是針對個人而言的。部門化實際上是分工化和專業(yè)化的發(fā)展，是部門的專業(yè)化。如大學、醫(yī)院都是以部門化為基礎的組織。 利克特的“重疊群體”模型 OOO OOO OOO OOO OOO OOO 一是組織是由互相關連、發(fā)生重疊關系的群體組成的系統(tǒng)； 二是這些互相關連、發(fā)生重疊關系的群體是由同處于幾個群體重疊處的個人來連結(jié)的。 重視的是以下兩點： 第一 ， 這種模型把與任何群體有關的環(huán)境看成是另一組系統(tǒng)或群體 。 第二 ， 組織與環(huán)境的聯(lián)系同樣要依靠在組織與環(huán)境之間占重要地位的關鍵人物 ， 這種人物在組織與環(huán)境之間起著連結(jié)針角色的作用 。 機械的和有機的組織模型 伯恩斯 (Burns)和斯托克 (Stalker)提出。 機械的組織 與上述的層峰結(jié)構(gòu)的組織具有相同的特征 ， 即高度的專業(yè)化 、 形式化和集中化 ， 有固定程序的活動 ， 有計劃的行動 ， 對不熟悉的事物作出緩慢的反應 。 有機的組織 與機械的組織相反 ， 在結(jié)構(gòu)上具有很大的靈活性 。 如果環(huán)境條件穩(wěn)定 ， 應采用機械性結(jié)構(gòu)；如果環(huán)境條件經(jīng)常變動 ， 應采用有機的結(jié)構(gòu) 。 但機構(gòu)的和有機的是一個 連續(xù)體 的兩端 ， 現(xiàn)實中處于兩極端的情況是較少的 ， 應根據(jù)環(huán)境的變化和組織成員的習慣和偏愛采用相應的結(jié)構(gòu)形態(tài) 。 五、組織變革 （ 一 ） 組織變革的動力 1． 環(huán)境 2． 目標和價值觀 3． 技術 4． 結(jié)構(gòu) 5． 社會心理因素 6． 管理 （二）組織變革的過程 心理學家勒溫 ()的變革步驟 勒溫認為組織變革應包括三個步驟：解凍 、改變 、 再凍結(jié) 。 他特別重視組織變革過程中的人的心理機制 。 這三個步驟就是他針對職工的心理態(tài)度和行為提出來的 。 (1)解凍：激勵要求變革的動機 。 (2)改變：指明改變的方向 ， 實施變革 ， 使職工形成新的態(tài)度和行為 。 (3)再凍結(jié)：利用必要的強化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來 ， 使之持久化 。 （ 三）組織變革的方法 1． 通過改變結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)組織變革 。 2． 通過改變技術來實現(xiàn)組織變革 技術的改變 ， 主要組織完成任務所用的方法和設備的改變 。 3． 通過改變?nèi)藖韺崿F(xiàn)組織變革 4． 通過調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境來實現(xiàn)組織變革 （四）克服對變革的抵制 A、 抵制變革的原因 1． 心理上的抵制 。 (1)職業(yè)認同：組織變革的進行 ， 有可能在某種程度上影響個人的安全感 。 (2)隱晦不安全感： (3)地位上的考慮： 2． 經(jīng)濟原因造成的抵制 (1)擔心技術改革后被解雇； (2)計時工資制的工人擔心變革之后減少工作時間 ， 使自己少拿錢； (3)擔心改變職務而降薪； (4)擔心增加產(chǎn)量而不增加個人收入 。 3． 社會的抵制 B、 克服對變革的抵制 1． 參與 2． 委任 ， 委任由民選領導負責組織變革實施 3． 合理安排變革的時間和進程 。 4． 處理個體對變革的抵制 5． 利用群體動力 (1)強烈的歸屬感： (2)群體的威望： (3)態(tài)度 、 價值和行為： (4)個人的威信： (5)注意群體規(guī)范： 六、組織的發(fā)展變化 傳統(tǒng)的 現(xiàn)代的 工作是組織的基本單位 團隊是基本單位 信息縱向流動 信息橫向 /縱向流動 決策向下傳遞 決策在信息所在地作出 高聳 扁平 強調(diào)規(guī)則與標準程序 強調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出 強調(diào)結(jié)構(gòu) 強調(diào)過程 固定工時 靈活工作日，允許兼職 職業(yè)路徑向上、線性 職業(yè)路徑靈活、非線性 玩一玩啤酒游戲 ? 為了進一步體會行動中的學習智障，我們介紹系統(tǒng)思考訓練中最重要的游戲－啤酒游戲。 ? 在實驗中，我們能夠比在真實組織中，更加鮮明地暴露這些智障以及它們的成因。上萬次的實驗結(jié)果都顯示，問題大部分源自人類思考與互動的基本習性，它超過了組織與政策特性的影響。 ? 在啤酒游戲中，我們暫時置身在一種很少受到注意、但普遍存在的組織。 ? 參加游戲的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何決定。他們惟一的目標，是盡量扮演好自己的角色，使利潤最大。 ? 這三個主要角色 是零售商、批發(fā)商和制造商 的行銷主管?，F(xiàn)在就讓我們分別由三個不同角色的角度，來看故事的發(fā)展。 零售商 ? 假想你是個零售商。啤酒是你主要的營業(yè)項目。它不僅有利潤，而且吸引顧客進來買其他商品，例如爆米花與炸薯片等。你至少保持一打各種品牌啤酒的庫存，并概略地登錄店里的存貨量。 每周一次，會有卡車司機來到你的商店后門。你遞給他一份該周訂貨單，上面寫明每個品牌你要多少箱?？ㄜ囁緳C在跑完其他地方之后，會把你的訂單交給你的啤酒批發(fā)商處理，適當?shù)匕才懦鲐?，并把訂貨運到你的商店。啤酒通常在你訂購之后大約四周才送達你的商店。 你與你的啤酒批發(fā)商彼此從未直接見面和聊過天。你們只透過一張紙上的核對記號來溝通訊息。 你銷售最穩(wěn)定的一種啤酒叫作“情人啤酒”。每周你都賣掉 4箱情人啤酒。為了確定你總是有足夠的情人啤酒，你嘗試隨時保持 12箱的庫存量。因此每周一啤酒卡車來到時，你都訂購 4箱，久而久之，你心里已經(jīng)將每周 4箱的周轉(zhuǎn)率看作理所當然，甚至你在發(fā)訂單的時候會不自覺地說：“喔，是的，情人啤酒 4箱?！? 第二周的銷售： ? 【第二周】：十月份的某一周（讓我們稱之為第二周），情人啤酒的銷售量突然增加一倍，從 4箱增至 8箱。你想那很好，你店里還剩 8箱。你不知道何以情人啤酒的銷售突然增加 4箱?；蛟S有人舉行宴會吧！但是為了補充額外賣出的 4箱，你把訂單上的數(shù)量提高為 8箱。這將使你的庫存恢復正常的 12箱。 第三周的銷售 ? 【第三周】：但奇怪的是，下一周你又賣出 8箱情人啤酒。偶爾你會在得空時短暫地思索原因何在。但春假還沒到，啤酒公司也沒通知你有舉辦特別的促銷活動，或許有其他的原因 …… ，但是有一位顧客進來了，打斷了你的思緒。 就在此時，送貨員來到，關于情人啤酒的事，你還是沒有機會仔細思考，你低頭看送貨單，看到他這次只送來四周前你所訂的 4箱。你目前只有 4箱的庫存，意思是說除非接下來銷售下降，否則這周你將賣光所有的情人啤酒。因此至少訂購 8箱才能趕得上銷售的速度。但為了安全起見，你訂購了 12箱，這樣你可以重建原有的標準安全庫存量。 ? 【第四周】：星期二那天，你找時間向一、二位年輕的顧客詢問。結(jié)果發(fā)現(xiàn)大約一個月以前，有一個新的流行音樂錄影帶在電視頻道播出，這個合唱團以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太陽”，作為他們歌曲的結(jié)尾。你不知道他們?yōu)槭裁词褂眠@句話，但是如果有任何新的廣告促銷，你的批發(fā)商應當會事先告訴你。你想打電話給批發(fā)商問問，但是炸薯片的送貨員正好來交貨，情人啤酒這個問題又滑出了你的腦子。 你訂的啤酒下一次到貨時，只送來 5箱。（盡管因為只剩 1箱庫存，你