【正文】 人震驚。 五糧液：兇猛的多元化浪潮 46 ? 有數(shù)據(jù)表明， 2023年 五糧液主營業(yè)務(wù)收入達(dá) ，凈利潤為 ，其中利潤總額與凈利潤與上年同期相比， 分別下降 %和 %。而同樣作為中國白酒業(yè)巨頭的 茅臺 ，其主營業(yè)收入遠(yuǎn)低于五糧液，但凈利潤卻 高出五糧液 3億元 ，主營業(yè)收入與凈利潤 比上年增長 30%以上 。 47 ? 從上世紀(jì) 90年代，五糧液就 暗涌擴(kuò)張，開始了它的多元化之路 。雄心之下，其很快從主業(yè)跨越 多個陌生行業(yè) ，并越走越遠(yuǎn)。 ? 1997年，五糧液首次投產(chǎn) 5萬噸 酒精生產(chǎn)線 ，不料剛一投產(chǎn)便告夭折；接著，又潛心打造號稱亞洲一流的 制藥集團(tuán) ，但又無疾而終；隨后，其又投資 4億元，創(chuàng)立 環(huán)球塑膠有限公司，由于當(dāng)?shù)仉娏o法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時斷時續(xù)。 48 ? 1998年五糧液入主 華西證券 ，雖與四川省國資局達(dá)成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，但在股權(quán)過戶前宣告終止； 2023年 11月進(jìn)軍 服裝業(yè) ， “ 五糧液 ” 命名的系列服裝露臉市場，但由于品牌定位不準(zhǔn)，最終 “ 衣 ” 然不出色。 49 ? 在多元化經(jīng)歷了 6年之痛后， 2023年，五糧液不但沒有從中汲取教訓(xùn)，反而 一路 “ 發(fā)飆 ” ， 欲攜 100億元巨資殺進(jìn) 芯片行業(yè) ，引起業(yè)界震驚。雖然這一說法不久即遭到了五糧液的否定，但隨后傳出的五糧液公司總投資 汽車模具 的消息，卻得到了證實。 50 ? 2023年，五糧液在一次新聞發(fā)布會上宣布，進(jìn)軍 柴油發(fā)動機(jī)制造業(yè) 。五糧液證實，他們已經(jīng)開始大動干戈。 ? 最明顯的是 2023年 2月，五糧液集團(tuán)宣布投資 1億元涉足 日化業(yè) 。此后，其兩個洗護(hù)品牌 “ 互美 ” 、 “ 絲姿 ” 全面挺進(jìn)全國市場。而現(xiàn)在，這 兩個品牌卻不溫不火 。 51 ? 事實證明，迄今為止，五糧液除了在與酒業(yè)密切相關(guān)的 印刷公司、以塑膠和模具為主的普什公司和玻璃公司實現(xiàn)盈利 外， 其他投資都沒有獲得預(yù)期的收益，有的甚至血本無歸。 ? 由此可見，五糧液利潤率的下滑，并不是來自主業(yè)品牌的市場，而是 自己墜入了盲目擴(kuò)張的陷阱。 52 分析結(jié)論 ? 企業(yè)戰(zhàn)略不明確，投資方向散亂飄 要對企業(yè)進(jìn)行 戰(zhàn)略分析， 找準(zhǔn) 企業(yè)的定位， 從而 選擇投資方向。 也可以考慮 分散投資 而降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，但這是要 在主業(yè)發(fā)展 到一定階段以后才可以的，并且企業(yè)必須 具有 多元化業(yè)務(wù)的 運(yùn)作能力 。 53 ? 投資論證不充分 ， 決策程序不科學(xué) 在對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，決定了投資方向與目標(biāo)后，企業(yè)的項目還是有許多選擇，到底哪些項目可以上，哪些項目不可以上，企業(yè)還需要經(jīng)過 科學(xué)的決策方法 進(jìn)行投資決策。 54 ? 經(jīng)濟(jì)評價很重要，決策還要講政治 投資項目評估應(yīng)進(jìn)行多目標(biāo)下的衡量，尤其不惟經(jīng)濟(jì)效益， 應(yīng)看到頂目之外的長遠(yuǎn)和附加價值 。企業(yè)投資更應(yīng)熟知 “ 項目內(nèi)損失，項目外彌補(bǔ) ” 、 “ 醉翁之意不在酒 ” 的大智慧秘訣。 企業(yè)家在項目投資上要有點(diǎn)政治家的眼光和魄力 。 55 ? 融資管理的內(nèi)容 ? 融資決策的依據(jù) ? 企業(yè)融資案例分析 56 的內(nèi)容 ? 確定融資額度及時間安排 數(shù)量上保障生產(chǎn)經(jīng)營的需要 時間上滿足工程施工的進(jìn)展 效益上注意閑置和短缺成本 57 ? 選擇融資渠道與方式 企業(yè)資金籌資的主要渠道： 國家資金 銀行資金 非銀行金融機(jī)構(gòu)資金 法人資金 個人資金 外商資金 內(nèi)部留存資金 58 長期資金籌集的方式 吸收直接投資 發(fā)行股票籌資 權(quán)益資本籌資 留存收益籌資 各種借款籌資 發(fā)行債券籌資 負(fù)債資本籌資 融資租賃籌資 59 ? 關(guān)注資金結(jié)構(gòu)及財務(wù)風(fēng)險 權(quán)益資本與債務(wù)資本的結(jié)構(gòu) 長期資本與短期資本的結(jié)構(gòu) 長期資產(chǎn)與短期資產(chǎn)的結(jié)構(gòu) 財務(wù)杠桿與財務(wù)風(fēng)險 60 ? 衡量資金成本及企業(yè)收益 低成本原則 成本為收益服務(wù)原則 通過組合降低資金成本 61 （ 1）企業(yè)戰(zhàn)略分析 ? 企業(yè)的 發(fā)展歷程 是怎樣的 ? ? 企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃制定及實施情況 如何？ ? 企業(yè) 融資環(huán)境及融資能力 怎樣 ? ? 企業(yè)的 融資戰(zhàn)略如何支持企業(yè)總體戰(zhàn)略 ? 62 （ 2）融資財務(wù)分析 ? 企業(yè)的 綜合財務(wù)狀況分析 ：盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力分析。 ? 企業(yè)籌資活動的 現(xiàn)金流入、流出怎樣 ?占企業(yè)總現(xiàn)金流入、流出比重如何 ?籌資活動凈流量占企業(yè)總現(xiàn)金流量的比重是多少 ? ? 企業(yè) 投資活動現(xiàn)金流出與籌資活動現(xiàn)金流入 是怎樣的關(guān)系？在 時間上 是否能匹配 ? 63 ? 企業(yè)各種融資方式的 融資額度占總的融資額度的比重如何 ?其中權(quán)益資本融資、債務(wù)資本融資的比重是怎樣的 ?長期融資與短期融資的結(jié)構(gòu)如何 ? ? 企業(yè)的 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)如何 ？其中流動資產(chǎn)、長期資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重各是多大 ? ? 企業(yè)各項融資的 資本成本是多大 ?是否低于企業(yè)的總資產(chǎn)報酬率？ 64 ? 案例 1迪斯尼公司的籌資方案 1995年，迪斯尼公司 斥 190億美元巨資收購 美國廣播電視網(wǎng) ，一躍成為世界 第二大媒介和娛樂業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，可以視為其融資擴(kuò)張策略的經(jīng)典之筆。 2023年，迪斯尼又斥資 534億美元收購 了 ?？怂辜彝ト蚬?，將其并入迪斯尼家庭。 65 在 1995年的并購過程中 ，為了籌集并購所需的巨額資金，迪斯尼公司 從兩個渠道入手 ，分別進(jìn)行了 債務(wù)融資 和 股權(quán)融資 ，融資總額高達(dá) 188億美元。而并購所需要支付的資金為 190億美元。由于迪斯尼公司的經(jīng)營活動現(xiàn)金流可以滿足其日常的投資，所以 對外融資部分主要用于其并購行為 ?？梢?，迪斯尼公司的 融資計劃與并購需求在 金額上相當(dāng) ，在融資的 時間 安排 上 也非常 吻合 。 66 2023年 7月 23日 ，迪斯尼公司以 金， 收購 ?？怂辜彝ト蚬尽５纤鼓?53億美元的出價包括 30億美元現(xiàn)金外加 繼承，在 2023—2023年兩個會計年度支付。 公司為了準(zhǔn)備這次并購， 在 2023年 大幅度 削減了 億美元的長期債務(wù)，將 2023年的債務(wù)比率降至％，為公司近 10年來的最低水平。 2023年，為了支付并購費(fèi)用，迪斯尼 重新進(jìn)行了 20億美元的債務(wù)融資 ，負(fù)債比率重新上升至 28． 3％。而2023年，公司 再度通過長期債務(wù)融資， 長期債務(wù)總額從 95億美元增加到了 150億美元?？?cè)谫Y額 55億美元，同并購需求吻合。 67 迪斯尼公司由于 經(jīng)營業(yè)績良好 ，因此日常性投資項目可以從經(jīng)營現(xiàn)金流中獲取，不需要用凈的融資現(xiàn)金流來補(bǔ)充投資，這就使公司 掌握了融資的主動性 。既能夠 主動借債、享受債務(wù)優(yōu)惠 ，又可以 控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險 。同時，在面臨較大的并購需求時， 能夠主動改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，使公司可以進(jìn)行低成本的、有效率的融資，來滿足投資行為的需要 。 68 ? 分析結(jié)論： 企業(yè)的融資總是與企業(yè)的投資需求相適應(yīng)的。 企業(yè)在決定融資需求時必須 “ 量出為入 ” 融資總額匹配與融資時間匹配。 69 ? 案例 2 大宇集團(tuán)公司的解體 ? 大宇集團(tuán)于 1967年開始奠基建廠、經(jīng)過 30余年發(fā)展，大宇成為韓國最大企業(yè)現(xiàn)代集團(tuán)的龐大商業(yè)帝國。大宇是 “ 章魚足式 ” 擴(kuò)張模式的積極推行者， 認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地，即所謂的 “ 大馬不死 ” 。 ? 據(jù)報道， 1993年 金宇中 提出 “ 世界化經(jīng)營 ” 戰(zhàn)略時，大宇在海外的企業(yè)只有 15家，而到 1998年底已增至 600多家， “ 等于每 3天增加一個企業(yè) ” 。 70 ? 1997年底韓國發(fā)生金融危機(jī)后 ，其他企業(yè)集團(tuán)都開始收縮、但大宇仍然我行我素、結(jié)果債務(wù)越背越重。尤其是 1998年初，韓國政府提出 “ 五大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行自律結(jié)構(gòu)調(diào)整 ” 方針后，其他集團(tuán)把結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)放在改革財務(wù)結(jié)構(gòu)方面、努力減輕債務(wù)自擔(dān)。大宇卻認(rèn)為， 只要提高開工率，增加銷售額和出口，就能躲過這場危機(jī)。 之后，它繼續(xù)大量發(fā)行債務(wù)，進(jìn)行 “ 借貸式經(jīng)營 ” 。 1998年大宇發(fā)行的公司債務(wù)達(dá) 7萬億韓元 (約 58． 33億美元 )。 71 ? 1998年第 4季度， 大宇的債務(wù)危機(jī)已初露端倪 ，在各方援助下才通過債務(wù)災(zāi)難。此后，在嚴(yán)峻的債務(wù)壓力下，大夢方醒的大宇雖做出了種種努力，但為時巳晚。 1999年 7月中旬，大宇向韓國政府發(fā)出求救信 。 7月 27日 ，大宇因 “ 延遲重組 ” ，被韓國 4家債權(quán)銀行接管。 8月 11日 ，大宇在壓力下屈服，割價出售兩家財務(wù)出現(xiàn)問題的公司； 8月 16日 ，大宇與債權(quán)人達(dá)成協(xié)議， 在 1999年底前 ，出售盈利最佳的大宇證券公司，以及大宇電器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽車項目資產(chǎn)免遭處理。 72 ? “8月 16日協(xié)議 ” 的達(dá)成，表明大宇已處于破產(chǎn)清算前夕，遭遇 “ 存 ” 或 “ 亡 ” 的險境。由于在此后的幾個月中， 經(jīng)營依然不善，資產(chǎn)負(fù)債率仍然居高， 1999年 11月 3日，大宇集團(tuán)向新聞界正式宣布， 該集團(tuán)董事長 金宇中 以及 14名下屬公司的總經(jīng)理決定辭職 ，以表示 “ 對大宇的債務(wù)危機(jī)負(fù)責(zé)，并為推行結(jié)構(gòu)調(diào)整創(chuàng)造條件 ” 。 73 最近新聞 ? 中新網(wǎng) 11月 3日電韓國首爾高等法院刑事 4部今天判決韓國大宇集團(tuán)前主席 金宇中 8年半有期徒刑 、1千萬韓元罰款 以及 。 ? 宣判書稱，金宇中利用循環(huán)信用證做保 騙取貸款的罪行，合當(dāng) 1年有期徒刑。指示其屬下子公司粉飾會計， 利用虛假報表騙取貸款 ，并轉(zhuǎn)移貸款款項至國外，違犯了外換管理法；利用 英國倫敦BFC(British Finance Center)集資 ，并且公款私用； 對于屬下進(jìn)行不正當(dāng)指示 ，使其觸犯商業(yè)犯罪等行為合當(dāng) 7年半有期徒刑。（ 2023年） 74 ? 分析結(jié)論 企業(yè)籌資要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 良好的經(jīng)營業(yè)績是償債的基礎(chǔ)保障之一 籌資中良好的信用很重要 資本結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)要合理 75 第 3章 貨幣資金的管理 ?貨幣資金管理的目標(biāo) ?管理中存在的問題 ?資金管理的基本措施 76 ? 流動性。 企業(yè)應(yīng)保證充足的現(xiàn)金，支付各項支出。 ? 安全性。 企業(yè)要對現(xiàn)金進(jìn)行支付控制，以保證現(xiàn)金的支出是安全的。 ? 盈利性。 現(xiàn)金的占用是有機(jī)會成本的，貨幣資金的過度占用會影響企業(yè)將資金投向更有利的投資項目，從而影響企業(yè)的盈利性。 77 ? 制度不全，有章難循 ? 資金分散，效率低下 ? 監(jiān)控乏力，手段落后 ? 資金匱乏，實力不足 78 ? 貨幣資金的預(yù)算 ? 貨幣資金的控制 ? 貨幣資金的預(yù)警 79 ? 確保 在需要時有可供的貨幣資金 。 ? 識別出貨幣資金短缺 ，以采用適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施。 ? 發(fā)現(xiàn)多余貨幣資金 ，以便在必要時可以將其投入到盈利性較好的地方。 80 ? 貨幣資金的會計控制 手續(xù)與程序 票據(jù)與記錄 授權(quán)與批準(zhǔn) ? 貨幣資金的組織控制 分散管理方式 統(tǒng)收統(tǒng)支方式