【正文】 慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績評估還不夠，因為個季度還設(shè)置了波及全國范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績評估。通過嚴(yán)格的業(yè)績管理和預(yù)算承諾制度實現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考核和季度業(yè)績審議，從而確保預(yù)算得到確實執(zhí)行和年度經(jīng)營目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評 戰(zhàn)略開發(fā) 預(yù)算（目標(biāo)）體系 財務(wù)預(yù)警 績效考評 KPI 薪酬制度 戰(zhàn)略 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素 CSF的預(yù)算控制線 波動區(qū)域 預(yù)防 校正 以 CSF及其波動為基礎(chǔ) 長期與短期兼顧 預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？ 制度安排 盈利模式 戰(zhàn)略體系 控制標(biāo)竿 考核標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！ 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 領(lǐng)導(dǎo)重視 預(yù)算模型與經(jīng)營模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整 先進科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實施的嚴(yán)肅性 考評與報酬計劃能掛鉤 為什么（ CEO)要推行全面預(yù)算管理： 量化你的“宏偉理想” , (執(zhí)行力） 鎖定“風(fēng)險”與“成本”（把握底線） 讓部下、員工像股東一樣思考和行動。 讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學(xué)雷鋒。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 5。 “成績單”是一個好的管理工具 理性分析對預(yù)算管理的種種抱怨： ①費時費力。 ②“手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒置； ③討價還價，老實人吃虧； ④缺乏靈活性； ⑤執(zhí)行阻力很大； ⑥建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢?！叭晟下贰闭?。 ⑦成功率低。一份國際報告指出，許多好的管理方法，如 TQC、 ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50% 二、全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題 （一）理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略： 清洗腦子 理念問題： 預(yù)算重在過程（有預(yù)算制度） 還是結(jié)果（編制的準(zhǔn)確性）？ “數(shù)量化和價值化”公司的遠景與戰(zhàn)略 說話有譜？！ 沒有絕對準(zhǔn)確的預(yù)算方案 穩(wěn)定壓倒一切！ 養(yǎng)成對經(jīng)濟上的數(shù)據(jù)進行“平衡”思維的習(xí)慣！ 預(yù)算管理就是倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。 我的財務(wù)感受（財商）： 企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少上財務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動規(guī)律上。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個人的“神跡”和“魔力”，特別強調(diào)的應(yīng)該是對數(shù)據(jù)的尊重和事實的認(rèn)可。 （預(yù)算內(nèi)涵） 年度經(jīng)營計劃 （市場客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計劃） 財務(wù)成果預(yù)算 經(jīng)營過程預(yù)算 資源配置預(yù)算 銷售收入 規(guī)模風(fēng)險系數(shù) 成本費用 利 潤 營運資產(chǎn)上限 預(yù)警控制線 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度 資金額度 薪 酬 新增投資 銷售毛利率 固定資產(chǎn) 預(yù)算工作流程 （預(yù)算委員會自上而下布置、經(jīng)營單位自下而上匯總上報、嚴(yán)格質(zhì)詢、定期檢查） 經(jīng)營現(xiàn)金流量 戰(zhàn)略預(yù)算＝戰(zhàn)略愿景＋ FCF＋資本結(jié)構(gòu)＋資本成本 CFO對 CEO的任務(wù) : 測算保本點（最低現(xiàn)金流入） 戰(zhàn)略需要回答的問題 ?企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么 ?年度最為基本的經(jīng)營目標(biāo)及其基本策略 ?需要配置的財務(wù)資源 公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù) 財務(wù)要點： 今天的錢哪里來？ 明天的成長保證 如何準(zhǔn)備長遠業(yè)務(wù) 預(yù)算要點 : 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風(fēng)險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理 98 99 20 01 02 100 120 20 10 30 億元 30 “長虹”能否“長紅”？ 銷售收入 凈利潤額 經(jīng)營凈現(xiàn)金額 湯的 16字財務(wù)觀： 以制度理財 ： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財： 以財務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標(biāo)管財： 推行全面預(yù)算管理 （二）以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則，架構(gòu) 以財務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 母 公 司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會 中國石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會 薪酬管理委員會 審計委員會 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤集團 6S管理體系 是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 6S管理體系是 6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、 利潤中心管理報告體系 (Profitcenter management account system)、 利潤中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。 華潤公司利潤中心分布圖 利潤中心 — 分銷類 利潤中心 — 地產(chǎn)類 利潤中心 — 科技類 利潤中心 — 投資類 華潤零售 公司 華潤輕紡 公司 華潤石化公司 華潤置地 （北京） 北京 華潤大廈 沈陽華潤 三洋壓縮機 華潤電力 控股 黑龍江 華潤酒精 華潤超市 （香港） 華潤機械 華潤營造 控股 長春置地 華潤微電子 控股 華潤投資 開發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳 華潤啤酒 萬佳百貨 華潤物流 華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理 24個利潤中心， 在以下 6個方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評價、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 我到企業(yè)調(diào)研中花的時間最多的事： 畫“家譜” “扁平化”之路很長 英明的號召： 國資委要求企業(yè)