【正文】 的角色，把世界帶入噴氣式時代（ 1950年） ?波音公司價值觀 —— 領導航空工業(yè)，永為先驅；應付重大挑戰(zhàn)和風險；產(chǎn)品安全與品質；正直與合乎倫理的業(yè)務；“吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業(yè)”。 ?蘋果電腦公司愿景：讓每人擁有一臺計算機 ?蘋果電腦公司使命：藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。 ?蘋果電腦公司核心價值觀：提供大眾強大的計算能力 ?華為公司愿景 —— 豐富人們的溝通和生活 ?華為公司使命 —— 聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品 像對待技術創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新 讓更多的人獲得更新、更好的技術 最低的總體擁有成本（ TCO），更高的工作效率 聯(lián)想案例 ? 創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標。為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，聯(lián)想制定了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略主要包括“ 三步曲 ”和“ 三個發(fā)展策略 ”。 “ 三步曲 ”: ? 第一步 ，在海外建立一個貿(mào)易公司，進入國際流通領域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。 1998年 4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時僅投資 90萬港幣， 3個月就收回全部投資，第一年營業(yè)額高達 。 ? 第二步 ，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團公司。這是整個外向型事業(yè)的重心所在，是關鍵的一步。 1989年 11月 14日，北京聯(lián)想計算機集團公司正式宣告成立，是實現(xiàn)這一步的重要標志。 ? 第三步 ，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟，努力躋身于發(fā)達國家計算機產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于 1993年實現(xiàn)。 “三個發(fā)展策略”： ? “瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(yōu)勢互補之意。香港聯(lián)想公司是由 3家各有優(yōu)勢的公司合資而成，其中，香港導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗。另一家中國技術轉讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于技術和人才實力在香港無與倫比。 ? 在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結構上，聯(lián)想也運用了互補原理。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時香港移民傾向嚴重，缺少高技術人才?；谶@種情況，公司決定派一批高技術人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內(nèi)。 ? “田忌賽馬”的研究開發(fā)策略。 戰(zhàn)國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝?，F(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。當時 286微機在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機可以與他們較量。 ? 從技術上說，在國際市場上 286屬于中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣。于是公司投入較為充裕的資金，調動一流技術人才，在認真分析了國際上各種類型的 286之后，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設計出來的機器成為上乘產(chǎn)品，性能遠遠優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當?shù)氐漠a(chǎn)品。 ? “汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略。公司領導幾次去歐美計算機展覽會，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品。由此他們認識到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質低價。由于公司技術和人才實力強，國內(nèi)勞動力便宜，生產(chǎn)成本低，完全可以做到這一點。聯(lián)想286可以說達到了“汾酒”的質量，但賣的是“二鍋頭”的價格。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進了國際市場。 案例啟示 聯(lián)想集團創(chuàng)造了極為豐富、極為寶貴的成功經(jīng)驗，這些經(jīng)驗融匯在整個案例之中，概括起來，主要有以下幾個方面： ? 能正確確定企業(yè)的宗旨和目標，并成為指導企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨：以科研成果為國民經(jīng)濟作貢獻。他們把“創(chuàng)辦計算機產(chǎn)業(yè)，躋身國際市場”作為聯(lián)想人的共同理想和目標。 ? 善于制定并實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。從 1988年開始，聯(lián)想就制定并實施了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略，并達到了預期的目標。 1998年，聯(lián)想又制定了一個面向未來的跨世紀發(fā)展戰(zhàn)略和策略，這一戰(zhàn)略正在有效地實施之中。 第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? 知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。 —— 《 孫子兵法 》 攻謀篇 ?沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，它又象流浪漢一樣無家可歸。 —— 僑爾 ?羅斯和邁克爾 ?卡米 ?不謀萬世者 ,不足謀一時； 不謀全局者 ,不足謀一域。 — [清 ] 陳澹然 《 寤言二遷都建藩議 》 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 “ 戰(zhàn)略 ” 一詞為 strategy， 最早來源于希臘語的 stratagia， 意為軍事將領 、 地方行政長官 。 后來演變成軍事術語 ， 指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略 。 從軍事上說 ，戰(zhàn)略就是將軍用兵的藝術 ， 是指導戰(zhàn)略全局的謀略 。 ? 公元 579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為 《 stratajicon》 的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。 ? 在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的 《 孫子兵法 》 被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。 ? 在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。 （ 1） 安索夫 （ H． I． Ansoff） (影響世界進程的 100位管理大師 ,排名 75) 企業(yè)戰(zhàn)略是 1965 年 美 國 管 理 學 家 安 索 夫(Ansoff)在 《 企業(yè)戰(zhàn)略 》 中最早指出 。 經(jīng)過多年的發(fā)展 ， 目前的含義一般是指 企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展 ， 在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎上 ， 對企業(yè)的目標 、 經(jīng)營方向 、 重大經(jīng)營方針 、實施步驟作出總體性的謀劃 。 企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定 ， 其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關的全部活動 ， 應具有對整體市場的綜觀全局的能力 ， 其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關系的透視性 、 相關性 、 前瞻性 、 客觀性的思維 。 （ 2） 安德魯斯 （ K． Andrews）（ SWOT發(fā)明人 ） 1965年 ， 美國哈佛商學院教授安德魯斯認為 ， 企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式 ， 它決定和揭示企業(yè)的目的和目標 ， 提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃 ， 確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務 ， 明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型 ， 以及決定企業(yè)應對員工 、 顧客和社會作出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻 。 加拿大麥吉爾大學管理學教授明茨伯格對于企業(yè)戰(zhàn)略的定義有著他自己的獨到之處 。 他提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的 ， 即計劃 （ plan） 、 計策 （ ploy） 、 模式 （ pattern） 、 定位 （ position） 和觀念（ Perspective） 構成了企業(yè)戰(zhàn)略的 5P。 亨利 明茨伯格 （ H． Mintzberg） (影響世界進程的 100位管理大師 ,排名 58) ?戰(zhàn)略泛指企業(yè) 重大的 、帶有 全局性 和 決定性 的謀劃。 ?企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有全局性、長期性特征，并且涉及到企業(yè)大量資源的配置問題，需要考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的諸多因素。 ?制定企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題是經(jīng)營方向的選擇。經(jīng)營方向選擇正確，會大大推動企業(yè)的發(fā)展；否則會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。 戰(zhàn)略的重要性 管理大師彼得 .德魯克曾經(jīng)說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向 。 天（一般環(huán)境）：政治、經(jīng)濟、社會、技術、自然 地（行業(yè)環(huán)境）：競爭力量分析 彼（競爭對手） 己（企業(yè)自身）：價值鏈 顧客（目標市場）：總體市場分析 ——市場細分 ——目標市場確定 ——產(chǎn)品定位 戰(zhàn)略制定的原則：揚長避短；趨利避害；滿足顧客 戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境 環(huán)境因素類型 ?宏觀環(huán)境因素 ?微觀環(huán)境因素 ?行業(yè)環(huán)境因素 ?競爭環(huán)境因素 行業(yè)環(huán)境 企業(yè) 競爭環(huán)境 經(jīng)濟 政治、法律 技術 社會文化 企業(yè)與環(huán)境因素間關系 企業(yè) 法律和政治 宏觀環(huán)境 客戶 新進入者 供應商 競爭 對手 代替品 經(jīng)濟 技術 社會價值觀 競爭 環(huán)境 企業(yè) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ?外部一般環(huán)境 ?行業(yè)環(huán)境 ?競爭對手 ?企業(yè)自身 ?顧客（目標市場） （一）外部一般環(huán)境 (天 ) ?外部一般環(huán)境，是在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境。其大致可歸納為：政治、社會、經(jīng)濟、技術、自然 五方面。 ?政治與法律環(huán)境 (Political) ?經(jīng)濟環(huán)境 (Economical) ?技術環(huán)境 (Technological) ?社會和文化環(huán)境技術 (Social) ?自然環(huán)境 ? 政治環(huán)境。 國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。 ? 經(jīng)濟環(huán)境。 宏觀經(jīng)濟環(huán)境指一個國家的人口 數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等。 ? 社會文化環(huán)境： 一個國家地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。 ? 技術環(huán)境： 與經(jīng)營活動有關的技術手段的發(fā)展變化，還有國家的科技相關政策；該領域的技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額；技術轉移和技術商品化速度；專利及其保護情況等。 ? 自然環(huán)境： 是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源以及環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的問題。自然資源與企業(yè)的廠址選擇、原材料供應、產(chǎn)品輸出等方面有著密切的聯(lián)系。 小案例：哈默的生財之道 19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。 1919年美國國會通過憲法第 18號修正案，即 《 全國禁酒令 》 ，規(guī)定自次年起正式生效。 美國大組織家哈默 1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林 羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默深入研究了當時美國的國內(nèi)形勢，分析結果認定羅斯福會掌握美國政權，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領中提過要廢除 《 全國禁酒令 》 。 哈默認為，一旦羅斯福新政得勢， 1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。 哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。 當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。 （二）行業(yè)環(huán)境 (地 ) 公司環(huán)境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境 。 ?所在行業(yè)的成長性 ?環(huán)境的競爭性 所在行業(yè)的成長性 金額 利潤曲線 銷售曲線 產(chǎn)品生命周期 投入 成長 成熟 衰退 時間 峰值點 產(chǎn)品開發(fā)過程 A、投入期： 新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進行試銷的階段。 ?產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢； ?生產(chǎn)成本高