【正文】 控制協(xié)調(diào)杠桿 ：財務控制和計劃 /流程 ?最高管理層將 80%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃 ?將對財務結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段，“如果在你所在的市場中你不是第一或第二，我們就要對你加以調(diào)整或把你賣掉?！? ?每個經(jīng)營單位都設有嚴密的預算程序，設定從下而上的目標，由高級管理人員進行審核 ?所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個利潤中心的財務報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負債表等，并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿 ：價值觀和信念 ?高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層曾領(lǐng)導過一次大規(guī)模活動，制訂了一個關(guān)于公司價值觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了 5,000名雇員?！拔覀儗γ恳粋€詞都絞盡腦汁” – 首席執(zhí)行官 ?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 – 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 – 積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀 ?隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。 (例如，在八十年代，價值觀是“實事求是、坦誠、簡捷 /靈活、堅定 /仁愛”，在九十年代早期，增加了“自信”、“簡明”、“速度”，最近還有“不斷學習”。 ) 業(yè)績反饋 高級經(jīng)理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 (1~5) 組織結(jié)構(gòu) 扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務， 300多個經(jīng)營單位 目標 具體經(jīng)營單位目標 (包括市場份額、贏利目標等 )的制訂都要同總目標相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務領(lǐng)域都要成為第一或第二 使命 /抱負 使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標是成為無國界公司?！? 業(yè)績獎懲管理 “ 接受我們的價值觀但沒能達到指標的人將獲得第二次機會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達到了指標的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進行斗爭。我們將征服這些人。” – 首席執(zhí)行官 五個基本要素 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 激勵杠桿 經(jīng)營控制和計劃 /流程 人員控制和管理流程 財務控制和計劃 /流程 控制協(xié)調(diào)杠桿 14 微軟業(yè)績理念的特色 主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運作控制 /規(guī)劃流程 ? 整個組織被高級管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動，通過控制 /規(guī)劃和不斷的勸誡在競爭中取勝 – 蓋茨監(jiān)管 100多個項目，并可以在任何時候介入，憑借對細節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標的進展情況 – 盡管項目涉及的范圍很廣，依然對細節(jié)極為重視 主要激勵杠桿：激勵機制 ? 員工大部分的薪水是以獎金和員工認股權(quán)的形式發(fā)付的 – 基本薪水只是行業(yè)一般水平的50% – 每年認股權(quán)數(shù)量的多少取決于個人的業(yè)績 ? 每年認股權(quán)進行之后，人員流動率就會提高 使命 /遠大報負 “ 為 PC機發(fā)展軟件，使人們在工作場合、學校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活?！焙汀懊繌堊雷由隙加幸慌_電腦。” 目標 高層管理者自上而下設定雄心勃勃的業(yè)績目標，操作部門決定行動和實現(xiàn)總部目標的各個小目標。 (“作為整個公司總裁決定我們應增長 50%，為保證實現(xiàn)目標，每個經(jīng)理都在他們被告之的增長率上加 10%。結(jié)果當目標下放到個人時，增長目標就是 100%了?！?) 組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品組合被分解成 100多個“支部”小組，總裁可直接進行干預 業(yè)績反饋 ? 蓋茨親自審閱所有項目每月的業(yè)績報告 ? 對絕大多數(shù)項目進行事后剖析以進行學習 業(yè)績獎懲管理 “ 三擊不中，即被淘汰?！钡? 小項目上，還可以藏身 五個基本要素 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 經(jīng)營控制和計劃 /流程 人員控制和管理流程 財務控制和計劃 /流程 舉例 15 PAI020925BJ(GB)Org training 組織結(jié)構(gòu) ?惠普是一個擁有 130個獨立自主的利潤中心的分散型組織，鼓勵創(chuàng)新和小公司理念 ?有許多有明確的目標、不分等級的實驗小組，不用監(jiān)督、不用說明工作范圍 使命 /抱負 加速知識進步，提高人和組織的效能 目標 自上而下地設定目標與由下而上的確認程序相結(jié)合。目標均被設定在能夠達到的范圍內(nèi) 主要的激勵杠桿 ：價值觀和信念 最高管理層堅信價值觀將帶來獨特的競爭優(yōu)勢 ?通過正式或非正式的溝通方式強化“惠普理念” (信任并尊重個人，誠實正直，團隊精神，靈活，創(chuàng)新) ?價值觀有助于形成歸屬感和忠誠 ?價值觀有助于淘汰那些對同級競爭無法適應的人 ?惠普的風俗及“惠普理念”非常強調(diào)培訓、社會活動和公司文化 主要的控制協(xié)調(diào)杠桿 ：以人為核心的管理流程 “ 人事管理應該是每個人的責任” – D. Packard ?首席執(zhí)行官負責審核 250名最高級雇員的人力發(fā)展事宜 ?“ 精挑細選”的招聘程序，注重個人的成長潛力，而非短期內(nèi)的能力水平 ?非常細致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個經(jīng)理給直接下屬人員評分排名(強制排名 ) 業(yè)績獎懲管理 表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應這些價值觀的人 業(yè)績反饋 對利潤中心的全面審核，包括財務、運作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。高級管理人員隨時可獲得雇員業(yè)績的排名 五個基本要素 惠普公司的業(yè)績理念特色 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 經(jīng)營控制和計劃 /流程 人員控制和管理流程 財務控制和計劃 /流程 16 主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務控制和計劃 /流程 ?最高管理層將 60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃 ?將對財務結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 ?每個經(jīng)營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 ?所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿：價值觀和信念 ?高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明 ?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 – 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 – 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。 (例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。 ) 業(yè)績反饋 高級經(jīng)理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織方式 職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善 目標 具體經(jīng)營單位目標 (包括市場份額、贏利目標等 )的制訂都要同總目標相一致，強調(diào)授權(quán)與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口 使命 /抱負 使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ CEO 業(yè)績效果管理 ? 年終考評時表揚”部門之星” ? 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 ? 采行罰款、開除等措施 五個必要條件 聯(lián)想的業(yè)績理念特色 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 協(xié)調(diào)和控制杠桿 激勵杠桿 經(jīng)營控制和計劃 /流程 以人為核心的管理流程 財務控制和計劃 /流程 17 PAI020925BJ(GB)Org training 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 – 世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理 ? 亞洲業(yè)績理念調(diào)查 ? 對亞洲公司的啟示和對策 ? 建立以業(yè)績責任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機制 18 我們也特別對亞洲地區(qū)進行了業(yè)績理念的調(diào)查 調(diào)查內(nèi)容 ?如何在亞洲應用業(yè)績管理 /業(yè)績理念 ? ?“美國架構(gòu)”適用嗎 ? ?亞洲公司真正關(guān)心嗎 ? ?亞洲公司與“西方”公司比較如何 ? 調(diào)查方式 ?對大量亞洲“好”公司進行調(diào)查 ?了解他們做得有多好，為什么他們做得好 /不好 ?歸納出一些有用的 “ 啟示和對策 ” 19 PAI020925BJ(GB)Org training 調(diào)查所涉及的公司 ?歷史上的財務 業(yè)績 ?在市場中受到“高度評價 ” ?被麥肯錫專家和媒體視為 “ 人才資源庫 ” 選擇標準 澳大利亞 韓國 大中華區(qū) 印度 東南亞 日本 國家 33 家亞太公司，包括領(lǐng)先的金融機構(gòu) 、 高科技制造商、能源公司和業(yè)務多元化集團 20 PAI020925BJ(GB)Org training 我們選定的亞洲的好公司有多好 ？ ?恒生 ?泛亞指數(shù) * ?日經(jīng) 225 ?我們的樣本 (n= 29) % % % % 指數(shù) 19952023 平均年回報率 * HSE, 日經(jīng)， 東南亞指數(shù)和印度指數(shù) 那些業(yè)績要素在亞洲有用嗎？ 各項要素的業(yè)績 ? 10 家公司業(yè)績 “ 較差 ” (5分制得分小于等于 3分 ) ? 14 家公司業(yè)績 “ 一般或尚好 ” … (大于 3分 ) ? … 還有 5 家公司 “ 業(yè)績優(yōu)秀 ” (大于 ) 6% 17% 32% 平均年回報率 21 PAI020925BJ(GB)Org training 各項要素的業(yè)績 – 業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司的比較 * 在 200個被調(diào)查的公司中業(yè)績良好的美國公司有 46 家 美國 公司 * 要素 業(yè)績“好 ” 或 “ 優(yōu)秀 ” 的公司的百分比 (5分制中得 35分 ) 使命 業(yè)績 反饋 獎懲管理 組織 目標 98 100 98 98 91 % 亞洲公司 76 66 89 45 4 % 差距 差距 差距 22 PAI020925BJ(GB)Org training 各個杠桿的業(yè)績 – 業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司的比較 杠桿 ?控制 /協(xié)調(diào) – 以人為本 – 財務 – 經(jīng)營 ?激勵 – 激勵 – 機遇 – 價值 1 2 3 4 5 較差 一般 好 優(yōu)秀 亞洲 (其它 ) 美國 (其它 ) 亞洲 (最高 ) 美國 (最高 ) 亞洲 (其它 ) 美國 (其它 ) 亞洲 (最高 ) 美國 (最高 ) 1 2 3 4 5 較差 一般 好 優(yōu)秀 平均等級 23 PAI020925BJ(GB)Org training 29314042312701783211069對所重視的杠桿的選擇 業(yè)績良好的美國公司與亞洲公司比較 控制 /協(xié)調(diào) ?人力 ?財務 ?經(jīng)營 激勵 ?激勵 ?機遇 ?價值 業(yè)績良好的美國公司 % 業(yè)績良好的亞洲公司 24 PAI020925BJ(GB)Org training 在亞洲要創(chuàng)造良好業(yè)績的公司為什么這么困難 ? 文化和歷史 ?“ 在泰國我們不能那樣做事情?！? 經(jīng)濟結(jié)構(gòu) ?“ 這里是社會主義國家 , 西方那一套在這里根本不起作用。 ” 社會結(jié)構(gòu) ?“ 我們是同學，我們怎么能夠炒自己人的魷魚 ?” 組織結(jié)構(gòu) ?“ 這里只有一個人真正管事，他是這里的“上帝” 。 基礎設施 ?“ 我們沒有電腦來儲存需要的數(shù)據(jù)。 ” 人才 / 技能 ?“ 員工不能做出計劃和進行調(diào)整是因為他們不知道怎么辦。 ” 25 PAI020925BJ(GB)Org training 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 – 世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理 ? 亞洲業(yè)績理念調(diào)查 ? 對亞洲公司的啟示和對策 ? 建立以業(yè)績責任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機制 26 亞洲 “ 情況 ” 財務 “ 經(jīng)營控制 ” 人才 機遇 “ 通過價值激勵 ” 激勵 發(fā)達國家是否有過類似的情況？ 使命 目標 組織 反饋