【正文】 ?項目與公司總體戰(zhàn)略的一致性、重要性 ?項目與專業(yè)公司總體戰(zhàn)略的一致性重要性 ?項目與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用 硬性排序 項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 財務(wù)吸引力 . . . 戰(zhàn)略協(xié)同性 . . . 綜合評估 . . . 舉例 61 要設(shè)定正確的投資資本回報率，很重要的是： ?準(zhǔn)確評估資本成本 ?設(shè)定合理的投資回報期望值 投資資本回報率的期望 加權(quán)平均資本成本 基于資本成本的預(yù)期回報 = + WACC = Kd x d v + Ke x e v Ke = rf + b (rm rf) 參照行業(yè)平均水平和 /或公司遠(yuǎn)大目標(biāo)對比評估 決定業(yè)務(wù)單元投資回報期望值 62 ?根據(jù)以下各項選擇項目樣本做業(yè)績評估 – 戰(zhàn)略重要性 – 投資規(guī)模 – 細(xì)分項目 – 所涉及的時間 ?在一般規(guī)劃流程中加進業(yè)績評估部分 ?將原來的資本申請報告與每年的數(shù)據(jù)對比，做出差異分析 – 現(xiàn)金流量 – 利稅前收入 – 資本支出 – 時間 ?如果需要的話進行現(xiàn)場訪談 ?讓項目小組作出澄清 /解釋 項目選擇 回顧分析 業(yè)績評估后的反饋和討論 業(yè)績與激勵制度掛鉤 ?總結(jié)評估結(jié)果 – 最終用戶要求 – 取得的戰(zhàn)略性利益 – 有問題的地方與重大議題 – 整體項目業(yè)績總結(jié) ?與業(yè)務(wù)單元和項目小組討論 – 假設(shè) – 預(yù)測技巧 – 市場與業(yè)務(wù)狀況的改變 – 未來的改善措施 – 需要時作出修正 ?業(yè)務(wù)單元與項目小組的薪酬及項目業(yè)績與公司整體的業(yè)績掛鉤 項目后評價的業(yè)績評估流程 63 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 ? 建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機制 – 戰(zhàn)略計劃 /預(yù)算程序 – 資本計劃 /預(yù)算程序 – 資金管理程序 64 資金管理的基本原則 ?對股份公司及下屬業(yè)務(wù)單元的資金進行集中管理，以控制信用的過度發(fā)放，降低融資費用，和提高資金的使用效率 ?資金管理程序必須以全公司的整體利益為出發(fā)點，使全公司利益最大化 ?通過集中各業(yè)務(wù)單元現(xiàn)金到股份公司統(tǒng)一帳號的做法，實行對現(xiàn)金的集中管理 ?在實行現(xiàn)金集中管理的同時，各業(yè)務(wù)單元具有獨立的損益責(zé)任。 基礎(chǔ)設(shè)施 ?“ 我們沒有電腦來儲存需要的數(shù)據(jù)。 (例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。目標(biāo)均被設(shè)定在能夠達到的范圍內(nèi) 主要的激勵杠桿 ：價值觀和信念 最高管理層堅信價值觀將帶來獨特的競爭優(yōu)勢 ?通過正式或非正式的溝通方式強化“惠普理念” (信任并尊重個人，誠實正直，團隊精神，靈活，創(chuàng)新) ?價值觀有助于形成歸屬感和忠誠 ?價值觀有助于淘汰那些對同級競爭無法適應(yīng)的人 ?惠普的風(fēng)俗及“惠普理念”非常強調(diào)培訓(xùn)、社會活動和公司文化 主要的控制協(xié)調(diào)杠桿 ：以人為核心的管理流程 “ 人事管理應(yīng)該是每個人的責(zé)任” – D. Packard ?首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)審核 250名最高級雇員的人力發(fā)展事宜 ?“ 精挑細(xì)選”的招聘程序，注重個人的成長潛力，而非短期內(nèi)的能力水平 ?非常細(xì)致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個經(jīng)理給直接下屬人員評分排名(強制排名 ) 業(yè)績獎懲管理 表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。 (“作為整個公司總裁決定我們應(yīng)增長 50%，為保證實現(xiàn)目標(biāo)，每個經(jīng)理都在他們被告之的增長率上加 10%。我們將征服這些人。 ) 業(yè)績反饋 高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 (1~5) 組織結(jié)構(gòu) 扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)， 300多個經(jīng)營單位 目標(biāo) 具體經(jīng)營單位目標(biāo) (包括市場份額、贏利目標(biāo)等 )的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二 使命 /抱負(fù) 使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國界公司。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一次大規(guī)?；顒?，制訂了一個關(guān)于公司價值觀的宣言。（任何公司并沒有「唯一最好」的架構(gòu)，架構(gòu)的決定需視外在環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)人員的實力和公司內(nèi)部的能力而定） 經(jīng)營戰(zhàn)略 Strategy 組織人員 Staff 組織技能 Skills 管理制度 System 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Style 組織架構(gòu) Structure 共同理念 Share value 一套完整的行動，針對目標(biāo)客戶提供優(yōu)于競爭者的價值（產(chǎn)品與服務(wù)）；這套行動的成本結(jié)構(gòu)必須能為公司持續(xù)創(chuàng)造價值 公司領(lǐng)導(dǎo)人員對時間的運用、管理的焦點和象征行動的共同行為模式 組織內(nèi)的人員整體的實力、經(jīng)驗和發(fā)展?jié)摿? 為組織成員認(rèn)同的一套簡明而重要的價值觀與是非觀念 賴以推動完成日常工作的程序和管理流程，（例如： MIS、 企劃、人員招募、薪酬、績效評估、升遷、培訓(xùn)等） 公司整體所擁有的獨特能力，以達成戰(zhàn)略、實現(xiàn)公司的價值定位為目的（有些機構(gòu)雖然只有普通的員工，但業(yè)績卻非常出色） 2 PAI020925BJ(GB)Org training 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 – 世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理 ? 亞洲業(yè)績理念調(diào)查 ? 對亞洲公司的啟示和對策 ? 建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機制 3 資料來源：財富雜志 2023 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1999 1 4 5 6 2 9 7 – 8 3 財富 (Fortune)雜志評選年度 最受推崇公司 General Electric Cisco Systems WalMart Stores Southwest Airlines Microsoft Home Depot Berkshire Hathaway Charles Schwab Intel Dell Computer 前十名平均 S P 500 1995~2023年 平均股東 報酬率 % 2023年股價上漲率 % 1 6 . 5 %4 1 . 4 %9500年平均股東報 酬率 前 10大最受推崇公司平均 SP500企 業(yè) 平均 排名 許多人都很想知道世界級領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣 4 PAI020925BJ(GB)Org training 文獻研究 麥肯錫公司因此針對各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化 方式研究其成功關(guān)鍵因素 歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 對 300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理 階級進問卷調(diào)查 對領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進行面談 3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp CocaCola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon FritoLay GE Gillette HewlettPackard IBM Johnson Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonald39。機密 建立高效能的組織 項目小組培訓(xùn)研討會 2023年 9月 25日上午 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。s McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS Company Position American Industrial Partners Chairman Austin Ventures General Partner Clayton, Dubilier Rice Partners Lazard Freres General Partner Rosewood Capital Partner KornFerry Managing Director Navy Seals Admiral, Officers, et al. Black Veatch CEO CocaCola President and COO Dell Vice Chairman Emerson Electric CEO, VP Planning FritoLay SVPs General Electric 3 BU Presidents Hewlett Packard CEO, EVP, SVP, VP, et al. Johnson Johnson VP Planning Nucor CEO, COO, VP Philip Morris CEO, VPs Sara Lee COO SouthWest Airlines VP HR, VP Learning 整理過去 10年來有關(guān)成功企業(yè)的研究、報告、討論、書籍 5 PAI020925BJ(GB)Org training 研究發(fā)現(xiàn) 健全的業(yè)績理念 與 成功的 回 報率 之間有很強的關(guān)聯(lián)關(guān)系 業(yè)績理念強弱程度 4 7 4 弱或比平均弱 普通或比平均強 強或非常強 股東回報率與業(yè)界平均回報率的差異 年百分點 資料來源： 300份問卷調(diào)查結(jié)果 6 PAI020925BJ(GB)Org training 五項基本要素 可供選擇的管控與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計劃 /流程 財務(wù)管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 協(xié)調(diào)與管控杠桿 獎勵 機會 價值觀與信念 激勵杠桿 使命 /抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 績效反饋 績效獎懲 管理 * 企業(yè)追求績效的強弱程度及特殊習(xí)性 “業(yè)績理念”是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ) 7 PAI020925BJ(GB)Org training 業(yè)績理念的五項基本要素 應(yīng)具備的特點 使命 /抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 績效反饋 績效獎懲 管理 ?非常明確 ?高水平且能激勵人心 ?能長期貫徹一致 ?隨著具吸引力的目標(biāo)而調(diào)整 ?挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其理論依據(jù) ?十分具挑戰(zhàn)性 ?長 /短期并重；具可衡量性 ?不斷向上修正 ?扁平化結(jié)構(gòu) ?需自負(fù)盈虧的單位多 (水平分解 ) ?明確的責(zé)任歸屬 /自主權(quán) ?透明化 ?實施內(nèi) /外部評比 ?有時公布成績與排名 影響結(jié)果 ?明確而快速 ?嚴(yán)格程度因公司而異 ?不會產(chǎn)生誤會 ?永遠(yuǎn)向更上一層樓挑戰(zhàn) ?責(zé)任制意識深植于組織中 ?企業(yè)最高決策首長 /營運首長 (CEO/COO)可直接與 50100個單位互動 ?績效結(jié)果無所遁形 ?促進同事間的良性競爭 ?減少驕傲自滿 ?強化同事間的良性競爭 ?達到適才適所 8 PAI020925BJ(GB)Org training 領(lǐng)先企業(yè)的各項基本要素均 絕 對明確 公司 使命 /抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 績效反饋 愛默生電器 (Emerson Electric) 企業(yè)使命：“在相對最低成本基礎(chǔ)上，提高至最佳的產(chǎn)品品質(zhì)” 微軟 ABB 可口可樂 例証 “總裁決定公司增長目標(biāo) 50%，為保證目標(biāo)達成，每一層經(jīng)理都設(shè)定高出 10%的增長率。在整個過程中，他們共訪問了 5,000名雇員?！? 業(yè)績獎懲管理 “ 接受我們的價值觀但沒能達到指標(biāo)的人將獲得第二次機會?！? – 首席執(zhí)行官 五個基本要素 + 卓越 良好 普通 獎勵機制