【正文】 anced Scorecard. Harvard Business School Press,) 價值 產(chǎn)品 /服務(wù)的屬性 形象 關(guān)係 功能 時間 價格 品質(zhì) = + + 顧客構(gòu)面的衡量 顧客構(gòu)面的 『價值』衡量項目 (在核心衡量項目之前的領(lǐng)先指標(biāo) ) （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) 有關(guān)這個策略 我們需加強那些業(yè)務(wù)流程、 及業(yè)務(wù)流程的那些部份， 以滿足股東與顧客的需求 ? 業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量 將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義 By Harry Li / MANAGIZER 認(rèn)識流程 ? 流程 (PROCESS) – 是為了達成某一特定結(jié)果，所採取一系列作業(yè)活動的串連，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運用特定的作業(yè)方法，以達成該預(yù)期之結(jié)果。 ? 流程的基本模式 投 入 資 料 物 料 顧客需求 資 源 設(shè) 備 說 明 標(biāo) 準(zhǔn) 教 育 流 程 增加 附加價值 的 作業(yè)活動 產(chǎn) 出 (硬 體 ) 產(chǎn) 品 (軟 體 ) 服 務(wù) 資 訊 業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量 認(rèn)識流程 ? 流程的特徵 –可衡量的投入 →5M –增加附加價值的作業(yè)活動 –可衡量的產(chǎn)出 →P,Q,C,D,S,M –可重複的過程 業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量 By Harry Li / MANAGIZER 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量 有關(guān)這個策略 我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實現(xiàn)我們的願景？ 將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義 By Harry Li / MANAGIZER 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的目的， 是扮演促使之前三個構(gòu)面 能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動因子 (Drivers)。 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的三個主要分類 – 員工能力 – 資訊能力 – 激勵，授權(quán)，校準(zhǔn) 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) 學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu) 結(jié)果 員工滿意度 員工延續(xù)率 員工生產(chǎn)力 行動氣氛 員工能力 技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 核心衡量 驅(qū)動因子 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的衡量 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) Satisfaction as a leading indicator of performance t1 t2 Time Satisfaction/ Sales performance Satisfaction Sales performance 第二部分： 運用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 平 衡 卡 願景 /策略 策略導(dǎo)向組織的原則圖 持續(xù)性的過程 每人每天之工作 連結(jié)至策略 營運的語言 ，驅(qū)動變革 ?連結(jié)預(yù)算與策略 ?分析與資訊系統(tǒng) ?策略性學(xué)習(xí) ?對策略的體認(rèn) ?個人平衡卡 ?合理平衡的獎酬 ?公司的角色 ?事業(yè)單位之綜效 ?服務(wù)共享之綜效 ?策略績效地圖 (ifthen圖 ) ?策略績效平衡卡 ?動員 ?領(lǐng)導(dǎo)程序 ?策略性管理系統(tǒng) (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “ The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2023, .) 策 略 績 效 運用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 原則 1：將策略轉(zhuǎn)化成營運的語言 — 策 略地圖的建立 運用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 範(fàn)例、某區(qū)域級醫(yī)院 願景：『 以真誠的心、專業(yè)的知識、積極的態(tài)度， 共同塑造一個溫馨、關(guān)懷、值得信賴的醫(yī)療團隊； 成為中臺灣醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的典範(fàn)。 』 策略： 運用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 財務(wù) 顧客與市場 業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與成長 以品質(zhì)創(chuàng)造差異 嚴(yán)格的成本管控創(chuàng)造利潤 策略主題 構(gòu)面 目標(biāo) 績效 、真誠、視病猶親 、可信任之服務(wù)方式吸引 顧客 、迅速回應(yīng)的 作業(yè)流程 並提升員工解決問題能力 (兼顧效能 與效率 )滿足顧客需求 策略目標(biāo) 運用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 財務(wù) 顧客與市場 業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與成長 策略目標(biāo) 衡量項目 績效 、真誠、視病猶親 、可信任之服務(wù)方式吸引 顧客 、迅速回應(yīng)的 作業(yè)流程 並提升員工解決問題能力 衡量項目之抽出 運用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 門診總數(shù) 總營收 IF THEN 運用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 總營收 I 新顧客營收 I 人事成本比率 II 利潤率II 服務(wù)特色數(shù) I 庫存週轉(zhuǎn)率II 特色科別數(shù)I 抱怨等候時間過長比率 I 資訊工具使用率I 員工滿意度I 平均教育 訓(xùn)練時數(shù)I 改造活動參與率I 員工生產(chǎn)力 II 每人提案件數(shù)I 客訴事件處理病患之滿意度II 門診總數(shù) I 客訴件數(shù) II 新顧客滿意度I 新顧客人數(shù)成長率 I 每日新入院人數(shù)I Financial Customer Business Process Learning Growth 策略績效 IFTHEN 圖 By Harry Li / MANAGIZER 原則 1：將策略轉(zhuǎn)化成營運的語言 — 策略績效 平