【正文】 合，并在項目選擇、設(shè)計定位上予以把握，通過對各項目部的指導(dǎo)和培訓(xùn)，推行標準化的組織架構(gòu)與開發(fā)模式，以保證各項目的正常運作，不斷提高各項目的內(nèi)在品質(zhì)與競爭優(yōu)勢，穩(wěn)固占領(lǐng)和擴展市場。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢 管控和組織優(yōu)化分析報告 陽光 100戰(zhàn)略性人力資源項目 是一個系統(tǒng)性工作，需要以存在問題為導(dǎo)向，以管控體系為前提，并涉及績效體系、薪酬體系和人才管理 人才管理 培訓(xùn) 體系 人力資源素質(zhì)測評 薪酬體系 績效體系 管理診斷 管控體系 組織結(jié)構(gòu) 部門職責(zé) 陽光 100戰(zhàn)略性人力資源項目總體思路圖 崗位職責(zé) 陽光 100的組織優(yōu)化應(yīng)當在遵照組織優(yōu)化原則的基礎(chǔ)上進行相對合理的管控體系優(yōu)化、總部組織優(yōu)化、項目公司組織優(yōu)化、營銷體系優(yōu)化和實施建議，關(guān)鍵是對相應(yīng)部門職責(zé)和崗位職責(zé)的優(yōu)化 陽光 100組織優(yōu)化系統(tǒng)圖 項目公司組織優(yōu)化 組織優(yōu)化原則 總部組織優(yōu)化 管控體系優(yōu)化 優(yōu)化實施建議 2 3 4 5 7 本階段工作回顧 下階段工作計劃 1 8 營銷體系優(yōu)化 6 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 在陽光 100集團中高級管理人員的的配合和支持下，咨詢項目順利完成了第二階段的工作內(nèi)容 第一階段： 管理診斷 第二階段： 管控和組織優(yōu)化 計劃中的工作 實際完成工作 ?研究常見集團管控模式和其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ?陽光 100集團總部管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，部門職責(zé)制定 ?陽光 100集團項目公司管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，部門職責(zé)制定 ?陽光 100集團營銷體系管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ， 部門職責(zé)制定 ?完成常見集團管控模式研究 ?完成其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究 ?完成陽光 100總部管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，部門職責(zé)制定 ?完成項目公司管控和組織優(yōu)化，部門職責(zé)制定 ?完成營銷體系管理和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，部門職責(zé)制定 未完成工作 ? 無 已完成工作成果 ?按計劃完成 《 陽光 100集團總部管控模式及組織優(yōu)化分析報告 》 ?按計劃完成 《 陽光 100集團項目公司管控模式及組織優(yōu)化分析報告 》 ?按計劃完成 《 陽光 100集團營銷中心管控模式及組織優(yōu)化分析報告 》 第三階段： 人力資源管理體系完善 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 設(shè)計陽光 100未來的組織結(jié)構(gòu)，需要系統(tǒng)的依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展模式和前期診斷問題，同時注意吸取其他企業(yè)的經(jīng)驗和做法 陽光 100的 組織優(yōu)化原則 – 陽光 100集團的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得陽光 100借鑒？ – 這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用在陽光 100集團？ – 如何解決現(xiàn)階段管控體系和組織架構(gòu)方面的問題？ – 如果提高組織的協(xié)同效果，提升組織的運行效率和規(guī)范性？ – 陽光 100集團的企業(yè)經(jīng)營模式對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？ – 新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點，突出什么樣的職能，才能符合經(jīng)營戰(zhàn)略模式的需要？ – 陽光 100集團需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ – 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？ ３、內(nèi)部診斷問題導(dǎo)向 １、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向 ２、企業(yè)發(fā)展模式導(dǎo)向 ４、其它企業(yè)的經(jīng)驗和做法 陽光 100組織優(yōu)化 的四大 原則 １、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向： 陽光 100的組織優(yōu)化需系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的要求 業(yè)務(wù)組合 運作模式 管理手段 控制手段 – 陽光 100的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位一直在 “ 新興白領(lǐng)公寓 ” 與 “ 新興中產(chǎn)階級 ” 的細分市場上； – 在二線城市以大型社區(qū)開發(fā)為主導(dǎo)，其他城市則主攻中高檔住宅建設(shè)，并嘗試多業(yè)態(tài)開發(fā)； – 陽光 100的發(fā)展始終堅持這樣的思路：集中優(yōu)勢力量搶占特定市場。 集團總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵循“專業(yè)化、扁平化、效率優(yōu)先”的原則 項目公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵循“標準化、一致化、可以復(fù)制”的原則 聚焦特定的目標市場并爭取第一、與眾不同的產(chǎn)品風(fēng)格、全國性的均衡布局 是陽光 100戰(zhàn)略的三大要點 ２、企業(yè)發(fā)展模式導(dǎo)向： 根據(jù)正略鈞策房地產(chǎn)經(jīng)營分析模型，以經(jīng)營區(qū)域和運作手法作為核心指標，將房地產(chǎn)企業(yè)常見經(jīng)營戰(zhàn)略模式分為五種，陽光 100屬于連鎖店模式 運 作 手 法 專業(yè)化 品牌化 規(guī)模化 單個地塊 多個地塊 區(qū)域開發(fā) 百貨公司 Shopping mall 連鎖店 小商鋪 精品店 跨區(qū)域開發(fā) 經(jīng) 營 區(qū) 域 ?小商鋪模式： 房地產(chǎn)企業(yè)普通運作模式，以項目起步，逐步向?qū)I(yè)公司發(fā)展， 強化核心能力，專注于某一產(chǎn)品開發(fā) ?精品店模式： 差異化經(jīng)營，以新概念、新技術(shù)為賣點，求新求異，以奇制勝 ?百貨公司模式： 區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營，針對不同地塊采取相應(yīng)規(guī)劃開發(fā)，充分攫取市場利潤 ?Shopping mall模式： 城市經(jīng)營路線，大面積拿地，大盤開發(fā)，既是房地產(chǎn)開發(fā)商也是城市建造商 ?連鎖店模式： 專注于某一細分市場和專一產(chǎn)品路線，形成較為成熟的項目開發(fā)模式和連鎖品牌，跨區(qū)域復(fù)制，多區(qū)域發(fā)展 而連鎖店模式以其持續(xù)發(fā)展能力較強是國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)目前較好的選擇，但這種模式對企業(yè)能力的要求最高 低 高 項目管理 土地能力 品牌能力 資金能力 連鎖店模式 超級賣場模式 百貨公司模式 精品店模式： 小商鋪模式： 營銷要求 投資策劃 人才素質(zhì) 創(chuàng)新能力 供應(yīng)管理 持續(xù)發(fā)展 五種經(jīng)營模式對企業(yè)發(fā)展的能力要求對比 政府資源 競爭程度 ３、內(nèi)部診斷問題導(dǎo)向： 陽光 100的組織 優(yōu)化 還需要 針對企業(yè)內(nèi)部存在的問題進行有針對性地調(diào)整 模塊分類 前期診斷的問題示例 集團管控 ? 資源管理力度弱化及缺失 ? 信息平臺中心建設(shè)待完善 ? 管理標準化工作進程緩慢 ? 部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn) ? 存在權(quán)限劃分不明確或不合理 集團總部 ? 職能設(shè)置不當 ? 模塊劃分不合理 ? 協(xié)同效果不好 ? 組織規(guī)范性不足 項目公司 ? 組織模板設(shè)計不夠細化 ? 組織建設(shè)過程控制不利 ? 部分部門與總部對接不明晰 營銷中心 ? 營銷中心總部機構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化 ? 項目營銷組織體系需要進一步規(guī)范、統(tǒng)一 集團總部 組織優(yōu)化 項目公司 組織優(yōu)化 營銷體系 組織優(yōu)化 集團管控 體系優(yōu)化 陽光 100組織優(yōu)化內(nèi)部問題導(dǎo)向 ４、其 他企業(yè)的經(jīng)驗和做法：設(shè)計陽光 100未來的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗 其他企業(yè) 啟 示 不 同 相 同 萬科 ? 集團和下屬公司股權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系一致，這為規(guī)范化管理奠定良好的基礎(chǔ) ? 規(guī)范化管理可以保證企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展 ? 多級管理體制是跨區(qū)域房地產(chǎn)集團企業(yè)的普遍選擇 ? 集團公司是戰(zhàn)略和決策中心 ? 區(qū)域公司是戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務(wù)中心 ? 項目公司部門化是集團跨區(qū)域地產(chǎn)集團企業(yè)的普遍模式 合生 ? 根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權(quán)分權(quán)方式 ? 合理的集權(quán)、分權(quán)是要建立在總部和區(qū)域公司所具備的資源和能力基礎(chǔ)之上 陽光 100組織優(yōu)化其他企業(yè)的做法和經(jīng)驗 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 總部管控方面存在的問題回顧 集團公司管控模式轉(zhuǎn)型期間，集團總部對項目公司實施管控的專業(yè)能力發(fā)展不平衡 ?總部營銷系統(tǒng)、采購管理、預(yù)算管理等職能已經(jīng)對項目公司各對應(yīng)業(yè)務(wù)實施集權(quán)管理，但總部人力資源管理能力需要 提高； ?總部對項目公司的標準化管理急需提速； 1 集團總部定位還不夠清晰，部分管控職能缺失 ?集團總部對項目公司的工程管理能力偏弱，沒有起到應(yīng)有的監(jiān)督和指導(dǎo)作用； ?集團總部由于受人員因素限制，法務(wù)和審計職能缺失； 2 集團總部與項目公司部分權(quán)限劃分不明確、不合理 ?在施工圖的設(shè)計變更方面，總部與項目公司設(shè)計部權(quán)限劃分不明，工作流程不暢。 1998～ 2023年 ?進軍北京房地產(chǎn)，成功投資北京現(xiàn)代城 1號公寓樓。 ?南寧陽光 100城市廣場大型城市建筑綜合體 ?開發(fā)天津陽光 100國際新城，占地 670畝，建筑面積 75萬平米。 ? 作為一種強有力的框架，價值鏈分析具有系統(tǒng)性和全面型的特點，十多年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略分析、管控設(shè)計、組織設(shè)計、財務(wù)分析、市場營銷等領(lǐng)域 規(guī)劃設(shè)計 利 潤 輔助價值活動 主要價值活動 工程建設(shè) 市場營銷 客戶服務(wù) 標準化管理 財務(wù)、資金管理 人力資源管理 行政、后勤管理 法務(wù)審計 成本預(yù)算管理 經(jīng)營計劃管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 采購管理 陽光 100價值鏈構(gòu)成 前期開發(fā) 企業(yè)管理應(yīng)涵蓋價值鏈的每一環(huán)節(jié)，陽光 100總部與項目公司在各個環(huán)節(jié)的價值鏈管理上應(yīng)該有所分工，根據(jù)管控模式的需要，我們對于價值鏈上各個主要價值環(huán)節(jié)的分工建議如下 主要價值活動 集團公司總部 項目公司 前期開發(fā) 規(guī)劃設(shè)計 工程建設(shè) 市場營銷 客戶服務(wù) 注： 表示該活動由對應(yīng)的機構(gòu)全權(quán)負責(zé)， 表示負責(zé)絕大部分工作 表示負責(zé)相當部分的工作 , 表示承擔少部分輔助或管理工作 表示不負責(zé) 陽光 100集團總部與項目公司在輔助價值鏈上的分工建議 輔助價值活動 集團公司總部 項目公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃管理 成本預(yù)算管理 法務(wù)審計 行政后勤管理 人力資源管理 財務(wù)資金管理 標準化管理 采購管理 注： 表示該活動由對應(yīng)的機構(gòu)全權(quán)負責(zé)， 表示負責(zé)絕大部分工作 表示負責(zé)相當部分的工作 , 表示承擔少部分輔助或管理工作 表示不負責(zé) 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 在明確管控模式后，還須進一步理清集團總部與項目公司之間的責(zé)任和權(quán)力，對于陽光 100集團總部與項目公司的責(zé)權(quán)劃分，我們遵循以下四項原則 責(zé)權(quán)劃分 四原則 原則三：提高管理效率 責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，接口清晰，以利于管理效率提高 原則四：控制風(fēng)險因素 責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險， 保障收益，實現(xiàn)集團利益最 大化 原則一：遵循管理模式 責(zé)權(quán)劃分需要根據(jù)管理模式選擇，并根據(jù)核心功能進行分配 原則二：實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配 責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé) 權(quán)對等，確保目標實現(xiàn) 根據(jù)現(xiàn)階段管控模式的要求，對集團總部和項目公司之間的權(quán)限進行劃分 ?集團設(shè)計部負責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計 ,項目公司、集團營銷中心或商業(yè)管理部參與 產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計 物資采購 經(jīng)營計劃管理 初擴與施工圖設(shè)計 權(quán)限維度 ?集團總部計劃管理部門制定各部門及項目公司計劃 ,各部門及項目公司分解落實 工程管理 ?項目公司工程部負責(zé)工程質(zhì)量和進度管理與控制 ?集團采購部負責(zé) A類物資采購 ,項目公司采購部負責(zé) C類物資采購 ?項目公司設(shè)計部負責(zé)初擴與施工圖設(shè)計 ,集團設(shè)計部有審核權(quán) 戰(zhàn)略管理 ?集團總部制定戰(zhàn)略目標、確定戰(zhàn)略計劃、監(jiān)督戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況并負責(zé)進行戰(zhàn)略的調(diào)整；項目公司負責(zé)執(zhí)行集團戰(zhàn)略計劃并對戰(zhàn)略目標的調(diào)整提出建議