【正文】 心 營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部 市場(chǎng)中心 人事中心 技術(shù)中心 總裁辦 財(cái)務(wù)中心 投資公司 投資部 高級(jí) 副總裁 全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱”： ①總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”； ②“戰(zhàn)略”、“經(jīng)營(yíng)”、“財(cái)務(wù)”、“考核”上的板塊管理； ③全面預(yù)算 =財(cái)務(wù)預(yù)算 =財(cái)務(wù)部預(yù)算； ④預(yù)算管理＝預(yù)算編制； ⑤因抱怨、抵觸而退卻 預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型 假設(shè)：①價(jià)格；②市場(chǎng)條件；③投資者關(guān)系；④匯率 ⑤稅率；⑥供應(yīng)商；⑦員工工資水準(zhǔn)； 預(yù)算模型： 營(yíng)業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費(fèi)用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？ （四）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率 預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 財(cái)政部規(guī)定 ① 下達(dá)目標(biāo) .董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上， 于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目 標(biāo)，包括銷(xiāo)售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目 標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策 。 華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖 利潤(rùn)中心 — 分銷(xiāo)類 利潤(rùn)中心 — 地產(chǎn)類 利潤(rùn)中心 — 科技類 利潤(rùn)中心 — 投資類 華潤(rùn)零售 公司 華潤(rùn)輕紡 公司 華潤(rùn)石化公司 華潤(rùn)置地 （北京） 北京 華潤(rùn)大廈 沈陽(yáng)華潤(rùn) 三洋壓縮機(jī) 華潤(rùn)電力 控股 黑龍江 華潤(rùn)酒精 華潤(rùn)超市 （香港） 華潤(rùn)機(jī)械 華潤(rùn)營(yíng)造 控股 長(zhǎng)春置地 華潤(rùn)微電子 控股 華潤(rùn)投資 開(kāi)發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤(rùn)上海 華潤(rùn)深圳 華潤(rùn)啤酒 萬(wàn)佳百貨 華潤(rùn)物流 華潤(rùn)物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤(rùn)公司直接管理 24個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下 6個(gè)方面的問(wèn)題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評(píng)價(jià)、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 ②“手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒置； ③討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧； ④缺乏靈活性； ⑤執(zhí)行阻力很大； ⑥建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過(guò)程緩慢。波動(dòng)區(qū)域 因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過(guò)去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作出評(píng)估。以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)集團(tuán)管理 北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 院長(zhǎng) 湯谷良博士 提 綱 一、 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制 三、全面預(yù)算管理幾個(gè)操作層面上的問(wèn)題 問(wèn)題的提出：企業(yè)集團(tuán)管理的“主線”？ 集團(tuán)定位與子公司治理： 總部“總”在何處？大股東與子公司“五分開(kāi)” ? 扁平式結(jié)構(gòu)？ 戰(zhàn)略與規(guī)劃 ：“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”與“開(kāi)拓創(chuàng)新” ：“ 預(yù)算管理”時(shí)尚與“ Beyond Budgeting ” 論調(diào)？ 資訊系統(tǒng)： “ ERP”到底干什么？“ R”與“ P”是什么？ 內(nèi)部控制 ：內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向 業(yè)績(jī)管理與薪酬制度 ： KPI的“ K”是什么？“ I”引導(dǎo)什么？ 一 、 全面預(yù)算管理是一種全新現(xiàn)代企業(yè)管理模式 （ 體系 ） 與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖 電機(jī) 副總裁 股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 董事局 專業(yè)委員會(huì) 董事局秘書(shū) 戰(zhàn)略與投資委員會(huì) 預(yù)算管理委員會(huì) 安全委員會(huì) 審計(jì)監(jiān)查委員會(huì) 人力資源委員會(huì) 總裁 常務(wù)副總裁 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理部 總裁辦公室 人力資源部 財(cái)務(wù)部 法務(wù)部 審計(jì)部 監(jiān)察部 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部 海外市場(chǎng)部 資金結(jié)算中心 廚具 壓縮機(jī) 家庭電器 空調(diào) 電機(jī)事業(yè)部 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的 財(cái)務(wù)分層治理 我是誰(shuí) ？ 業(yè)主 、 領(lǐng)隊(duì)、教練、運(yùn)動(dòng)員、裁判員 財(cái)務(wù)分層管理： 出資者理財(cái)、經(jīng)營(yíng)者理財(cái)、 財(cái)務(wù)經(jīng)理理財(cái) 管理的定義： 決策未來(lái) ，監(jiān)控過(guò)程，關(guān)注結(jié)果 總部（母公司） 子 公 司 全 資子公 司 非全資控股公司 參 股 子 公 司 資本關(guān)系 出資人 經(jīng)營(yíng)層 投資回報(bào)承諾書(shū) 為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表 ______（以下簡(jiǎn)稱“本企業(yè)”）對(duì)中國(guó)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）投資的 ______項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾： 一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購(gòu)置） ____項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額 ___萬(wàn)元，其中 年集團(tuán)公司投資 ________萬(wàn)元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來(lái)源亦全部落實(shí)。 ———— 《基業(yè)長(zhǎng)青》 每月 5日，是集團(tuán)所有管理層人員最為緊張的日子。CSF的預(yù)算控制線 “成績(jī)單”是一個(gè)好的管理工具 理性分析對(duì)預(yù)算管理的種種抱怨： ①費(fèi)時(shí)費(fèi)力。 6S管理體系是 6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤(rùn)中心編碼體系 (Profit Center number system)、 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系 (Profitcenter management account system)、 利潤(rùn)中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。今后松下自主經(jīng)營(yíng)在華業(yè)務(wù)，通過(guò)建立和實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制，來(lái)統(tǒng)一管理 50家企業(yè)的研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)。 財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年 1月底以 前，分解 為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各 預(yù)算執(zhí)行單位。 公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、植樹(shù)造林等 舍得培訓(xùn)：成立沃爾頓學(xué)院 集團(tuán)母子公司的獨(dú)立性與預(yù)算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào) ①矛盾起因：子公司獨(dú)立 ②業(yè)務(wù)往來(lái)的獨(dú)立 ③以治理結(jié)構(gòu)解決問(wèn)題 （ 五 ） 規(guī)矩劃圓：預(yù)算落實(shí)最為關(guān)鍵 預(yù)算執(zhí)行管理要點(diǎn) ①分解預(yù)算是基礎(chǔ)。 —— 這些錢(qián)很快就不見(jiàn)了，購(gòu)買(mǎi)了歐洲（隔夜）基金。 總公司的資本成本為6%。 總結(jié)陳詞： 中國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的困惑 是 以規(guī)范全面預(yù)算管理再造企業(yè)管理，還是以全面預(yù)算管理去適應(yīng)現(xiàn)成的企業(yè)管理 ? 是強(qiáng)調(diào)企業(yè)、行業(yè)特點(diǎn)，還是強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的管理要求？ 是滿足現(xiàn)有的應(yīng)用需求，還是滿足未來(lái)應(yīng)用的需求？ 在全面預(yù)算管理中的 CEO 與 CFO應(yīng)該何種關(guān)系？ 是有條件才上？ 還是一邊創(chuàng)造條件與一邊上？ 突破口在哪里？ 演講完畢，謝謝觀看！