【正文】 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作 三種管控模式下集團總部應(yīng)具備的核心能力如下 核心功能 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 審計 ? RD ? 采購 /物流 ? 品牌 ? 文化 ? 人事管理 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán)程度 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 審計 ? 現(xiàn)金管理 ? 文化 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 總部功能 結(jié)合當前管理現(xiàn)狀，陽光 100管控模式正處于由戰(zhàn)略管理型向操作管理型轉(zhuǎn)變的過渡階段，總部對項目公司實施高度集權(quán)化、專業(yè)化管理，推動項目公司建立標準化、一致化的運行機制 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 發(fā)展目標 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ?追求公司價值最大化 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 總部和項目 公司關(guān)系 ?以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理 核心功能 ?資產(chǎn)管理 ?資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略協(xié)調(diào) ?資產(chǎn)管理 ?經(jīng)營管理 管理手段 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制 ?人力資源 ?財務(wù)控制 ?生產(chǎn)、質(zhì)量 ?人力資源 ?營銷 /銷售 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) 應(yīng)用方式 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作 針對集團的管控狀態(tài)和現(xiàn)實能力，近期應(yīng)平衡總部各部門管控職能，消除 “ 短板 ” ，對項目公司采用操作管理型的管控模式，未來在項目公司標準化的前提下逐步放權(quán)，最終形成戰(zhàn)略管理型的管控機制 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 集團目前 管控狀態(tài) 遠期目標 近期目標 權(quán)力進一步向總部集中，快速推進項目公司標準化建設(shè)，實施項目公司部門化 對項目公司營銷、采購、設(shè)計、預算管理等實施直線管理 適當放權(quán)，在集團總部統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃下，項目公司擁有一定程度的自主權(quán) 集團總部核心職能 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 在明確集團管理模式的基礎(chǔ)上，首先確定總部的職能定位 陽光 100集團總部定位 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 資源管理中心 制度管理中心 財務(wù)監(jiān)控中心 ?集團戰(zhàn)略規(guī)劃 ?集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 ?集團戰(zhàn)略實施 結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整 ?重大投資管理 ?債權(quán)、股權(quán)融資管理 ?融資擔保管理 ?資金計劃管理 ?財務(wù)管理 ?審計監(jiān)察 ?高層人力資源開發(fā)與管理 ?IT管理與服務(wù) ?集團品牌管理 ?公共關(guān)系管理 ?制度優(yōu)化管理、輸出 ?制度平臺搭建 核心職能 營銷管理中心 ?集團營銷體系的建立與管理 ?營銷計劃的制定和實施 在明確總部定位后，相應(yīng)確定現(xiàn)階段項目公司的職能定位 經(jīng)營中心 工程管理中心 核心職能 ?項目工程建設(shè)的管理，對工程質(zhì)量、成本、進度進行現(xiàn)場管理和監(jiān)控 核心職能 ?集團經(jīng)營戰(zhàn)略的實施 ?銷售支持 ?客戶關(guān)系的建立與維護 管理中心 核心職能 ?團隊建設(shè) ?人才培養(yǎng) ?制度執(zhí)行 ?流程控制 ?企業(yè)文化的宣傳 項目公司定位 明確管控模式之后，接下來是總部與項目公司功能定位的確定，我們使用價值鏈工具來進行分析 ? “價值鏈”（ Value Chain）價值鏈是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱，最初是由美國哈佛大學教授邁克波特于 1985年提出。 ? 作為一種強有力的框架，價值鏈分析具有系統(tǒng)性和全面型的特點，十多年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略分析、管控設(shè)計、組織設(shè)計、財務(wù)分析、市場營銷等領(lǐng)域 規(guī)劃設(shè)計 利 潤 輔助價值活動 主要價值活動 工程建設(shè) 市場營銷 客戶服務(wù) 標準化管理 財務(wù)、資金管理 人力資源管理 行政、后勤管理 法務(wù)審計 成本預算管理 經(jīng)營計劃管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 采購管理 陽光 100價值鏈構(gòu)成 前期開發(fā) 企業(yè)管理應(yīng)涵蓋價值鏈的每一環(huán)節(jié)，陽光 100總部與項目公司在各個環(huán)節(jié)的價值鏈管理上應(yīng)該有所分工，根據(jù)管控模式的需要，我們對于價值鏈上各個主要價值環(huán)節(jié)的分工建議如下 主要價值活動 集團公司總部 項目公司 前期開發(fā) 規(guī)劃設(shè)計 工程建設(shè) 市場營銷 客戶服務(wù) 注： 表示該活動由對應(yīng)的機構(gòu)全權(quán)負責， 表示負責絕大部分工作 表示負責相當部分的工作 , 表示承擔少部分輔助或管理工作 表示不負責 陽光 100集團總部與項目公司在輔助價值鏈上的分工建議 輔助價值活動 集團公司總部 項目公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃管理 成本預算管理 法務(wù)審計 行政后勤管理 人力資源管理 財務(wù)資金管理 標準化管理 采購管理 注： 表示該活動由對應(yīng)的機構(gòu)全權(quán)負責， 表示負責絕大部分工作 表示負責相當部分的工作 , 表示承擔少部分輔助或管理工作 表示不負責 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 在明確管控模式后，還須進一步理清集團總部與項目公司之間的責任和權(quán)力，對于陽光 100集團總部與項目公司的責權(quán)劃分，我們遵循以下四項原則 責權(quán)劃分 四原則 原則三：提高管理效率 責權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，接口清晰，以利于管理效率提高 原則四：控制風險因素 責權(quán)劃分要利于防范風險， 保障收益，實現(xiàn)集團利益最 大化 原則一：遵循管理模式 責權(quán)劃分需要根據(jù)管理模式選擇，并根據(jù)核心功能進行分配 原則二：實現(xiàn)權(quán)責匹配 責權(quán)劃分要有權(quán)有責，責 權(quán)對等，確保目標實現(xiàn) 根據(jù)現(xiàn)階段管控模式的要求，對集團總部和項目公司之間的權(quán)限進行劃分 ?集團設(shè)計部負責產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計 ,項目公司、集團營銷中心或商業(yè)管理部參與 產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計 物資采購 經(jīng)營計劃管理 初擴與施工圖設(shè)計 權(quán)限維度 ?集團總部計劃管理部門制定各部門及項目公司計劃 ,各部門及項目公司分解落實 工程管理 ?項目公司工程部負責工程質(zhì)量和進度管理與控制 ?集團采購部負責 A類物資采購 ,項目公司采購部負責 C類物資采購 ?項目公司設(shè)計部負責初擴與施工圖設(shè)計 ,集團設(shè)計部有審核權(quán) 戰(zhàn)略管理 ?集團總部制定戰(zhàn)略目標、確定戰(zhàn)略計劃、監(jiān)督戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況并負責進行戰(zhàn)略的調(diào)整；項目公司負責執(zhí)行集團戰(zhàn)略計劃并對戰(zhàn)略目標的調(diào)整提出建議 制度管理 ?集團總部負責管理創(chuàng)新、各部門及項目公司的制度審批、制度執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查以及制度的實施推廣和培訓；項目公司執(zhí)行集團頒布的各項制度規(guī)范，并對制度的完善提出建議 ?負責集團行政管理制度的制定，監(jiān)督、檢查項目公司相關(guān)制度的執(zhí)行 ，為總部和項目公司的來京人員提供服務(wù)；項目公司負責項目公司的行政管理制度的制定，報集團審批后執(zhí)行 ?集團總部負責有關(guān)法律法規(guī)的研究并跟蹤政策的變化更新 ,制定統(tǒng)一的合同管理制度 ,并對制度的執(zhí)行實施監(jiān)督和檢查，項目公司執(zhí)行有關(guān)法律事務(wù)管理規(guī)定，并對制度的完善提出建議 法律事務(wù)管理 行政管理 根據(jù)現(xiàn)階段管控模式的要求，對集團總部和項目公司之間的權(quán)限進行劃分（續(xù)） ?制定集團財務(wù)和報銷制度 ,項目公司財務(wù)部執(zhí)行制度 .項目公司財務(wù)負責人由集團任命 財務(wù)管理 預算管理 前期工作 資金管理 人力資源管理 權(quán)限維度 ?負責集團各部門人力資源管理 ,集團統(tǒng)一薪酬標準 ,審核人事調(diào)動 .項目公司高管集團統(tǒng)一任命 ?預算管理部和項目公司預審部參與管理 ,并負責建安成本的預算和控制 ?集團前期部負責新項目的選擇與評估工作 ?集團公司資金管理部制定統(tǒng)一的資金管理制度和融資計劃 ,項目公司財務(wù)部負責執(zhí)行計劃 投資管理 ?總部負責投資業(yè)務(wù)的決策、組織參與審批項目公司的投資決策，項目公司為總部決策提供信息并執(zhí)行總部投資決策 企業(yè)文化管理 ?集團總部負責企業(yè)文化的統(tǒng)一管理，編制企業(yè)文化手冊，項目公司在集團統(tǒng)一要求下負責項目公司層面的文化宣傳工作 公共關(guān)系管理 ?負責集團的企業(yè)公關(guān)體系建設(shè)、維護和政府媒體的關(guān)系；項目公司執(zhí)行總部公關(guān)政策和制度 ?集團總部制定年度審計計劃、根據(jù)審計計劃對集團各部門及項目公司開展財務(wù)和專項審計工作、高管人員的離任審計等；項目公司接受總部審計，并對審計制度、流程的完善提出建議 審計管理 集團總部與項目公司戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分 戰(zhàn)略管理 集團總部 項目公司 ? 負責集團戰(zhàn)略發(fā)展方向、目標的研究，編制、修改集團戰(zhàn)略規(guī)劃 ，報集團董事會審批； ? 負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、組織實施； ? 負責對戰(zhàn)略執(zhí)行單位（部門）的工作督促、業(yè)務(wù)指導； ? 對各戰(zhàn)略執(zhí)行單位（部門）工作開展有獎罰權(quán)； ? 主責部門是集團企業(yè)發(fā)展部。 ? 按照集團戰(zhàn)略規(guī)劃總體要求和工作部署，開展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行工作； ? 對集團戰(zhàn)略工作開展具有建議權(quán)； ? 主責部門是項目公司計劃管理部。 集團總部與項目公司經(jīng)營計劃管理權(quán)限劃分 經(jīng)營計劃管理 集團總部 ? 組織制定年度經(jīng)營計劃及預算； ? 根據(jù)實際情況對項目公司年度經(jīng)營計劃和預算作出調(diào)整建議，上報集團總部批準； ? 對年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，并及時上報； ? 主責部門是項目公司計劃管理部。 項目公司 ? 負責制定集團公司年度經(jīng)營計劃，分解、制定項目公司年度營運目標； ? 指導、監(jiān)督項目公司制定、調(diào)整各自的年度經(jīng)營計劃，提出審核意見并報集團領(lǐng)導審批； ? 動態(tài)掌握項目公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，并針對執(zhí)行偏差提出整改目標； ? 根據(jù)集團的需要完成項目公司公司營運數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，并制作相關(guān)報表和分析報告 ； ? 主責部門是集團計劃管理部。 集團總部與項目公司制度管理權(quán)限劃分 制度管理 集團總部 ? 執(zhí)行集團制定并頒布的制度、規(guī)范及相關(guān)辦法； ? 對現(xiàn)行制度有提出改善的建議權(quán)； ? 開展集團總部關(guān)于制度試點及專項制度研究的配合工作； ? 主責部門是項目公司計劃管理部。 項目公司 ? 負責對集團管理狀況的研究、分析，通過對行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗的借鑒，組織開展集團管理制度研究、分析，推動集團管理創(chuàng)新工作； ? 審批集團范圍內(nèi)各組織的管理制度制定； ? 負責對集團范圍內(nèi)各組織的管理制度執(zhí)行與否，執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查； ? 負責集團總部制定管理制度的推廣、培訓，具有解釋權(quán)； ? 收集集團內(nèi)各組織關(guān)于制度方面意見，做出判斷，及時給予反饋和指導； ? 對集團范圍內(nèi)違反集團管理制度的行為具有處罰權(quán)； ? 主責部門是集團企業(yè)發(fā)展部。 集團總部與項目公司財務(wù)管理權(quán)限劃分 財務(wù)管理 集團總部 ? 執(zhí)行集團財務(wù)制度及相關(guān)制度規(guī)范、辦法； ? 對項目公司財務(wù)工作開展思路、原則的建議權(quán)； ? 項目公司財務(wù)工作開展的業(yè)務(wù)自主權(quán)； ? 項目公司財務(wù)總監(jiān)以下人員的使用自主權(quán)； ? 項目公司財務(wù)相關(guān)制度修改的建議權(quán)； ? 主責部門是項目公司財務(wù)部。 項目公司 ? 制定、修改集團總體