【正文】 然這一個(gè)組織架構(gòu)下來(lái)，可能不是很精確，但是大概是這個(gè)量級(jí)的人，有的公司比這個(gè)還要多。 13 Page ? 14 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 比如在設(shè)計(jì)口上配兩個(gè)建筑師，可能總數(shù)一下就上去了，基本的項(xiàng)目配置，假如是以項(xiàng)目制運(yùn)行的話，最少的架構(gòu)是九個(gè)人。在我們公司的一些項(xiàng)目上，我覺(jué)得會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)九個(gè)人，會(huì)設(shè)計(jì)成什么樣的結(jié)構(gòu)？營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、成本經(jīng)理，下面一般還會(huì)有設(shè)一個(gè)專(zhuān)職秘書(shū)，做文案管理，工程上一定不會(huì)只有一個(gè)人，工程上一般會(huì)三到四個(gè)人，根據(jù)樓盤(pán)的大小確定。所以一般比較正常的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在 14— 15人左右。還有更多的，假如監(jiān)理的屬于掛牌監(jiān)理的，工程可能直接就上10個(gè)人，所以大一點(diǎn)的項(xiàng)目組會(huì)有 20— 23個(gè)人。也有比較精簡(jiǎn)的，那是另外的管理模式，跟這個(gè)是不一樣的。這是基本的項(xiàng)目制架構(gòu)和人員的數(shù)量，大概是這樣的。 14 Page ? 15 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 這是我們要探討的項(xiàng)目制最簡(jiǎn)單的雛形，包括人數(shù)、包括決策機(jī)制，但是這里面我們稍微總結(jié)一下，這里面所有的專(zhuān)業(yè)決策者以及他自己專(zhuān)業(yè)決策的決定都是在總經(jīng)理手里的；第二所有的專(zhuān)家系統(tǒng)，就是以一種職能建議的形式出現(xiàn)，但是沒(méi)有行政和業(yè)務(wù)上的決策權(quán)；就是總經(jīng)理聽(tīng)誰(shuí)的，跟誰(shuí)溝通的比較多，知道他了解這個(gè)專(zhuān)業(yè)，比如營(yíng)銷(xiāo)出身的老總會(huì)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部提出的建議接受比較快，所有的決策系統(tǒng)都是職能建議而不是職能決策的形式出現(xiàn)；第三決策的速度往往有兩個(gè)階段：要么非?？臁⒁捶浅Ｂ??？炻那疤嵩谟跊Q策者本身如何；第四所有的決策判斷和平風(fēng)險(xiǎn)判斷取決于決策的能力。一般要是公司架構(gòu)的話，這個(gè)決策會(huì)比較慢了，比如我們公司只有兩個(gè)項(xiàng)目或者三個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，決策都會(huì)比較慢，為什么呢？因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，我們?cè)诟鱾€(gè)職能做決策的時(shí)候，老板不在的時(shí)候，是沒(méi)有人會(huì)拍板的，老板要出國(guó)半個(gè)月的話，有些方案設(shè)計(jì)基本就停下來(lái)了，老板不在，沒(méi)人拍板。也有可能會(huì)很快，老板在的時(shí)候就會(huì)很快。當(dāng)時(shí)我所接觸的很多東西其實(shí)是以慢為準(zhǔn)的，真的不是很快。為什么呢？ 15 Page ? 16 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 因?yàn)橥瑯右粋€(gè)項(xiàng)目決策，至少有四個(gè)決策的時(shí)候，總經(jīng)理要想，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)要他背的時(shí)候，總經(jīng)理本身就是大股東或者投資者的時(shí)候，他會(huì)拼命想明白風(fēng)險(xiǎn)對(duì)我到底有多大，這樣做一般都是比較慢的。比如設(shè)計(jì)，很多老板不是設(shè)計(jì)出身的，他一定要搞明白你為什么要設(shè)計(jì)成這個(gè)樣子？這樣就需要我們的設(shè)計(jì)管理者有很強(qiáng)的說(shuō)服能力和感染能力，讓老板認(rèn)為這個(gè)方案是對(duì)的。假如說(shuō)這個(gè)經(jīng)理人有這個(gè)能力，項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)很快。但是更多的情況是什么呢？建筑師出身因?yàn)樗軐?zhuān)業(yè)教育時(shí)候，他是很難講清楚建筑風(fēng)格為什么這樣好、那樣不好的，沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，這些就會(huì)和老板扯很長(zhǎng)時(shí)間，也扯不清楚一件事情。但是如果有兩個(gè)方案的話，我們廣東有很多的風(fēng)格會(huì)很快，像碧桂園等等，因?yàn)樗L(fēng)格全部是一樣的，這樣就會(huì)非常非?？?，因?yàn)槟阋獓L試新的風(fēng)格的話，你花費(fèi)的精力得不償失，還不如做我們熟悉的項(xiàng)目、或者做老板熟悉的風(fēng)格，這樣項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)非常快，只要一看是這個(gè)顏色、屋頂是這樣樣子，很快就會(huì)批了，你走他的套路的時(shí)候，再加上決策權(quán)高度集中，項(xiàng)目就會(huì)發(fā)展非常非?？?。碧桂園是非常明顯的例子，碧桂園的樓都長(zhǎng)得一樣，但是它達(dá)到的目的是什么呢？ 16 Page ? 17 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 它上市了，因?yàn)樗耐恋貎?chǔ)備和現(xiàn)金流非常良好，它可以上市，當(dāng)然這是另外一種企業(yè)戰(zhàn)略了，它走的不是產(chǎn)品策略，它走得是大規(guī)模復(fù)制的路子，這里面有項(xiàng)目制組織模式就有這樣的特點(diǎn)在里面。 項(xiàng)目制有項(xiàng)目制的好處，而它的好處是職能制做不到的，項(xiàng)目制是沒(méi)有錯(cuò)誤的項(xiàng)目，因?yàn)橹饕娘L(fēng)險(xiǎn)都放在一個(gè)人的身上的話，他可能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估得非常細(xì)致，這個(gè)項(xiàng)目不會(huì)犯錯(cuò)誤；第二培養(yǎng)出一個(gè)全能的總經(jīng)理，什么樣全能的總經(jīng)理？通過(guò)一兩個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，這個(gè)總經(jīng)理會(huì)對(duì)所有職能部門(mén)的性質(zhì)、工作范圍有一個(gè)認(rèn)識(shí)，他會(huì)成為一個(gè)非常全能的總經(jīng)理；第三項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力很強(qiáng)，因?yàn)樵谶@種項(xiàng)目里面，項(xiàng)目執(zhí)行能力是處在第一位，個(gè)人發(fā)揮的空間并不是很大，這是項(xiàng)目制的正結(jié)果。 17 Page ? 18 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 什么叫項(xiàng)目制呢？就是以項(xiàng)目總一頭為大，這是項(xiàng)目制。 當(dāng)然還有一個(gè)負(fù)結(jié)果，就是做出一個(gè)沒(méi)有錯(cuò)誤的項(xiàng)目，就是它不會(huì)出錯(cuò)，但是也很少出彩，很少可以見(jiàn)到一個(gè)非常好、做得非常激進(jìn)，或者讓人耳目一新的感覺(jué)，一般都是以穩(wěn)妥為主的。 第二項(xiàng)目制的負(fù)結(jié)果，就是對(duì)項(xiàng)目人的依賴(lài)性太強(qiáng)， 第三項(xiàng)目制的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力很強(qiáng)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)思維和工作能力是偏弱的，他執(zhí)行力強(qiáng)，就意味著他可以不太動(dòng)腦子，而且有的時(shí)候動(dòng)腦袋還是瞎動(dòng)，與其這樣，還不如大家老實(shí)一點(diǎn)了。 第四難進(jìn)行大規(guī)模開(kāi)發(fā)，為什么呢？沒(méi)有一個(gè)企業(yè)不想把自己做大，但是不會(huì)大到和記黃埔和萬(wàn)科那樣，擴(kuò)張是每個(gè)總經(jīng)理最原始的沖動(dòng)，每個(gè)一個(gè)總經(jīng)理希望守著一畝三分地的，在項(xiàng)目初期的時(shí)候，這也是一個(gè)滿成功的制度，包括金地在初期的時(shí)候也是采用的項(xiàng)目制，那時(shí)候我在什么位置呢？我就是設(shè)計(jì)經(jīng)理，雖然那時(shí)候我已經(jīng)是設(shè)計(jì)部的高管了，但是承擔(dān)的是設(shè)計(jì)經(jīng)理的職責(zé)，公司的總經(jīng)理可能就是項(xiàng)目總經(jīng)理，我是設(shè)計(jì)經(jīng)理，我們的副總是營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，他是營(yíng)銷(xiāo)出身，這三個(gè)家伙在一起，混了一年多的時(shí)間，做出了幾個(gè)非常好的項(xiàng)目。 18 Page ? 19 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 那時(shí)候苦到什么程度呢？我們一起調(diào)戶型、調(diào)方案，我自己跑到郊外買(mǎi)石頭，半夜 12點(diǎn)總經(jīng)理一個(gè)人在項(xiàng)目上晃，打電話問(wèn)我這個(gè)地方到底好不好？我說(shuō)好，他說(shuō)不好。好在他那時(shí)候還有點(diǎn)概念，他覺(jué)得他自己可能是不對(duì)的，結(jié)果他說(shuō)這樣吧，我現(xiàn)在在現(xiàn)場(chǎng)，你也過(guò)來(lái)吧。我說(shuō)老大，都半夜一點(diǎn)了，我就過(guò)去了。但是這個(gè)項(xiàng)目是我們香蜜山的項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)就是以項(xiàng)目制的雛形出現(xiàn)的。大家金地公司最后拓展非?？?，發(fā)現(xiàn)這種方式是玩不轉(zhuǎn)的，我們不可能總經(jīng)理在東莞待三天，再到廣東待幾天跑到半夜，每次看到門(mén)、窗戶就把我叫過(guò)去，這樣的話三個(gè)公司都會(huì)死翹翹的，所以基于這個(gè)原因，公司在 2023年的時(shí)候就迅速轉(zhuǎn)到職能制系統(tǒng)上去。這是由于項(xiàng)目的擴(kuò)張?zhí)珔柡Χ斐傻慕M織架構(gòu)的調(diào)整，而不是這個(gè)項(xiàng)目做完了，我們應(yīng)該調(diào)整組織架構(gòu)了，我估計(jì)沒(méi)有人為了調(diào)整而調(diào)整，而是業(yè)務(wù)量擴(kuò)大到一定程度的時(shí)候，感覺(jué)到目前的管理方式是不能滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)需求的時(shí)候，才會(huì)做出調(diào)整，那個(gè)時(shí)候我們就走向了職能制。 19 Page ? 20 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 這不只是金地的做法，萬(wàn)科在 1999年時(shí)候也開(kāi)始做這個(gè)事情，他們走得比我們更極端，為什么要從項(xiàng)目制走向職能制呢？這三個(gè)框就是剛才畫(huà)的組織架構(gòu)的雛形，假如說(shuō)我們有三個(gè)項(xiàng)目的話，一個(gè)項(xiàng)目 9個(gè)人，三個(gè)項(xiàng)目就是 27個(gè)人，假如一個(gè)公司有十個(gè)項(xiàng)目的話，是不是意味著公司要有 90個(gè)人，還只是一線職能系統(tǒng)的人，還沒(méi)有算上后勤保障、還沒(méi)算上人力資源、還沒(méi)算上財(cái)務(wù)系統(tǒng)，如果采取這種單方面疊加的辦法，萬(wàn)科應(yīng)該是上萬(wàn)人才對(duì)了。萬(wàn)科現(xiàn)在大概三千人左右，現(xiàn)在金地在全國(guó)有 40個(gè)項(xiàng)目，我們?cè)?jīng)花了一年半的時(shí)間從項(xiàng)目制轉(zhuǎn)到職能制上。這樣的話人不能疊加，就意味著制度上的一個(gè)重疊，或者制度上的改善，才能做到在有限的人員增長(zhǎng)的幅度下，來(lái)調(diào)整出一個(gè)更好的格局，完成更好的結(jié)果。也就是三個(gè)項(xiàng)目可能需要 27個(gè)人員，但是 27個(gè)職能人員可以通過(guò)職能改善，可以管 15個(gè)項(xiàng)目，但是目前金地公司的設(shè)計(jì)部現(xiàn)在大概是 20個(gè)人，它現(xiàn)在手里管的大概是 17個(gè)項(xiàng)目。萬(wàn)科的人員今年比我們很多，像萬(wàn)科在華南區(qū)的總部平均下來(lái)應(yīng)該是一個(gè)建筑師能夠管兩到三個(gè)項(xiàng)目，但是這里面不是一個(gè)建筑師管，可能是兩個(gè)建筑師管四個(gè)或者五個(gè)項(xiàng)目，最起碼從職能系統(tǒng)里面，每個(gè)人所能控制、管轄的項(xiàng)目面積、項(xiàng)目數(shù)量都是非常多的，這和它的組織架構(gòu)有直接的關(guān)系。 20 Page ? 21 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 做項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)就有一個(gè)最基礎(chǔ)的要求，否則就不要做多項(xiàng)目了，我們?cè)诙囗?xiàng)目的情況下，我們必須要控制一個(gè)原則標(biāo)準(zhǔn)，萬(wàn)科的項(xiàng)目產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)基本都是一致的，最早順馳公司當(dāng)初有一個(gè)問(wèn)題，就是在被收購(gòu)的前一年，他們意識(shí)到一點(diǎn)，就是他們?cè)陧橊Y全國(guó)的質(zhì)量相差太厲害，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，那時(shí)候想收，想中央集權(quán)，把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在里面：第一必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；第二必須有規(guī)范的運(yùn)作模式，就是從設(shè)計(jì)部出來(lái)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論是面向 3個(gè)項(xiàng)目還是 30個(gè)項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的。工程部也是一樣的，漏水率要控制到 3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達(dá)到 30%，這也是作為一個(gè)多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因?yàn)檫@個(gè)會(huì)直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對(duì)于一個(gè)企業(yè)的認(rèn)知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來(lái)講就是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)也必須一致，這幾個(gè)公司的績(jī)效考核，或者是對(duì)我們每個(gè)公司內(nèi)部的職能專(zhuān)業(yè)考核，像設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷(xiāo)部、工程部考核的標(biāo)準(zhǔn)是一致的，不能因?yàn)樗幍夭煌霈F(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，意味著對(duì)于做得優(yōu)秀的員工不公平，對(duì)差員工的縱容是對(duì)優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標(biāo)準(zhǔn)必須要統(tǒng)一；第四多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)必須要考慮資源利用的有效性。 21 Page ? 22 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 我剛才講人力資源，我們舉了一個(gè)設(shè)計(jì)師的例子，什么叫項(xiàng)目制呢？一個(gè)項(xiàng)目總下面可能有一到兩個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)理幫他把這個(gè)項(xiàng)目做完，四個(gè)項(xiàng)目就有八個(gè)建筑師，是分在四個(gè)項(xiàng)目里的，之間沒(méi)有任何的溝通，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目是一個(gè)封閉的體系，也就意味著八個(gè)建筑師只做四個(gè)項(xiàng)目，但是如果八個(gè)建筑師合在一起的話，通過(guò)一些項(xiàng)目的調(diào)配，在某一個(gè)階段可能三個(gè)建筑師做一個(gè)項(xiàng)目，也可能一個(gè)建筑師作三個(gè)項(xiàng)目，這就是對(duì)人力資源的有效性利用了。但是在項(xiàng)目制里面，兩個(gè)建筑師只能做一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)樗麄兪欠忾]在項(xiàng)目的框框里面的。 物理資源是什么呢？比如說(shuō)一套圖紙或者一套營(yíng)銷(xiāo)手法，或者一套比較優(yōu)秀的工程管理經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目制里面就很難能夠進(jìn)行一個(gè)復(fù)制，比如在南京的項(xiàng)目就很難找到途徑，把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)放到成都來(lái)進(jìn)行實(shí)施，沒(méi)有這個(gè)平臺(tái)，因?yàn)槭仟?dú)立分工的，職能部門(mén)之間基本是不怎么進(jìn)行主動(dòng)溝通的，因?yàn)榇蟛糠帜繕?biāo)很一致，把自己所投的項(xiàng)目做好是第一位的，別人的項(xiàng)目怎么做，不關(guān)我的事，他虧了他少拿錢(qián)，但是我的項(xiàng)目絕對(duì)不能做差了，但是他那個(gè)項(xiàng)目借用我的資源做得很好，我一分錢(qián)拿不到。項(xiàng)目治理里面有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的邏輯，所有的項(xiàng)目人員、所有的發(fā)展都在項(xiàng)目區(qū)域里面， 22 Page ? 23 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 跟第二個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有任何關(guān)系，這是一定要注意的，不要指望項(xiàng)目之間建立非常好的溝通機(jī)制，兩個(gè)項(xiàng)目之間沒(méi)有任何利益關(guān)系的時(shí)候，項(xiàng)目中間的人員沒(méi)有任何理由溝通，也沒(méi)有理由把自己的好東西拿給第二個(gè)項(xiàng)目來(lái)用，除非你公司有這個(gè)平臺(tái)基礎(chǔ)，強(qiáng)令他把這個(gè)東西拿出來(lái)用，但是公司也不可能做到這一點(diǎn)，因?yàn)槟愀揪筒恢浪道镉惺裁礀|西，你怎么讓他拿出來(lái)？這就是項(xiàng)目制帶來(lái)的最大的問(wèn)題，就是橫向沒(méi)有打通，封閉性特別強(qiáng)。所以說(shuō)多項(xiàng)目或者是職能制要解決的就是這個(gè)問(wèn)題，我剛才說(shuō)的物理資源就是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)和平臺(tái)的組織，就是有效資源能夠在項(xiàng)目之間拓展，這是我們?yōu)槭裁匆獜捻?xiàng)目制走向職能制。 第一個(gè)統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就是一個(gè)職能標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)質(zhì)量、成本控制、工程質(zhì)量，四個(gè)一線部門(mén)必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，放到任何一個(gè)項(xiàng)目都是一樣的；第二個(gè)規(guī)范的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，就是組織流程的建設(shè)，無(wú)論任何項(xiàng)目，設(shè)計(jì)部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質(zhì)量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估機(jī)制也是同樣的，完全的公平公開(kāi)績(jī)效考核機(jī)制會(huì)直接導(dǎo)致每一個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行者的價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行修改，比如你不鼓勵(lì)進(jìn)行工程上面的偷工減料，只能 23 Page ? 24 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 靠績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，先約束工程部不能出類(lèi)似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績(jī)效考評(píng)機(jī)制進(jìn)行約束；第四資源利用的有效性。要做這幾件事情的話，就產(chǎn)生了職能部門(mén)，但是這個(gè)職能部門(mén)跟我們說(shuō)的項(xiàng)目制里面的職能部門(mén)是不一樣的，從最表象來(lái)看，我們把各個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員匯集在一起，放在同一個(gè)辦公室，設(shè)計(jì)部就產(chǎn)生了，這個(gè)并不是這么簡(jiǎn)單匯集在一起，并不代表他們把在各項(xiàng)目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會(huì)更低效了，他們會(huì)在一起，必須是有一些無(wú)法實(shí)現(xiàn)的工作，才能成為一個(gè)職能部門(mén)，最起碼有一個(gè)比較在里面。 還以設(shè)計(jì)為例，左邊有是一個(gè)單項(xiàng)目制的運(yùn)營(yíng)體系，在設(shè)計(jì)這塊的職責(zé)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個(gè)設(shè)計(jì)圖紙到施工圖、服務(wù)、項(xiàng)目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實(shí)到財(cái)務(wù)指標(biāo)上，做一個(gè)成本的付款，這是非常簡(jiǎn)單的服務(wù)生產(chǎn)型的職能定義。 24 Page ? 25 房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)職能管理 右手邊同樣有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)三項(xiàng)，但是只是職能里面其中的一項(xiàng)了，而不僅僅是這一項(xiàng)，必須要在多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作的情況下，設(shè)計(jì)部要制定統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的設(shè)計(jì)流程，包括建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，這幾項(xiàng)在項(xiàng)目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒(méi)有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門(mén)，或者在本項(xiàng)目系統(tǒng)里面用，也沒(méi)有任何理由用到其他項(xiàng)目上去，因?yàn)槠渌?xiàng)目的老總可能整個(gè)編制都不一樣，兩個(gè)項(xiàng)目的老總對(duì)建筑師的使用是不一樣的，有的項(xiàng)目老總就認(rèn)為，建筑師就應(yīng)該多在家里看圖，把你手頭的專(zhuān)業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設(shè)計(jì)院盯得死的，這是你設(shè)計(jì)