【正文】 主題索引 ? 績效管理綜述 ?績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) ?績效管理的成功要點 ?組織績效與崗位績效實例分析 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 17 績效管理面臨的變革動因 ? 知識經(jīng)濟和后工業(yè)社會來臨 ? 客戶需求瞬息萬變 ? 技術(shù)創(chuàng)新不斷加速 ? 產(chǎn)品生命周期不斷縮短 ? 市場競爭日趨激烈 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 18 挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求 問題： 傳統(tǒng)的績效評價過分偏重財務(wù)指標，古董式的財務(wù)會計模式仍在為信息時代的企業(yè)所采用。這些指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。實際上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進行可靠的財務(wù)評估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠無法在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中獲得承認。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 19 挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求 對策： 解決這一問題的是綜合平衡計分卡（ Balanced Scorecard） , 這一由卡普蘭和諾頓在 1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認可。平衡計分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 20 平衡計分法使經(jīng)理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個 基本問題提供了答案： 顧客如何看我們？（顧客角度） 我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度） 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ （創(chuàng)新和學習角度） 我們怎樣滿足股東？（財務(wù)角度） 挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 21 挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求 現(xiàn)金流 生存 各 分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入 成功 市場份額和權(quán)益報酬率 繁榮 新產(chǎn)品銷售所占百分比 新產(chǎn)品 按時交貨率 （由顧客評定 ） 供貨反應(yīng)靈敏 重要顧客的購買份額 優(yōu)先供貨商 財務(wù)角度 顧客角度 循環(huán)周期的成本報酬率 制造水平 工程效率 設(shè)計能力 相對于計劃的實際引入進度 新產(chǎn)品 引入 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間 技術(shù)領(lǐng)先 產(chǎn)品成熟過程所需時間 制造學習 占銷售額 8%產(chǎn)品所占百分比 產(chǎn)品重心 創(chuàng)新與學習角度 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 22 企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系 企業(yè)發(fā)展階段 特征 對各類業(yè)績評價指標的關(guān)注程度 財務(wù) 顧客 經(jīng)營 員工 概念期 產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思 弱 弱 中 強 中 弱 中 強 中 中 強 強 中 強 中 強 強 強 強 中 強 中 強 中 企業(yè)規(guī)劃期 基礎(chǔ)建設(shè) 、 員工培訓 、 市場調(diào)研 、 財務(wù)經(jīng)營計劃 、 銷售協(xié)議 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期 基礎(chǔ)建設(shè) 、 產(chǎn)品和服務(wù)升級 成長期 收入增長 、 成本控制 、 資本投資 、 員工成長 穩(wěn)定期 獲得并保持顧客 、 關(guān)注經(jīng)營效率和財務(wù)績效 衰退期 關(guān)注經(jīng)營效率和成本降低 企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 23 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素 問題： 傳統(tǒng)指標（權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。對會計利潤的盲目追求導致許多能提高帳面利潤卻毀壞企業(yè)價值的管理行動，使企業(yè)錯誤地配置資源。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 24 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素 對策： EVA的出現(xiàn)給管理學帶來一場革命。 EVA是經(jīng)濟增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標的不同之處在于， EVA消除了傳統(tǒng)會計中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，它等于稅后經(jīng)營利潤再減去債務(wù)和股權(quán)的成本。研發(fā)費用、品牌宣傳等被會計準則列入成本的項目，在 EVA中被視為投資，這一調(diào)整使企業(yè)更易適應(yīng)新經(jīng)濟下的經(jīng)營環(huán)境。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 25 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素 對策： EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績效度量指標，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個人提供了一個共同的明確目標，即盡可能多地提高 EVA?？紤]資金成本會迫使管理人員直接關(guān)注與庫存、應(yīng)收款以及資本設(shè)備有關(guān)的成本?？煽诳蓸贰⒗扑幍葢?yīng)用 EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績。 EVA在概念上是簡單的，可將其恰當?shù)厝谌胍患夜镜墓芾硐到y(tǒng)、激勵制度和企業(yè)文化中，仍是一項富有挑戰(zhàn)性的工作。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 26 挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 問題： 現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運營情況。 供應(yīng)市場 采購 儲存 銷售 需求市場 企 業(yè) 內(nèi) 部 供給信息 / 增值流 / 工作流 需求信息 / 工作流 資金流出 財務(wù)與成本控制（資金流 /工作流） 資金流入 生產(chǎn) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 27 對策： 從供應(yīng)鏈管理的角度看，為了對整個供應(yīng)鏈的運行效果作出評價，對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系作出評價，企業(yè)應(yīng)考慮在現(xiàn)有評價指標基礎(chǔ)上建立供應(yīng)鏈績效評價體系。 供應(yīng)鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應(yīng)鏈綜合績效度量。 挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 28 挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 ? 內(nèi)部績效度量 內(nèi)部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價。常見的指標有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量等。 ? 外部績效度量 外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。外部績效度量的主要指標有用戶滿意度等。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 29 挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 ? 綜合供應(yīng)鏈績效度量 綜合供應(yīng)鏈績效度量從總體上觀察透視供應(yīng)鏈運作效率。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對用戶服務(wù)的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。綜合供應(yīng)鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 30 ? 績效指標的設(shè)定不夠合理 ? 績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價 ? 績效評價的公正難以得到員工的認同 ? 績效與激勵的掛鉤尺度難以把握 ? 短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾 挑戰(zhàn)四：績效管理的實施困境 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 31 績效指標的設(shè)定不夠合理 指標是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ ? 戰(zhàn)略應(yīng)如何實施？ ? 戰(zhàn)略目標應(yīng)如何體現(xiàn)為具體的績效指標？ ? 如何通過績效監(jiān)控指標對