【正文】 排序、按部門重要程度分配權重 ? 信息的反饋及處理 舉例：了解目標執(zhí)行結果的各種會議 會議名稱 題目 主持人 出席者 必須資料高階會議（每三個月）確認基本方針；短期經營目標；評價與成果分配董事長、總經理、副總經理經理以上長期計劃書；短期計劃書；實績表；資產負債表；損益表干部會議（每月一次）月度目標的確認；預計訂單與生產的調整；業(yè)績結果的檢討總經理、副總經理科長、主任、主管以上月份生產銷售計劃；實績表生產會議（每周一次，12小時）確認周生產計劃；確認交期與資才安排副總經理、制造部經理科長、領班月度、周生產計劃表現場會議（每周一次，1小時）以小組活動為中心提高產品質量、成本、交期、安全管理小組負責人 小組成員各種標準資料；效率實績表五、目標管理的推行范圍和層次 ? 一般首先在企業(yè)的生產和銷售部門推行，再逐漸的擴大范圍。 ? 推行層次一般是自上而下的推行，總公司考核分公司，分公司考核部門，部門考核各崗位的員工。 六、對目標管理的評價 ?目標管理的成功之處 “ 人 ” 的因素 、體系、任務等非常明確 ?目標管理遭受的質疑 —運氣 七、公司目標管理方案的撰寫 ? 目標管理的原則 ? 目標管理的組織保證 ? 目標管理的責任體系（明確誰與誰簽訂目標責任書） ? 目標管理指標體系的設計 ? 目標的考核（誰考誰、系數怎么定、什么時間考、考核結果的運用） ? 目標管理流程的時間安排 ? 設計目標管理卡（目標名稱、數值、權重、權限與條件、進度、自我評價、領導評價） ? 糾紛的處理程序及負責部門 案例：某制藥公司的目標管理 ? 一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 ? 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。 ? ? 他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業(yè)績。 ? 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。 ? 思考題 ? 本案例的問題可能出在哪里？ ? 為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 案例 ? / 第二節(jié) 標桿管理 ? 標桿管理起源于 20世紀 70年代末 80年代初，在美國企業(yè)學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是 施樂公司 。 ? 研究表明， 1996年世界 500強企業(yè)中有近 90%的企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理，如柯達、福特、 IBM、施樂等，由此可見其影響之大。 一、標桿管理的概念 ? 標桿管理的概念：不斷尋找和研究一流組織的 最佳實踐 ，以此為 基準 與本組織進行比較、分析、判斷（ 立標 ），從而使自己組織得到不斷改進（ 追標 ），并進入趕超一流組織、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程（ 超標和創(chuàng)標 ）。 ? “以銅為鏡，可正衣冠； ? 以史為鏡，可知興替； ? 以人為鏡，可明得失” ? 突破產業(yè)、模糊企業(yè)性質 ? 解剖、分解和細化職能、流程和環(huán)節(jié) ? 模仿學習和創(chuàng)新的過程 二、以標桿管理為基礎設計績效管理體系 比較與分析 確定績效標準 內部溝通與交流 采取行動并 及時反饋信息 數據收集 選擇標桿 發(fā)現瓶頸 標桿管理 持續(xù) 循環(huán) 三、標桿管理的評價 ? 是一種操作性較強的績效管理工具 ? 有助于建立學習型組織 ? 有助于企業(yè)的長遠發(fā)展 ? 標桿主體選擇缺陷 ? 標桿瞄準的缺陷 ? 有可能忽視創(chuàng)新 松下幸之助“ 只有努力創(chuàng)新的商店或制造公司，才會有前途。墨守成規(guī)或一味模仿他們，到最后一定失敗 ” “拿來主義” 第三節(jié) 關鍵績效指標（ KPI） 一、關鍵績效指標的涵義： 關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略 實施效果 的關鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標通過層層分解產生的 可操作性 的指標體系。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活力，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。 戰(zhàn)略目標 、關鍵績效領域（ KPA）、關鍵績效要素（ KPF）、關鍵績效指標（ KPI） 二、 KPI的基本特征： 數量上少而精 指標性質上與戰(zhàn)略目標相連 實際操作上是個人、部門或組織能控制的（若不是本層次可控，可放在上一層次考核） 盡量使用量化指標（能量化就量化、不能量化就細化、不好細化就流程化、不好流程化的服務對象來評價） 確定企業(yè)級 關鍵績效指標 部門級 關鍵績效指標 個人 關鍵績效指標 三、 KPI指標確定步驟 （一）企業(yè)級關鍵績效指標的確定思路 ? 關鍵績效領域的確定： ? 根據企業(yè)戰(zhàn)略，尋找使企業(yè)實現組織目標或保持市場競爭力所必須關注的關鍵領域，即要明確企業(yè)要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所需要的條件和要實現的目標。 ? 企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？ why ? 分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？ what ? 根據企業(yè)戰(zhàn)略目標，未來追求的目標是什么？未來成功的關鍵是什么？ key 企業(yè)級關鍵績效要素的確定 關鍵活動領域還需要由部門行為及個人行為活動來完成，首先需要明確這些問題： 第一，每個關鍵成功領域包含的內容是什么 第二，如何保證在該領域獲得成功 第三，達成該領域成功的關鍵措施和手段是什么 第四，達成該領域成功的標準是什么 確定關鍵績效指標 ? 要素進一步細化，經過甄選，確定 KPI指標，它能夠反映關鍵活動要素實施的程度和力度。 （二）確定企業(yè)級關鍵績效指標體系方法： ? 方法一：頭腦風暴法 ? 頭腦風暴法（ BrainStorming）又叫集思廣益法、智力激勵法、 BS法，是由 1939年首次提出、 1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。 ? 頭腦風暴法通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產生大量創(chuàng)造性的意見，其目的是利用組合腦力刺激創(chuàng)造性，想出更多更好的主意。每一個參加會議的人都可以大聲地說出自己的新觀點和想法，也可以在他人提出的觀點之上建立新的觀點，所有的觀點都不進行批評地記錄下來。只有在頭腦風暴會議結束的時候，才對這些觀點和想法進行討論、評估和篩選。頭腦風暴法對于認識現狀、整理問題、討論問題過程中挖掘參與人員的意見非常有效。 頭腦風暴遵循如下規(guī)則： ? ◆ 沒有對觀點的批評 ? ◆ 追求觀點的數量 ? ◆ 在彼此的觀點之上建立新觀點 ? ◆ 鼓勵狂熱的和夸張的觀點 頭腦風暴的步驟如下： ? ◆ 將頭腦風暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上，確保每個人都充分理解中心議題的含義 ? ◆ 項目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。輪流的過程鼓勵大家參與，但任何人如果沒想好則發(fā)言可以隨時跳過 ? ◆ 將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。用原話記錄每條意見，不作任何解釋 ? ◆ 繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都沒有意見為止 ? ◆ 復查意見記錄，去除完全重復的條目。識別并保留在用詞上有極細微差別的意見 在運用頭腦風暴法時，應有一個主持人兼記錄，而所有的參與者應清楚了解主題。風暴的 過程應該注意： ? ◆ 一個特定問題，不能跑題 ? ◆ 不忽視任何微弱的聲音 ? ◆ 不評價 /批評任何建議 ? ◆ 限定時間，及時終止討論 方法二：魚骨圖法 ? 魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來的，故又名石川圖，魚骨圖是一種發(fā)現問題“根本原因”的方法，因此也稱之為“因果圖”或“特性要因圖”。魚骨圖用于質量管理，就是將造成某項結果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達結果與原因的關系，其圖形像魚骨，因此稱為“魚骨圖”。魚骨圖分為三類：整理問題型魚骨圖，其各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系；原因型魚骨圖，其魚頭在右，特性值通常以“為什么