【正文】 績效計(jì)劃面談 ：管理者與自己的下屬員工 1. 將要做什么？ 2. 為什么做？ 3. 需做到什么程度？ 4. 何時應(yīng)做完？ 5. 怎么做（實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的步驟、措施、方法） 進(jìn)行協(xié)商、相互理解并達(dá)成 績效目標(biāo)協(xié)議 是整個績效管理過程的 起點(diǎn) 。 （ 新績效時間開始時 ） 重點(diǎn)：評價什么？ /多長時間？ 22 FANG 績效管理：監(jiān)控績效 管理者和員工進(jìn)行持續(xù)的 績效溝通 1. 采取有效的管理方式 2. 監(jiān)控其行為的方向 3. 必要時提供工作指導(dǎo) 確保員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。 （在整個績效期間內(nèi)） ? 重點(diǎn)：如何指導(dǎo) /激勵？ 23 FANG 高任務(wù) 高關(guān)系 舉例：監(jiān)控績效的方式 領(lǐng)導(dǎo)者行為 S1 指示 S4 授權(quán) （高） 關(guān)系行為（支持行為） （低） 任務(wù)行為（ 指導(dǎo)行為 ） （高） 高 R4 有能力 并 愿意 R3 有能力 但 不愿意 R2 無能力 但 愿意 R1 無能力 且 不愿意 下屬的成熟度 低 中 不成熟 成熟 低任務(wù) 高關(guān)系 低任務(wù) 低關(guān)系 高任務(wù) 低關(guān)系 S2 推銷 S3 參與 領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，而且富于支持行為。 領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持。 領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)的主要角色是提供便利條件和溝通。 領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何做。 赫西和布蘭查德：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（情境理論） 24 FANG 績效管理：評價績效 選擇合理的 評價方法 由 不同的評價主體 對員工的績效進(jìn)行 評價 。 （績效時間結(jié)束時） 重點(diǎn)：誰來評價 /什么方法？ 25 FANG 無法回避的事實(shí)：績效評價的污染與缺失 工作 績效 評價 真實(shí)工作績效 污染 部分 有效 部分 缺失 部分 26 FANG 績效管理：反饋績效 績效反饋面談： 管理者與自己的下屬員工 1. 對績效評價結(jié)果進(jìn)行 反饋 2. 分析績效不佳的 原因 3. 對績效改進(jìn)進(jìn)行 指導(dǎo) 4. 運(yùn)用績效 評價的結(jié)果 （績效時間結(jié)束時） 重點(diǎn)：績效改進(jìn) /結(jié)果運(yùn)用？ 27 FANG 績效管理工具的發(fā)展演變 表現(xiàn)性評價 平衡計(jì)分卡 （ The Balanced ScoreCard， BSC） 關(guān)鍵績效指標(biāo) （ Key Performance Indicators, KPI ） 目標(biāo)管理 （ Management by Objectives, MBO） 關(guān)注經(jīng)營功能 在縱向不斷提升 評價內(nèi)容范圍 在橫向不斷拓展 28 FANG 目標(biāo)管理 （ management by objectives, MBO） 29 FANG 目標(biāo)管理 第一步：設(shè)定目標(biāo) 第二步：實(shí)施目標(biāo) 第三步：評價目標(biāo) （ management by objectives） 員工參與 30 FANG 關(guān)鍵績效指標(biāo) （ Key Performance Indicators, KPI ） 31 FANG 什么是 KPI ? 是指企業(yè) 宏觀戰(zhàn)略目標(biāo) 決策經(jīng)過 層層分解 產(chǎn)生的 可操作性的 指標(biāo)體系， ? 是宏觀戰(zhàn)略決策 執(zhí)行效果 的 監(jiān)測指針 。 ? 其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)化為 內(nèi)部過程和活動， ? 以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)的取得高效益。 ? 是衡量企業(yè) 戰(zhàn)略實(shí)施效果 的關(guān)鍵指標(biāo) ? 是體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo) 有增值作用的 績效指標(biāo) ? 反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的 關(guān)鍵驅(qū)動因素 ? 是用于 評價和管理 員工績效的 可量化的 或 可行為化的 標(biāo)準(zhǔn)體系 32 FANG KPI的特點(diǎn)：層層分解，層層支撐 關(guān)鍵 KPI體系包括三個層面： 公司 KPI、部門 KPI、個人 KPI 三個層面指標(biāo)是根據(jù)戰(zhàn)略，從上到下層層分解而來的 公司 KPI 公司的 主要績效范圍 個人工作的 主要績效范圍 個人 KPI 部門的 主要績效范圍 部門 KPI 公司戰(zhàn)略 33 FANG 如何建立 KPI體系 建立有效的 KPI體系，首先必須明確所建立的 KPI體系的 戰(zhàn)略導(dǎo)向 是什么， 必須回答如下的問題： 我們的戰(zhàn)略是什么？ 34 FANG 建立 KPI體系的步驟（企業(yè) KPI的確定） 第一步： 確定 關(guān)鍵成功領(lǐng)域 根據(jù)企業(yè)的 戰(zhàn)略 及 戰(zhàn)略目標(biāo) ，利用 頭腦風(fēng)暴法， 通過 魚骨圖分析 ，尋找并確定能夠促使企業(yè)成功的 關(guān)鍵成功領(lǐng)域 ，即對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和市場競爭地位有重大影響的領(lǐng)域。 第二步： 確定 關(guān)鍵績效要素 關(guān)鍵績效要素 提供了一種 “描述性” 的工作要求，它是對 關(guān)鍵成功領(lǐng)域 進(jìn)行解析和細(xì)化。 第三步： 確定 關(guān)鍵績效指標(biāo) 將關(guān)鍵績效要素進(jìn)一步 細(xì)化為 反映其特性的具體指標(biāo)，并在眾多指標(biāo)中 選擇出關(guān)鍵績效指標(biāo) 。指標(biāo)篩選的原則是 有效性 、 重要性 和 可操作性 。 第四步： 匯總形成 企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)庫（建庫） 35 FANG 第四步：匯總形成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)庫（建庫） 關(guān)鍵成功領(lǐng)域 關(guān)鍵績效要素 關(guān)鍵績效指標(biāo) KRA1 KPF1 KPI1 KPI2 …… KPF2 …… KRA2 …… 36 FANG 優(yōu)秀制造企業(yè) 技術(shù)支持 利潤與增長 客戶服務(wù) 市場領(lǐng)先 人力資源 優(yōu)秀制造 第一步：確定公司關(guān)鍵成功領(lǐng)域（ KRA） 37 FANG 部門 KPI的確定 ? 有些企業(yè) KPI是可以直接被部門 承接 的，這些 KPI可以直接承接到部門成為該部門 KPI。 ? 有些指標(biāo)不能被 直接 承接 或由一個部門 單獨(dú) 承接 ，對這些指標(biāo)要進(jìn)行進(jìn)一步的 分解 。 38 FANG 個人 KPI的確定 在企業(yè) KPI和部門 KPI確定后，確定個人 KPI。 個人 KPI的確定方式同部門 KPI一樣， 是通過對部門 KPI的 承接 或 分解 而來的 。 個人工作的 主要績效范圍 個人 KPI 部門的 主要績效范圍 部門 KPI 39 FANG KPI的分類 財(cái)務(wù) 指標(biāo) 經(jīng)營 指標(biāo) 服務(wù) 指標(biāo) 管理 指標(biāo) 側(cè)重與公司會計(jì)職責(zé)一致的 價值創(chuàng)造 公司投資資本回報(bào) 業(yè)務(wù)單元損益 確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價值 目標(biāo) 范例 作用 側(cè)重在日常經(jīng)營運(yùn)作流程 以及 跨職能 /跨業(yè)務(wù)輔助流程中的 創(chuàng)造價值 新品收入占總收入份額 細(xì)分的市場份額 新渠道的收入份額 衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù) 確保 近期和遠(yuǎn)期的 側(cè)重點(diǎn) 提供客戶對公司經(jīng)營注意度 /滿意度的看法 客戶滿意度指數(shù)，例如 — 服務(wù)質(zhì)量 — 購買價值 — 公司形象 確保 近期和遠(yuǎn)期的 側(cè)重點(diǎn) 培養(yǎng)與保留人才 員工滿意度指數(shù) 關(guān)鍵人才流失率 員工培訓(xùn)與發(fā)展 包括對公司 業(yè)績評判的 內(nèi)部和外部 的觀點(diǎn) 40 FANG 評價指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置原則 成功經(jīng)驗(yàn) 原因 指標(biāo)數(shù)控制在 510個之間 每個指標(biāo)權(quán)重一般不高于 30% 權(quán)重一般取 5的整數(shù)倍 得分一般利用線性變化計(jì)算比例 每個指標(biāo)權(quán)重一般不低于 5% 考核指標(biāo)過多 會導(dǎo)致員工分散注意力 ，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù) 過高的權(quán)重 易導(dǎo)致 員工“ 抓大頭扔小頭 ” 對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注； 且過高的權(quán)重 會使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中 ， 萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響 權(quán)重太低會對考核得分缺少影響力， 也 易導(dǎo)致 員工“ 抓大頭扔小頭 ”現(xiàn)象 可簡化計(jì)算的難度 可簡化計(jì)算的難度 41 FANG 平衡計(jì)分卡 （ The Balanced ScoreCard， BSC） 42 FANG 平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人 哈佛大學(xué)商學(xué)院財(cái)會學(xué)教授 羅伯特 〃 卡普蘭 （ Balanced ScoreCard， BSC） 復(fù)興國際方案公司總裁 戴維 諾頓 43 FANG 平衡計(jì)分卡的演變（ 2） 突破性業(yè)績 = 描述 戰(zhàn)略 + 衡量 戰(zhàn)略 + 管理 戰(zhàn)略 突破性業(yè)績 = 戰(zhàn)略地圖 + 平衡計(jì)分卡 + 戰(zhàn)略中心型組織 衡量 描述 管理 如果你不能 衡量 ，那么，你就不能 管理； 如果你不能 描述 ，那么，你就不能 衡量 協(xié)同 整合 44 FANG 對平衡計(jì)分卡的評價