【正文】 商業(yè)模式，以創(chuàng)造最大的市場價值。 ? 商業(yè)化後的技術成果，可能再度為企業(yè)內事業(yè)部所購併採用，或獨立出來成為一個新事業(yè)，或為其他公司所購併。無論是企業(yè)內部或外部購併，都需要以市場價格來計算，已顯示技術商業(yè)化的成果價值。在獨力成立新事業(yè)的過程中， NVGs往往也會尋求其他專業(yè)風險投資公司的參與，目的也是為了提升新事業(yè)成功的機會與擴大市場價值。 內部再併購新事業(yè)的案例 Lucent Digital Video ? 1996年 Bell Lab的工程師 Paul wilford 正在進行一項研究計畫，將類比訊號轉換成為數位訊號（ analog singals to digital signals），並構想這項技術在未來將可運用在數位網路上的影像傳輸。雖然當時數位網路尚不成熟，市場對於數位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負責研發(fā)的副總裁 Victor Lawrence仍然支持這項計畫的進行，因為他知道這項技術對於未來數位網路市場發(fā)展具有一定的重要性。在一次的內部技術發(fā)表會上， Paul wilford 的技術引起 NVGs經理人的高度興趣，並且派遣經理人主動參與在這項計畫中，協助有關產品開發(fā)與市場分析的工作。 ? 當時預估數位影像市場（ Digital Video business）大約僅有一千多萬美金的規(guī)模，還無法引發(fā) Lucent各事業(yè)部門的興趣，因此才提供 NVGs介入投資的機會。 NVGs知道要將這項新技術產品推動市場上，還是需要依賴 Lucent內部資源與市場網絡的支持，因此也邀請 Lucent的北美市場營銷事業(yè)部來參與在這項新事業(yè)開發(fā)，但不需出資，只要給予市場上的指導。 Lucent Digital Video ? NVGs對這項新事業(yè)開發(fā)投入了數百萬美元，同時也會新事業(yè)自外部延攬了一位執(zhí)行長，並且在兩年後創(chuàng)造 2023萬美元的營收，估計下年度還可再成長 50%。於是在 1999年的夏季， NVGs覺得應該到了回收與出脫的時機。而外界投資者對於這項新事業(yè)也頗有興趣，幾項併購的構想也已經在洽談之中。 ? 這時 Lucent的光纖網路事業(yè)部（ Optical Networking Group）也表達了對於併購這項新事業(yè)的興趣，原因是一年前就是靠著這個數位影像傳輸技術在中國市場贏得一筆龐大的光纖網路訂單，因此他們認為這項新技術將有助於提升 Lucent在光纖網路市場的競爭力。當然內部的策略需求應該是優(yōu)先被考慮的，因此 Lucent自 NVGs的手中在購併回這項新事業(yè)。 ? 依據 Lucent NVGs的遊戲規(guī)則，無論內部外部併購都需要依據市場價值與市場交易程序，也就是說光纖網路事業(yè)部需要開出一張支票來購買這項新事業(yè)，而 NVGs的經理人與新事業(yè)的團隊成員都將在併購案中獲得應有的豐富報酬。 案例分析 NVGs對於 Bell Lab最大的貢獻就是提升研發(fā)成果的市場價值 ? 在過去， Bell Lab的研發(fā)成果僅限於內部採用，如果各事業(yè)部對於一項技術沒有興趣，則技術就將被束之高閣。一般事業(yè)部都是等到有明確的需求後，才會到 Bell Lab尋找所需要的技術。不過自從有 NVGs的競爭與採取主動推動技術商業(yè)化的策略，這使得 Lucent內部形成技術取得的競爭。如果事業(yè)部不能採取積極的態(tài)度來評估與使用 Bell Lab的研發(fā)成果，那麼 NVGs可能就會捷足先登，以後想要再併購這項技術，可能就需要付出更大的代價。 ? NVGs所推動的技術商業(yè)化，顯示許多 Bell Lab的研發(fā)成果不但具有高度的市場價值，而且對於 Lucent具有策略性價值。而這也造成各事業(yè)部極大的壓力，他們必須要解釋當時為何忽略了這項重要研發(fā)成果，為何未能領先 NVGs自Lab中取得這項技術。 ? NVGs擴大 Bell Lab研發(fā)成果商業(yè)化的機會，提供技術商業(yè)化市場競爭的機制，確實也大幅提昇 Bell Lab研發(fā)成果的市場價值。 案例分析 ? NVGs的副總裁 Andrew Garman說：「 NVGs對於技術商業(yè)化評估的態(tài)度與 Lucent各事業(yè)部有顯著的差異，後者是從滿足現有市場需求的角度來評估技術的價值，對於新事業(yè)開發(fā)採取風險趨避的態(tài)度，但 NVGs則更歡迎能開拓新市場機會與破壞性創(chuàng)新（ disruptive innovation）的技術，並且認為風險背後才是機會，願意為高報酬機會承擔高風險。」總之， NVGs為 Bell Lab的研發(fā)成果提供了另一條商業(yè)化的道路，他採取顯著不同於 Lucent的商業(yè)模式，擴大 Lucent在新事業(yè)開發(fā)的外部資源網絡，帶進新的資金、人才、技術、以及市場機會。 Lucent NVGs vs. Corporate VC and Private VC 在投資決策與營運管理之差異比較 以支持內部新事業(yè)開發(fā)為主的 Corporate VC Lucent NVGs Private VC 資金挹注方式 長期支持 6* 逐步漸進的 投資目的 策略性（為事業(yè)部引進新技術、推動新事業(yè)開發(fā)） 4 財務性 激勵機制 低股權報酬 3 高股權報酬 對於新事業(yè)發(fā)展的主導地位 很高 2 較低 回收期長短 很長 3 較短 資金投入規(guī)模 策略考量，資金規(guī)模較不受限制 3 採取投資組合以分散投資風險 企業(yè)資源與網絡之利用 極高 1 很少 組織學習效果 有助於促成內部組織學習與創(chuàng)新效果 2 不是投資的主要議題 創(chuàng)新經營模式 受到現有經營模式節(jié)制 5 可放手創(chuàng)新經營模式 監(jiān)督機制 內部監(jiān)督機制為主 5 外部監(jiān)督機制為主 ?Ranking based on a scale of 1 to 7, with 1 representing an NVGs most like internal business development models, and 7 representing an NVGs most like private VC models. 自技術生命週期看技術效益 1技術發(fā)展 2技術應用 3產品上市 4應用成長 5技術成熟 6應用衰退 企業(yè)的生產 活動營收 技術效益 被充分利 用程度 高 低 自技術生命週期看技術效益 1技術發(fā)展 2技術應用 3產品上市 4應用成長 5技術成熟 6應用衰退 企業(yè)的生產 活動營收 企業(yè)的技術 使用營收 技術效益 被充分利 用程度 高 低 技術功能 成長曲線 (Ｓ曲線 ) 企業(yè)坐擁知識產權（ IP） 但卻不知如何發(fā)揮他的價值 ? 在一項研究專利商業(yè)價值的文章中指出：「美國企業(yè)無法有效運用專利，造成的商業(yè)損失已超過一萬億美元。其中的缺失除了歸因於經理人對於運用 IP的短視外，只是將 IP單純視為財務資產，也是其中的一大迷失。」 ? 如果深入分析企業(yè)現有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價值，而其中少部分具有重大價值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經理人在知識產權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產權的數量規(guī)模。 ? 一項針對美國六所最知名的研究型大學專利成果調查顯示， 92%專利授權收入來自於其中 10%的專利項目，也就是說其他 90%專利在學校專利授權收入中只占到 8%。這種專利價值分佈偏頗的現象，在歐洲主要大學的專利調查中，也同樣的呈現。 ? 2023年全球專利授權的收入為 1420億美元，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術輸出國，可佔到上述收入的 35%以上。如果包括國內外的技術授權收益， 1996年美國廠商的技術授權收入高達 660億美金。 ?