【正文】 主題索引 ? 績(jī)效管理綜述 ?績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn) ?績(jī)效管理的成功要點(diǎn) ?組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 17 績(jī)效管理面臨的變革動(dòng)因 ? 知識(shí)經(jīng)濟(jì)和后工業(yè)社會(huì)來臨 ? 客戶需求瞬息萬變 ? 技術(shù)創(chuàng)新不斷加速 ? 產(chǎn)品生命周期不斷縮短 ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 18 挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求 問題： 傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)過分偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，古董式的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式仍在為信息時(shí)代的企業(yè)所采用。這些指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營(yíng)者怎樣改善業(yè)績(jī)。實(shí)際上，對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠(chéng)程度、流程的效率等因素進(jìn)行可靠的財(cái)務(wù)評(píng)估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠(yuǎn)無法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中獲得承認(rèn)。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對(duì)在今天及以后競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 19 挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求 對(duì)策： 解決這一問題的是綜合平衡計(jì)分卡（ Balanced Scorecard） , 這一由卡普蘭和諾頓在 1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認(rèn)可。平衡計(jì)分法把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 20 平衡計(jì)分法使經(jīng)理們從四個(gè)方面來考查企業(yè)，它為四個(gè) 基本問題提供了答案： 顧客如何看我們？（顧客角度） 我們必須擅長(zhǎng)什么？（內(nèi)部角度） 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ （創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度） 我們?cè)鯓訚M足股東？（財(cái)務(wù)角度） 挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 21 挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求 現(xiàn)金流 生存 各 分部的季度銷售增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)收入 成功 市場(chǎng)份額和權(quán)益報(bào)酬率 繁榮 新產(chǎn)品銷售所占百分比 新產(chǎn)品 按時(shí)交貨率 （由顧客評(píng)定 ） 供貨反應(yīng)靈敏 重要顧客的購買份額 優(yōu)先供貨商 財(cái)務(wù)角度 顧客角度 循環(huán)周期的成本報(bào)酬率 制造水平 工程效率 設(shè)計(jì)能力 相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度 新產(chǎn)品 引入 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間 技術(shù)領(lǐng)先 產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間 制造學(xué)習(xí) 占銷售額 8%產(chǎn)品所占百分比 產(chǎn)品重心 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 22 企業(yè)生命周期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系 企業(yè)發(fā)展階段 特征 對(duì)各類業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)注程度 財(cái)務(wù) 顧客 經(jīng)營(yíng) 員工 概念期 產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思 弱 弱 中 強(qiáng) 中 弱 中 強(qiáng) 中 中 強(qiáng) 強(qiáng) 中 強(qiáng) 中 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 中 強(qiáng) 中 強(qiáng) 中 企業(yè)規(guī)劃期 基礎(chǔ)建設(shè) 、 員工培訓(xùn) 、 市場(chǎng)調(diào)研 、 財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 、 銷售協(xié)議 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期 基礎(chǔ)建設(shè) 、 產(chǎn)品和服務(wù)升級(jí) 成長(zhǎng)期 收入增長(zhǎng) 、 成本控制 、 資本投資 、 員工成長(zhǎng) 穩(wěn)定期 獲得并保持顧客 、 關(guān)注經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)績(jī)效 衰退期 關(guān)注經(jīng)營(yíng)效率和成本降低 企業(yè)生命周期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 23 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素 問題： 傳統(tǒng)指標(biāo)（權(quán)益報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運(yùn)營(yíng)的增值效益。對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的盲目追求導(dǎo)致許多能提高帳面利潤(rùn)卻毀壞企業(yè)價(jià)值的管理行動(dòng)，使企業(yè)錯(cuò)誤地配置資源。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 24 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素 對(duì)策： EVA的出現(xiàn)給管理學(xué)帶來一場(chǎng)革命。 EVA是經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)的不同之處在于， EVA消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤(rùn)的所有資金的成本，它等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)再減去債務(wù)和股權(quán)的成本。研發(fā)費(fèi)用、品牌宣傳等被會(huì)計(jì)準(zhǔn)則列入成本的項(xiàng)目，在 EVA中被視為投資，這一調(diào)整使企業(yè)更易適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 25 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素 對(duì)策： EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績(jī)效度量指標(biāo)，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)人提供了一個(gè)共同的明確目標(biāo)，即盡可能多地提高 EVA?？紤]資金成本會(huì)迫使管理人員直接關(guān)注與庫存、應(yīng)收款以及資本設(shè)備有關(guān)的成本。可口可樂、利利制藥等應(yīng)用 EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績(jī)。 EVA在概念上是簡(jiǎn)單的，可將其恰當(dāng)?shù)厝谌胍患夜镜墓芾硐到y(tǒng)、激勵(lì)制度和企業(yè)文化中，仍是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 26 挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 問題： 現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，更不能科學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況。 供應(yīng)市場(chǎng) 采購 儲(chǔ)存 銷售 需求市場(chǎng) 企 業(yè) 內(nèi) 部 供給信息 / 增值流 / 工作流 需求信息 / 工作流 資金流出 財(cái)務(wù)與成本控制（資金流 /工作流） 資金流入 生產(chǎn) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 27 對(duì)策： 從供應(yīng)鏈管理的角度看，為了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果作出評(píng)價(jià)，對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系作出評(píng)價(jià)，企業(yè)應(yīng)考慮在現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)基礎(chǔ)上建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)一般從三個(gè)方面考慮：一是內(nèi)部績(jī)效度量，二是外部績(jī)效度量，三是供應(yīng)鏈綜合績(jī)效度量。 挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 28 挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 ? 內(nèi)部績(jī)效度量 內(nèi)部績(jī)效度量主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。常見的指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量等。 ? 外部績(jī)效度量 外部績(jī)效度量主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評(píng)價(jià)。外部績(jī)效度量的主要指標(biāo)有用戶滿意度等。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 29 挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 ? 綜合供應(yīng)鏈績(jī)效度量 綜合供應(yīng)鏈績(jī)效度量從總體上觀察透視供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。如果缺乏整體的績(jī)效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對(duì)用戶服務(wù)的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。綜合供應(yīng)鏈績(jī)效的度量主要從用戶滿意度、時(shí)間、成本、資產(chǎn)等幾個(gè)方面展開。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 30 ? 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理 ? 績(jī)效計(jì)劃過程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià) ? 績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同 ? 績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握 ? 短期績(jī)效與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的矛盾 挑戰(zhàn)四：績(jī)效管理的實(shí)施困境 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 31 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理 指標(biāo)是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ ? 戰(zhàn)略應(yīng)如何實(shí)施？ ? 戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)如何體現(xiàn)為具體的績(jī)效指標(biāo)？ ? 如何通過績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)對(duì)