【正文】 論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。傳統(tǒng)影像沒落和數(shù)碼影像崛起的轉(zhuǎn)換期，柯達(dá)未能及時把握轉(zhuǎn)型的機(jī)會。薩森在實驗室中制造出第一臺數(shù)碼相機(jī)。伊士曼在一個多世紀(jì)前提出的著名口號。20世紀(jì) 60—70年代，企業(yè)生產(chǎn)力水平和廣告、產(chǎn)品促銷水平都有很大提高，同時消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量和特色有更高要求。 ? 20世紀(jì) 20—30年代，勞動生產(chǎn)率比較低，產(chǎn)品供不應(yīng)求，因而人們的注意力主要集中在能否買到產(chǎn)品，而不是更多地關(guān)注產(chǎn)品的功能。5 建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理? 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理? 據(jù)專家估計，從創(chuàng)業(yè)開始，大約 55％的小企業(yè)在 5年內(nèi)失敗， 81％的將在 10年內(nèi)失敗。因此，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于：其生產(chǎn)效率和由此決定的產(chǎn)品成本的高低；? 此時，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于：準(zhǔn)確識別并滿足消費(fèi)者的欲望和要求。事實上，在上世紀(jì) 70年代中葉，僅在美國，柯達(dá)已經(jīng)壟斷了 90%的膠卷市場，以及 85%的相機(jī)市場份額。不過，公司管理層對于這個新鮮玩意兒似乎并不感興趣。? 傳統(tǒng)影像沒落和數(shù)碼影像崛起的轉(zhuǎn)換期，柯達(dá)未能及時把握轉(zhuǎn)型的機(jī)會。240。穿鞋的人（ B）分析了自己所面臨的各項壓力，內(nèi)部條件為 他們都沒有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比他們跑得快，所以 B的目標(biāo)就設(shè)定為比不穿鞋的人（ A）跑得快，而要實現(xiàn)這一組織目標(biāo)也即保障這一目標(biāo)的落實，他就是要穿上球鞋。很有可能還有最后一種情況，就是他們處在一個寬闊的地方，只能采取最后一招，保存實力與狗熊決一死戰(zhàn)。其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）； 240。 《 孫子兵法》 ： “ 不戰(zhàn)屈人之兵 ” 。? 軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨指出：戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運(yùn)用。 它包括了企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)、為達(dá)到目標(biāo)所制定的 經(jīng)營方針以及對企業(yè)資源的分配等戰(zhàn)略決策。第二種： 奎 因（美） 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃或規(guī)劃。 奎因 (James Brian Quinn) ):知識管理大師 , 學(xué)習(xí)學(xué)派的代表人物，是達(dá)特茅斯大學(xué)艾莫斯 第三種： 安索夫（美）企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的產(chǎn)品 —— 市場戰(zhàn)略。Ansoff， 19182023)在戰(zhàn)略管理中的特殊地位最主要表現(xiàn)在對戰(zhàn)略管理 (Strategic著名管理學(xué)評論家海勒爾(Robert他是最具原創(chuàng)性的管理大師，對管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨(dú)到見解，是經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。? 就任于加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院管理學(xué)講座教授，克雷霍恩(Cleghorn)講座教授和位于法國的歐洲工商管理學(xué)院 (INSEAD)組織學(xué)客座教授 這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這對于戰(zhàn)略來說一樣適用，企業(yè)的發(fā)展不能是就現(xiàn)在而發(fā)展，應(yīng)該是為未來而發(fā)展，必須有一個長期的目標(biāo)，不管這個目標(biāo)能否實現(xiàn)，但它必需是至少 510年，在中國目前的市場至少要 5年。? 阿西在創(chuàng)業(yè)時要面對市場，找客戶，后來一旦傍上大公司，便過上接訂單的日子了，阿西的企業(yè)慢慢變成了拿訂單來做的車間，只與生產(chǎn)管理有關(guān)，不清楚市場了。? 1955索尼在美國起步時找不到經(jīng)銷商，終于有了一個對半導(dǎo)體收音機(jī)感興趣的，并且定單為 10萬臺半導(dǎo)體收音機(jī)，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做 OEM，理由是 “沒人聽說過索尼 ”。他們禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強(qiáng)調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件。大多采用由采購方提供品牌和授權(quán)，由制造方生產(chǎn)貼有該品牌產(chǎn)品的方式。董事會氣瘋了，要跟盛田沒完。? 再比如：經(jīng)銷商折損自己所得，主動降價進(jìn)一步以大折扣推銷索尼收音機(jī)的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關(guān)系、回購商品甚至給出賠償。整體性 216。社會性 ? 整體性? 長遠(yuǎn)性? 整體最優(yōu)性企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)戰(zhàn)略的分類建筑企業(yè)經(jīng)營單位 經(jīng)營單位 經(jīng)營單位研發(fā) 生產(chǎn)營銷 人力資源財務(wù)總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理過程? 戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)將采取何種戰(zhàn)略的決策過程，它涉及如何對所選戰(zhàn)略進(jìn)行評價和實施，包括戰(zhàn)略制定、評價和實施的全過程。優(yōu)秀的組織宗旨應(yīng)陳述以下幾個方面的內(nèi)容：(1).顧客 — 誰是企業(yè)的主要顧客(2).產(chǎn)品或服務(wù) — 企業(yè)的主要產(chǎn)品或者服務(wù)是什么(3).市場 — 企業(yè)主要在哪個地區(qū)或行業(yè)展開競爭(4).技術(shù) — 企業(yè)主導(dǎo)技術(shù)是什么(5).對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注 — 對企業(yè)短期、 中期、長期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的態(tài)度(6).組織哲學(xué) — 企業(yè)的基本信仰、價值觀和愿望是 什么(7).自我意識 — 企業(yè)的長處、短處和競爭優(yōu)勢分別 是什么(8).對公眾形象的關(guān)注 — 企業(yè)期望給公眾塑造一個 什么樣的企業(yè)形象(9).利益協(xié)調(diào)的有效性 — 是否有效地反映了顧客、 股東、公司員工、社區(qū)、供應(yīng)商和銷售商等相 關(guān)團(tuán)體的利益。松下公司的使命改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，處理好意外事故。? 企業(yè)的環(huán)境可分為四個層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)宏觀環(huán)境分析? 常用的宏觀分析法有 PEST分析法和SWOT分析 法兩種政治法律環(huán)境 政治法律環(huán)境指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。 PEST分析法SWOT分析法? SWOT分析法就是對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會與威脅和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)劣進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略。n T—企業(yè)外部環(huán)境的威脅（ Threats）： 經(jīng)濟(jì)不景氣、通貨膨脹等、失業(yè)率高 n所能獲得的優(yōu)勢大小 ?WT分析： 將企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部威脅相組合進(jìn)行分析。符合建筑企業(yè)的總方向 包括四個階段： 投入期、成長期、成熟期和衰退期 。? ? ? ? 美國哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院教授邁克爾 能力強(qiáng)的就可得到較多收益，能力差的收益就低，甚至遭到損失。品牌偏好與客戶忠誠度216。競爭結(jié)構(gòu)216。退出障礙216。購買的產(chǎn)品對用戶的重要程度216。供應(yīng)商的集中程度和本行業(yè)的集中程度216。供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用 替代品的威脅分析 ：216。競爭對手分析? 競爭者分析的基本框架應(yīng)包括四方面的內(nèi)容：? ? ? ? ? (1) 有形資源。? (2) 無形資源。? 進(jìn)行企業(yè)資源分析，關(guān)鍵是要確定企業(yè)的資源強(qiáng)勢和弱勢。往往表現(xiàn)為：重要的專門技能；寶貴的有形資產(chǎn)；寶貴的人力資源；寶貴的組織資源；寶貴的無形資源。指的是某種企業(yè)缺少或做的不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源。對企業(yè)基本能力狀況的分析，應(yīng)包括以下幾方面：財務(wù)能力分析；營銷能力分析；生產(chǎn)管理能力分析；組織效能分析；企業(yè)文化分析。 物流輸出物流輸入生產(chǎn)運(yùn)營推廣及銷售服務(wù)基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)、管理信息系統(tǒng)等技術(shù)性活動：研究、開發(fā)和設(shè)計人力資源管理和開發(fā)支持性活動基本活動邊際利潤邊際利潤　　 波特提出的價值鏈? 由 美國哈佛商學(xué)院 著名戰(zhàn)略學(xué)家 邁克爾 企業(yè)要保持的 競爭優(yōu)勢 ，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。 這就是一個在大范圍市場上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。但是價格俱樂部提供的價格確實吸引人，特別是如果你要大量采購就更合算。企業(yè)三種基本的競爭戰(zhàn)略? ? 通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，為用戶創(chuàng)造價值。梅塔格公司的廣告以一種幽默的方式做到了這一點(diǎn)：畫面上梅塔格公司的一個修理工因接不到修理電器的電話而常常感到厭倦或困倦。對梅塔格公司而言，關(guān)鍵在于質(zhì)量。因為價格在各百貨公司之間相差無幾，故而沒有很大競爭性，因此， 通過顧客服務(wù)特色來展開競爭 。她想還是把鞋子拿回到諾德斯特龍商店，看看會發(fā)生什么事．她帶著鞋子去了，向售貨員說明了情況，售貨員二話沒說很快給她退了款．? 例二：一位顧客到諾德斯特龍商店去買一件在報紙上登了廣告的襯衫。? 公司認(rèn)識到，從長遠(yuǎn)看，他們需要的是回頭客，他們堅信他們所提供的服務(wù)方式是爭取回頭生意的一種獨(dú)到而重要的手段。? 鏡片工藝公司開展業(yè)務(wù)并非建立在成本競爭的基礎(chǔ)上，無論從哪個方面講他們都不是最低價，但他們依靠快速而形成了自己的特色。汽車