【正文】 市場經(jīng)濟給我們的啟示——“勞動力是商品 ”，由此n “人 ”是要標價的n 有人 “貴 ”、有人 “便宜 ”n 但是， “人人都想賣個好價錢 ” ——都想做個 “稀罕物 ” ——“我想過得比別人好 ” 理解，但是 ——憑什么？市場經(jīng)濟給我們的啟示——“人與人是不一樣的 ”我們要自覺建立——“與時俱進 ”的分配價值觀n 市場經(jīng)濟強調 “人與人之間存在巨大的差距 ”n 計劃經(jīng)濟強調 “人與人都差不多 ”，所以 “誰也不能比我多 ”告訴自己 —— 管理者， 絕不滿足于勤奮！ 告訴員工—— 有貢獻、 才會有成就！ 告訴我們的員工 ——n 今天努力多一點n 明天才能得到比別人 多的多的多的多??！ 第三講工作分析原理與崗位說明書編寫工作分析培訓要點什么是工作分析什么是工作分析2為什么要做工作分析？？為什么要做工作分析？？1本次工作分析的操作實務本次工作分析的操作實務3———— 從管理需要看從管理需要看———— 從調查情況看從調查情況看———— 從研究流程看從研究流程看為什么要做工作分析？？為什么要做工作分析？？1n 開展工作分析 ——n 是提升企業(yè)管理水平的需要 管理者經(jīng)常遇到的困惑 ——216。為什么我的員工總是不清楚自己該做什么？216。為什么總是苦樂不均，有人忙、有人閑？216。為什么部門內總會職責重疊、或存在漏洞？216。為什么工資標準不能反映崗位間的勞動差別？ 我們要發(fā)展??！我們要改變?。」芾碚呓?jīng)常遇到的困惑216。為什么上崗的人會常常不符合崗位工作要求 ?216。為什么績效考核總是不能讓人服氣，準則何在？ 我們需要發(fā)展??！我們需要改變??！為什么會產(chǎn)生這些問題呢？那是因為那是因為 ————？？是因為 ——n 我們 沒有 制定每個崗位的 工作規(guī)范 ！n 我們 沒有 明確每個崗位的 工作職責 ！n 我們 沒有依據(jù) 崗位職責 規(guī)范員工的工作！n 我們 沒有依據(jù) 崗位職責 規(guī)范崗位的用人標準！n 我們 沒有依據(jù) 崗位職責 建立有效的考核體系！n 我們 沒有依據(jù) 崗位職責 進行崗位價值測評！ 那么 我們我們應該怎么做應該怎么做 ？我們應該做———— 工作分析工作分析二、工作分析培訓什么是工作分析？？什么是工作分析？？2為什么要做工作分析為什么要做工作分析1本次工作分析的操作實務本次工作分析的操作實務3一、什么是工作分析一、什么是工作分析n 工作分析（又稱崗位分析） ——是指圍繞工作進行多維度分析，并確定完成崗位工作需要有什么的責任、權限、條件的過程。 ——工作分析的直接成果是 《 崗位說明書 》 。 ——崗位分析是一個 過程 ——是一個員工思考自己工作責任的過程 ——是一個管理者思考管理責任、廓清崗位管理界面、實施有效管理的過程 無錫供電公司工作分析 ——二、工作分析的作用n 從 HRM體系看 —— 為什么要做工作分析？ HRM設計流程n 薪酬制度 —— 崗位 報酬給付 ？n 績效考核 —— 崗位 工作表現(xiàn)？n 競聘設計 —— 崗位 人力配置？n 崗位測評 —— 崗位 勞動價值？n 工作分析 —— 崗位工作規(guī)范？n 定員定編 —— 崗位 要多少人？n 組織清理 —— 崗位 要怎么設 ?二、工作分析的作用216。 崗位管理 ——員工明確崗位職責、權利，使員工明確應該做什么 ——部門負責人據(jù)此廓清崗位工作職責，使對員工的管理具有依據(jù)和明確性216。 績效管理 ——崗位職責成為衡量員工工作狀況的依據(jù)和尺度，使考核具有客觀性和針對性工作分析的作用216。 薪酬管理 ——明確崗位職責，有利于企業(yè)內部崗位價值的橫向比較，確定崗位相對價值（崗位評價），保證工資的公平性216。 招聘 ——確定員工錄用最低條件，為人員的錄用提供了準確的標準，實現(xiàn)人與崗的匹配216。 培訓 ——通過崗位任職要求與員工實際情況的比較，找出員工不足，制定相應的培訓計劃，使培訓更加具有針對性二、工作分析培訓什么是工作分析什么是工作分析2為什么要做工作分析為什么要做工作分析1本次工作分析的操作實務本次工作分析的操作實務3 第四講《 崗位說明書 》編寫工作組織與方法本次崗位分析操作實務本次崗位分析操作實務 ———— 怎么做？？？怎么做？？？Way?......Who!!!!“ 工作分析 ” 的 “ 5W思考法 ” ，較好地解決了定位問題，即 ——n Why(為什么 )? ——為什么要做 “工作分析 ”？n Where（哪里）？ ——“工作分析 ”的目標在哪里？n Way（方法）？ ——用什么方法進行 “工作分析 ”？n Who（誰）？ ——誰來做這項工作？誰來負責？n What(什么 )——工作分析的效果是什么？n 很明顯， “5W思考法 ”的核心在 Why，沒有工作價值定位，也就沒有了其它。不斷地自問 Why？就能明確開展工作分析的價值定位 ——n （ 1）制定 《 崗位說明書 》 ，是要讓員工明確 “自己的崗位職責 ”；n （ 2） 《 崗位說明書 》 之 “職責 ”內容，定位了員工的行為規(guī)范，是構建單位績效考核體系的重要依據(jù)；n （ 3） 《 崗位說明書 》 明確了 “本崗的工作責任和要求 ”，是組織 “崗位評價 ”、形成 “崗位價值序列 ”，是構建 “薪酬分配制度 ”的重要基礎。n 明晰工作價值，就能夠找到開展 “工作分析 ”的目標和方法。n 課題組為本公司設計了有關 “開展工作分析 ”的問題調查n 您認為誰最了解您的崗位職責？（ ）n A、自己 B、直接上級 n C、人力資源部 D、公司領導 n 工作分析（制定崗位職責、規(guī)范崗位任職條件）工作中，您認為 最 合理的做法是（ ）n A、由在崗員工自己編寫確定n B、由所在部門負責人編寫確定n C、由人力資源部負責編寫確定n D、由 “在崗員工自己寫第一稿，直接上級（如工段長、班組長）修改、所在部門負責人修審，人力資源部或專業(yè)研究機構提供技術指導和規(guī)范 ”n 看看企業(yè)的情況 ……某公司數(shù)據(jù)某公司數(shù)據(jù)（二）關于（二）關于 “崗位管理崗位管理 ”的分析的分析您認為誰最了解您的崗位職責您認為誰最了解您的崗位職責 ? 選選 項項 比比 例例自己，直接上級自己，直接上級 %人力資源管理部門人力資源管理部門 %公司領導公司領導 %（二）關于（二）關于 “崗位管理崗位管理 ”的分析的分析工作分析（制定崗位職責、規(guī)范崗位任職條件）工作中，工作分析（制定崗位職責、規(guī)范崗位任職條件）工作中，您認為合理的做法是：您認為合理的做法是： 選選 項項 比比 例例A、由在崗員工自己編寫確定、由在崗員工自己編寫確定 %B、由所在部門負責人編寫確定、由所在部門負責人編寫確定 %C、由人力資源管理部門負責編、由人力資源管理部門負責編寫確定寫確定 %D、由在崗員工自己寫第一稿，、由在崗員工自己寫第一稿，直接上級直接上級 (如班組長如班組長 )修改、所在修改、所在部門負責人修審，人力資源管理部門負責人修審，人力資源管理部門或專業(yè)研究機構提供技術指部門或專業(yè)研究機構提供技術指導和規(guī)范導和規(guī)范%研究觀點 項目組認為 ——誰明白，誰寫！ —— 《 崗位說明書 》 ， 必須由了解崗位實際工作內容的人來編寫；工作分析流程 ——由此 ,項目組提出：編寫 《 崗位說明書 》 的工作流程是—— 在崗員工 自己寫第一稿、 +直接上級 修改、 +部門負責人 修審、 +人力資源處與項目組 全面的 技術指導 工作分析 相關內容的培訓 ——有關 “崗位職責 ”、 “工作標準 ”、 “績效計劃 ”(考核標準 ) 的形成及其相互關系關于 “崗位工作 與 崗位說明書 ”n 崗位工作 《 崗位說明書 》 職責 ——詳細羅列 提煉 ——更高度 ——指標 /任務 ——更概括 ——事項 /事務 ——更全面憲法條款憲法條款關于 “崗位說明書 ”與 “工作標準 ”n 《 崗位說明書 》 職責 工作標準 ——更高度 細化 ——更專業(yè) ——更概括 ——更詳細 ——更全面 ——更單一“崗位說明書 ”、 “工作標準 ”與 《 工作計劃 》n 按照 《 工作標準 》 《 績效計劃 》 ——A 結合當前工作安排 …. ——B …. ——…… 按 “崗位說明書 ”原則 ….崗位說明書、工作標準與工作計劃。 更高度更概括更全面崗位說明書更專業(yè)更詳細更單一工作標準 績效計劃詳細羅列指標 /任務事項 /事務崗位工作提提煉煉制制定定結合當前工作結合當前工作按按 “崗位說明書崗位說明書 ”原則原則細細化化4崗位說明書，一定要注意其定位“崗位說明書 ”所規(guī)定的 職責條款是 “憲法 ”，不能直接應用于考核；2 需要據(jù)此制定 “崗位工作標準 ”；按照 “崗位工作標準 ”、在 “崗位說明書 ”所規(guī)定職責的原則下、結合當前工作制定 “績效工作計劃 ”；31“績效工作計劃 ”才是員工考核的基礎文件。 《 崗位說明書 》 編寫方法指導n “崗位說明書 ”模板n ——見附件 3n 開展 “工作分析 ”的步驟n ——見附件 3n ——詳細解說 《 崗位說明書 》 編寫n *《 崗位說明書 》 教學版 第五講 崗位評價二、崗位評價技術n （一）崗位評價的研究目標n （ 1）對崗位勞動進行測評，確定崗位價值標準；n （ 2）在崗位價值測評基礎上形成企業(yè) “崗位價值n 標準序列 ”；n （ 3）為企業(yè)構建 “崗位工資制度 ”提供技術基礎。（二）崗位評價工作的基本內容n （ 1）設計崗位勞動價值評價模型；n （ 2）組織崗位勞動價值測評；n （ 3）進行崗位測評結果的統(tǒng)計、分析；n （ 4）完成企業(yè) “崗位價值標準序列 ”的制定。（三）崗位評價模型研究n 崗位評價方法的比較n 崗位評價方法作為構建企業(yè)薪酬制度的技術方法，評價方法的發(fā)展、完善與經(jīng)濟社會的建設、發(fā)展是同步的。n 它們代表著各個歷史時期的管理水平，各有特點。 崗位評價方法選擇的判別n 選擇適用的方法。影響企業(yè)選擇崗位評價方法的主要因素有以下幾個方面：n 企業(yè)的類型與規(guī)模n 企業(yè)規(guī)模小、崗位數(shù)量較少時，崗位排序法就比較合適。n 崗位的穩(wěn)定性n 指崗位隨市場環(huán)境變化和人員調整而進行調整的可能性。n 崗位職責的清晰程度n 如果崗位設計、工作分析等崗位管理基礎工作水平薄弱，一般只能選擇相對簡單、主觀性較高的方法，如崗位排序法、崗位分類法等；反之，在崗位設置合理、崗位職責清晰的情況下，則可采用對崗位各因素量化打分的崗位評價方法，如因素計點法。n 工資制度的特點n 組織企業(yè)崗位評價工作需要優(yōu)先解決的問題是 “分配的內部公平問題 ”，所以因素計點法可能比較適合。n 企業(yè)文化特征n 對于內部競爭不是很強的企業(yè)，可能并不要求崗位之間清晰的等級差別，這種情況下用相對簡單的辦法，如崗位排序法、崗位分類法能取得非常好的效果；而對于提倡內部競爭的企業(yè)來說，更強調崗位之間的等級差別，這就需要精確度相對較高的評價方法，如因素計點法等。（四）崗位評價模型n “因素計點法 ”比較適合企業(yè)崗位評價工作n 因素計點法，也稱點數(shù)法、因素計分法，是工作評價中較為精確的方法。n 因素計點法的設計要點是選擇組織內部所有崗位價值的共同影響因素，并將這些因素分級、定義、配點，設計出評價結構化量表。之后，評價委員根據(jù)該量表對每個崗位在每個要素上進行評價打分，匯總要素分數(shù)，根據(jù)崗位的總分數(shù)確定其所處的崗位等級。 崗位評價體系崗位評價體系A勞動復雜程度 B1學歷 C11業(yè)務知識 C12經(jīng)驗 C13綜合能力 C14勞動責任 B2安全生產(chǎn)責任 C21