【正文】 （ 1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為； ? （ 2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； ? （ 3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)； ? （ 4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； ? （ 5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； ? （ 6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； ? （ 7）通過實(shí)施 BSC，提高組織整體管理水平。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的 方式 告訴你做得怎樣。卡普蘭和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。 ? （ 2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。社區(qū) 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領(lǐng)導(dǎo)力 協(xié)調(diào)一致 團(tuán)隊(duì)工作 EVA 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡 行動(dòng)計(jì)劃 流程： 主題： 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 預(yù)算 層面 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略指標(biāo) 目標(biāo)值 財(cái)務(wù)層面 提高每股受益 凈利潤增長（與計(jì)劃比） 1億美元 增加和保留價(jià)值客戶 收入組合（按目標(biāo)群體） 30％（ A）； 70％（ B） 提高單位客戶收入 單位客戶收入 300美元 降低單位客戶成本 單位客戶成本 75美元 客戶層面 成為可信賴的金融顧問 客戶滿意度（調(diào)查） 90％ 提高和維持客戶保持率 目標(biāo)客戶保持率 90％ 內(nèi)部流程 運(yùn)營管理 問題最小化 服務(wù)差錯(cuò)率 ％ 提供快速反應(yīng) 要求完成時(shí)間 24H 客戶管理 了解細(xì)分客戶 客戶份額 30％ 轉(zhuǎn)向合適的銷售渠道 渠道組合變革 40％ 交叉銷售產(chǎn)品 交叉銷售比率 創(chuàng)新 開發(fā)新產(chǎn)品 新產(chǎn)品收入（百分比） 50％ 企業(yè)公民 建設(shè)反映多元化的社區(qū) 多元化組合 學(xué)習(xí)與成長 人力資本 保證戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備就緒 戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度 100％ 信息資本 保證戰(zhàn)略信息的可利用性 信息組合準(zhǔn)備度 100％ 組織資本 創(chuàng)造以客戶為中心的文化 客戶調(diào)查 100％ 組建領(lǐng)導(dǎo)班子 360度調(diào)查（領(lǐng)導(dǎo)力模型） 70％ 組織協(xié)調(diào)一致 戰(zhàn)略意識(shí)調(diào)查 90％ 共享最佳實(shí)踐 個(gè)人與 BSC目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 100％ 某銀行指標(biāo)體系 六、什么樣的組織應(yīng)考慮采用 BSC管理系統(tǒng) ? 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 ? 缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng) ? 對(duì)分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 ? 希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績 ? 需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) ? 希望實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌 ? 規(guī)范化管理，提高整體管理水平 ? 提高組織戰(zhàn)略管理能力 ? 二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) ? 希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度 實(shí)施難點(diǎn) ? 戰(zhàn)略的準(zhǔn)確描述： 如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細(xì)化？ – 解決方法： 通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關(guān)層級(jí)的管理人員的協(xié)助下，對(duì) 戰(zhàn)略進(jìn)行合理分解 。上市 增長 風(fēng)險(xiǎn)管理 客戶管理流程 創(chuàng)新流程 法規(guī)與社會(huì)流程 （四）規(guī)劃運(yùn)營 （五）戰(zhàn)略監(jiān)控及調(diào)整 繪制戰(zhàn)略地圖 財(cái)務(wù)層面 客戶層面 內(nèi)部流程層面 學(xué)習(xí)與成長層面 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機(jī)會(huì) 提高客戶價(jià)值 客戶價(jià)值主張 產(chǎn)品 /服務(wù)特征 關(guān)系 形象 價(jià)格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務(wù) 伙伴關(guān)系 品牌 運(yùn)營管理流程 針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來； ? 第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。在平衡計(jì)分卡的推行中，卡普蘭發(fā)現(xiàn)，不能把平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度看作孤立的業(yè)績指標(biāo)，而要看到這些維度之間的聯(lián)系，所以，他開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖。 ? 確定特殊的細(xì)分客戶（西南航空公司） ? 四種通用價(jià)值主張 總成本最低戰(zhàn)略 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略 全面客戶解決方案 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略 客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張 長期股東價(jià)值 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增長戰(zhàn)略 增加收入機(jī)會(huì) 提高客戶價(jià)值 ?客戶盈利性 ?市場(chǎng)份額 ?客戶份額 ?客戶獲得率 ?客戶保持率 產(chǎn)品 /服務(wù)特征 關(guān)系 形象 價(jià)格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務(wù) 伙伴關(guān)系 品牌 財(cái)務(wù)層面 客戶層面 客戶價(jià)值主張 客戶滿意度 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 ? 描述戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn) ? 有利于實(shí)現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素： 向客戶生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張，降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。 化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架 愿景 與 戰(zhàn)略 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 客戶層面 財(cái)務(wù)層面 為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？ 學(xué)習(xí)與成長層面 內(nèi)部流程層面 為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？ 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？ 平衡記分卡的四個(gè)層面 財(cái)務(wù)層面 ? 財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。同時(shí)，平衡計(jì)分卡通過對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)。 賽拉卡斯 （ 制造 ） ? 搬運(yùn)工公司 （ 唱 片 銷售 ） ? 英格索蘭 （ 制造 ） ? MDS （ 健康和生命科學(xué) ） ? 通用媒體 （ 媒體 ） ? 國民城市銀行 （ 金融 ） ? 美國糖尿病協(xié)會(huì) ? 波士頓歌劇團(tuán) ? 富爾頓學(xué)區(qū)系統(tǒng) ? 加利福尼亞大學(xué) ， 伯克利服務(wù)管理處 ? 圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng) ? 經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理司 （ 美國商務(wù)部 ） ? 皇家加拿大騎警 ? 瑞士皇家工兵部隊(duì) ? 美國教育 ? 英國國防部 ? 美國陸軍 企業(yè) 非營利組織 政府機(jī)構(gòu) 平衡計(jì)分卡在中國 ? 華潤集團(tuán)（香港） ? 鎮(zhèn)泰（中國）工業(yè)有限公司 ? 諾基亞公司 ? 中外運(yùn)集團(tuán) ? 上海東方有線 ? 中航材 ? 正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司 ? ?? 二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 一個(gè)管理體系而不僅僅是一個(gè)考核體系，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持 一種溝通工具，注重團(tuán)隊(duì)合作，全面提高整體管理效率 強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系 強(qiáng)調(diào)“平衡” 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”。 除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新） ┅┅ ” 平衡記分卡的理論研究時(shí)期（ 19901993年） 第一個(gè)里程碑： 1992年， 《 平衡記分卡 —— 驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo) 》 第二個(gè)里程碑： 1993年， 《 在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡 》 平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（ 1994至今） 廣泛應(yīng)用 ? 根據(jù) Gartner Group調(diào)查表明：在 《 財(cái)富 》 雜志公布的世界前 1000位公司中有 70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)， Bain Company調(diào)查也指出， 50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評(píng)估的方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)有四種基本類型，即數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限，績效評(píng)價(jià)時(shí)，從這四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。在明確了工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，管理者與下屬就通過商討共同確定哪些工作作為工作要項(xiàng)。 ? 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí) KPI和部門職責(zé)建立部門級(jí) KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的 KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的 KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。對(duì)人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析； ? ◆ 中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因 —問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對(duì)策； ? ◆ 如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請(qǐng)以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物，通過相對(duì)條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類。 ? C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。） ? 魚骨圖分析法可以使用 5M分析進(jìn)行， 5M就是 Man、 Machine、Met