【正文】 進計劃并上報領導； 實施能力型目標管理要遵循哪些步驟？（ 2） ?領導對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工； ?員工結(jié)合領導看法，制定出正式個人目標，在目標中列明需要的援助和權(quán)限報公司專職管理部門； ?專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行； 實施能力型目標管理要遵循哪些步驟？（ 3） ?員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關(guān)的協(xié)助； ?年終員工先對完成情況進行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結(jié)合起來。 個人能力型目標管理的優(yōu)點 ⑴目標是自發(fā)、自主制定的，不是上級分配的，員工實現(xiàn)目標的熱情高，動力大。 ⑵ 自己找不足，定目標，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才； ⑶對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合。 個人能力型目標管理的缺點 ⑴目標之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標可能導致忽視全公司目標； ⑵以個人為中心，整體 觀念、團體合作精神差； ⑶因為沒有可遵循的上級目標，好目標難以制定，甚至于有敷衍了事的可能； ⑷常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。 運用開發(fā)能力型目標管理術(shù)的要領 (1) ⑴員工應該了解能力的提高是為改進工作質(zhì)量服務的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個人目標要兼顧公司整體目標，目標之間要加強聯(lián)系，能形成目標體系更好。為此要加強目標之間的協(xié)調(diào)，鼓勵員工間的合作，增強團隊意識，嚴禁放任自流，各行其是。 運用開發(fā)能力型目標管理術(shù)的要領 (2) ⑵加強公司經(jīng)營計劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動，為員工尋找自身缺陷，制定個人目標提供方向。上級領導在對下屬提交的工作計劃發(fā)表意見時，要有意識地把公司的整體要求、長遠要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成下屬個人目標的一部分； 運用開發(fā)能力型目標管理術(shù)的要領 (3) ?⑶通過個人目標與業(yè)績考核相聯(lián)系、嚴把實現(xiàn)個人目標需要的條件關(guān)等方式，加強對個人目標實施的控制，定期舉辦上下左右交流會，促進合作，施加影響。 運用開發(fā)個人能力型目標管理術(shù)的口訣 ? 個人目標要訂好，公司方向宣傳早，缺陷討論要大搞； ? 自發(fā)制定目標好，交流合作不可少，目標聯(lián)系要盯牢； ?自我管理效能高，權(quán)力下放不可少，還要溝通和協(xié)調(diào)。 因地制宜選擇兩種目標管理法 (1) ?種方式融合在一起 。 ? ， 現(xiàn)場作業(yè)使用提高業(yè)績型 ， 職能部門的工作使用開發(fā)能力型 ? ， 越往上 ， 越需要增加 “ 提高業(yè)績型 ” 比重；越往下 ， 越需要增加 “ 開發(fā)能力型 ” 的比重 。 （ ？ 越往上開發(fā)能力越困難；能力是綜合的 ， 其最佳體現(xiàn)是業(yè)績；下層分工細 ， 不是每個人的工作都與業(yè)績有直接聯(lián)系 ， 則更應從能力上改進 ， 如商場營業(yè)員微笑服務的能力 ，個人業(yè)績不是個人能決定的 ， 與進貨等有關(guān) 。 ） 因地制宜選擇兩種目標管理法 (2) ? 中小企業(yè)更注重業(yè)績型目標管理 ，大型企業(yè)則一般兩者兼顧 。 ?（ 中小企業(yè)組織簡單 ， 以直線部門為主；生存壓力超過發(fā)展問題 ， 無暇顧及員工能力的提高；大企業(yè)既需要開發(fā)能力型來打破官僚主義 ， 激發(fā)活力和創(chuàng)造精神；也需要業(yè)績型來加強企業(yè)各項工件的整體性 ， 防止小團體主義 ） 選擇 3— 根據(jù)企業(yè)特性確定 ?四種管理形態(tài) 內(nèi)部控制 松散 嚴密 領導作風 主動 專制 貫徹 被動 放任 官僚 四種管理形態(tài)的比較 (1) （ 1） 貫徹型：計劃能得到很好地貫徹 ， 管理良好 ， 業(yè)績高；工作嚴格按計劃進行 ， 領導意圖必須貫徹 ，個人創(chuàng)新和積極性受到限制 。 “ 各人自掃門前雪 ” （ 2） 專制型：工作依賴上層推動 ，基層人員積極性不高 。 “ 高層忙得團團轉(zhuǎn) ， 下面卻在打毛線 ” 。 四種管理形態(tài)的比較 (2) （ 3） 官僚型：組織形態(tài)完整 ， 能處理例行公事 。 會議多 ， 領導能力差 。“ 不求有功 ， 但求無過 ” 、 “ 不請假 ， 不遲到 ， 不工作 ” 。 （ 4） 放任型：民主，適于獨立性強的工作人員。管理松散，因缺乏必要的上級指示而致績效差?！敖M織渙散，考核不嚴密?！? 根據(jù)企業(yè)特性選擇的基本原則 ?貫徹型 ―――― 個人能力型； ?放任型 ―――― 業(yè)績型； ?官僚型 ―――― 能力型與業(yè)績型； ?專制型 ―――― 業(yè)績型與能力型 根據(jù)企業(yè)特性選擇原則的靈活性 要根據(jù)一些因素調(diào)整 ?*企業(yè)市場是成長型還是衰退型； ? *勞動密集型還是資本 、 技術(shù)密集型； ?＊員工發(fā)揮好還是不好 ， 員工能力要不要再訓練； ?＊企業(yè)人際關(guān)系好還是不好 。 ?舉例：如專制型建議采用業(yè)績型，但如果員工技術(shù)水平低，士氣不高，則也可采用能力型。 三、企業(yè)推行目標管理的方法 —— 企業(yè)流程與結(jié)構(gòu)調(diào)整（ 1） 流程再造：結(jié)合信息技術(shù)按項目再造流程 結(jié)構(gòu)調(diào)整 —— 分廠（事業(yè)部）時代 再造目標管理是一項系統(tǒng)工程，實施目標管理對企業(yè)要傷筋動骨，比如，為了便于制定目標和考核目標，可能需要將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行重新布局。就象我國國企實施經(jīng)濟責任制一樣，將某個車間或某幾個車間及為它們服務的相關(guān)機構(gòu)組成分廠，實施獨立核算。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關(guān)系明晰化，分清責任， 明確權(quán)利，為制定和實施目標以及年終對目標成果的考核提供基礎平臺。試想，如果兩個單位之間的聯(lián)系非常緊密，你中有我，我中有你，那么是很難制定各自獨立于對方的目標，即使勉強制定了各自的目標，由于執(zhí)行目標的行為互相關(guān)聯(lián)，一家執(zhí)行的情況對另一家影響巨大，那么完成或未完成目標的責任到底誰來承擔就很難說得清。這種調(diào)整涉及的利益關(guān)系錯綜復雜，不是一件很容易的工作，所以推行目標管理不能不慎重 企業(yè)推行目標管理的方法 —— 確定目標管理的推行范圍 也稱為目標管理推行的深度，就是指目標管理從哪里開始搞起，先將它推行到什么單位，推行到哪一個層次？換句話說，就是企業(yè)哪些部門搞目標管理，哪些部門不搞目標管理；哪些人執(zhí)行目標管理，哪些人不執(zhí)行目標管理。 目標管理的推行范圍 推行方法 1 問：改革有哪兩種方式 ？ （ 1） 漸進式：就是先將目標管理推行到企業(yè)一部分單位和人員 ， 其他單位和人員暫時不搞目標管理 ， 再通過前者的示范 、 經(jīng)驗的推廣 ， 然后推行到整個企業(yè)和所有人員的一種推行方式 。 （ 2）激進式：在推行目標管理之初，就一次性覆蓋所有單位和人員，把所有部門和所有員工都納入到目標管理的范圍和對象中來。 激進式與漸進式的比較 項目 急進式 漸進式 難易次序 先難后易 先易后難 受阻程度 先大后小 先小后大 推行速度 快 慢 成果表現(xiàn)速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套 ,不易走形 難配套 ,易走形 徹底性 徹底 難徹底 決定適用范圍要考慮的因素 項目 激進式 漸進式 企業(yè)規(guī)模的大小 小 大 業(yè)務內(nèi)容 單純 業(yè)務綜合 管理水平 高 低 籌備時間 充足 短 推行目標管理的方法 —— 宣傳術(shù) 宣 傳 訓 練 內(nèi) 容 （ 1） 說明推行目標管理的原因和目的――危機；效益 （ 2） 講解什么是目標管理及實施步驟――管理方式的轉(zhuǎn)變區(qū)別 （ 3） 講解如何制定目標及什么樣的目標是好目標； （ 4） 說明總目標是如何制定的及它與其他目標之間的關(guān)系； ?（ 5） 說明各種目標管理工具 ， 如目標卡 ， 如何填寫與使用； ?（ 6） 講解如何對目標實施過程進行檢查和控制 ―― 各方面的責 、 權(quán) 、利關(guān)系； ?（ 7） 講解目標完成情況的考核及獎懲辦法 。 四、如何制定目標？ ?案例：老爸給上高中的兒子確定的目標是考上大學 ?上大學就是目標嗎？ 讓員工自己制定目標 ?目標是員工自主制定 、 自愿執(zhí)行并完成的目標 。 這是目標管理的起點 ， 目標管理大廈的基石 。 如果采取當前我國許多企業(yè)制定經(jīng)濟責任制那樣 ， 將層層分解下來的目標由上級硬性指定為下屬必須完成的目標 ，就違背了目標管理 “ 民主領導 、 參與管理 ”的根本精神 ， 大廈將傾是很自然的事 。 ?是不是一切由員工說了算 ？ 如果這樣如何實現(xiàn)公司的整體利益 ？ 當然不是這樣 ， 要注意三點： “讓員工自己制定目標 ”三要點 員工目標必須與公司總目標和部門目標相配合 ， 以確保上級目標的完成。 領導采取雙向溝通 、 討論方式 ， 以協(xié)助的身份參與員工目標的制定 。 下屬員工參與制定總目標和部門目標 。 目標項目要濃縮在 5項以內(nèi)， 并按重要次序降序排列 見下表： 減少目標數(shù)目的根本方法 ?“勞動分工可以減少目標的數(shù)目， …… 大家公認，這是使用個人與集體的最好方法。 …… 其結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力分散。” ——H法約爾《工業(yè)管理與一般管理》 ?如果目標項目太多，無法濃縮到 5項內(nèi)，則顯然分工不徹底。比如為一定數(shù)目的設計師配置共有的助理設計師就可以把其他工作交給助理來做?！爸砉ぷ鳌币部梢酝ㄟ^設計師辦公室來完成。 ?要注意 ， 考核標準也是目標的一部分 。 ?互動－沒有列入目標的工作會不會忽視 ？ 沒有列入的工作一般是例行公事 ， 做好這些工作是目標的基礎 第二營業(yè)部經(jīng)理 2023年目標 序號 重要權(quán)數(shù) 目標項目 完成標準 1 40％ 滯銷商品減少 30％ 2 30％ A 商品銷售增加 17％ 3 20％ 資貨延遲次數(shù)降低 每月不超過1次 4 10％ 在西北市（西安）建一家分店 4月底 目標要數(shù)量化和具體化 ?202391我要上北京大學 — 這才是目標 ?目標＝目標項目 ＋ 完成標準 ? ? 盡量具體化 盡量數(shù)量化 ? ? 目標＝北京大學 + 202391 ? 目標 =滯銷品減少 ＋ 30％ ?如果將目標改為：“增加銷售”，則既不具體，也沒有數(shù)量標準，執(zhí)行和考核都非常困難。 目標如何具體化？ 目標 目標項目 完成標準 目標 滯銷品減少 30％ ﹦ 盡量 具體化 盡量 數(shù)量化 直線部門好具體化、數(shù)量化；職能部門難辦，有沒有方法解決？日程化 ?下面以 “ 財務部目標 ” 為例 ， 說明怎樣把職能工作具體化和數(shù)量化 。 ?具體化過程：目的 “ 避免出現(xiàn)財務錯誤 ” 調(diào)查 “ 有哪些錯誤 ” 把錯誤具體化為 “ 憑證填寫錯誤 、出納錯誤 、 結(jié)算錯誤等 ” ； ?數(shù)量化過程：目的 “ 每項錯誤數(shù)量化 ” 調(diào)查 “ 每項錯誤以往發(fā)生次數(shù) ” 把錯誤數(shù)量化為 “ 憑證填寫錯誤不超過 4次等 ” ?目標＝憑證填寫錯誤一年不超過 4次。 其他要領 － “ 跳進來摘葡萄 ” 。 平衡：增加市場占有率還是提高銷售額 ？ 其他要領（續(xù)） ：不僅個人目標、部門目標、總目標要配合，而且部門目標也要配合。 如 :生產(chǎn)部減少不合格率為 10％，結(jié)果交貨延遲 10天，成本上升 20元／件。 共同討論制定部門目標的工作步驟 1 (1)上司把上級和左右部門目標及工作方針提示出來 （ 具體化且數(shù)量不要太多 ）； (2)上司說明本部門的目標完成情況 、 未完成目標的原因及以后可能會遇到的問題； (3)下屬介紹自己的目標完成情況 ， 分析未完成目標的原因 ， 說明下一期的目標計劃 。 共同制定部門目標步驟 2 (4)共同討論找出 “ 我們的部門目前面臨的問題 ” 。 (5)認清存在的問題后 ， 共同考慮 “ 什么是我們部門當前的主要任務 ” 。 (6)討論并列出下一期的重點目標項目及完成標準 。 (7)擬定行動方案 （ 完成目標的措施 、 方法 、程序 ） 。 (8)劃