【正文】 情。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗(yàn)，所以一般不需要正式的調(diào)查和思想交流。 17 ? (二 )利弊兼收之后 ， 回歸主業(yè) ? 風(fēng)云突變 。 思里科 1996年 4月出任百事首席執(zhí)行官 ， 1997年 1月 23日宣布重組計(jì)劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店 ， 以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務(wù) ， 與可口可樂一爭高下 。 在不到一年時(shí)間內(nèi) ， 他把包括肯德基 、 必勝客在內(nèi)的 餐 飲 業(yè) 從 百 事 分 離 出 去 ， 并 收 購 了TROPICANA果汁公司 ， 還將百事的瓶裝公司成功上市 。 分離出的快餐業(yè)務(wù)組建新的公司 ， 經(jīng)營管理權(quán)下放到新設(shè)公司 ， 而百事集團(tuán)對(duì)該公司享有收益權(quán) ， 這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非由總部進(jìn)行資金調(diào)配 ， 解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾 ， 而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持飲料銷售的功能 。 18 ? 但為時(shí)已晚。百事的飲料在 1996年美國市場的占有率落后于可口可樂 11個(gè)百分點(diǎn)，是 20年來差距最大的一次。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當(dāng)勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩里科的領(lǐng)導(dǎo)下百事向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對(duì)手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。對(duì)百事主業(yè)回歸的原因分析如下： 19 ? (1)資金沖突 。 快餐店在經(jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳 ， 需要大量的資金投入 。 據(jù)統(tǒng)計(jì) ，1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的 48％ ，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè) 。 百事飲料主業(yè)資金投入不足 ， 而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對(duì)世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股 ，或是以契約聯(lián)結(jié)與實(shí)力強(qiáng)大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動(dòng)售賣機(jī)系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 如麥當(dāng)勞 、 迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè) 。 20 ? (2)管理能力。快餐業(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門，又使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如 1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評(píng)恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進(jìn)百事的進(jìn)一步發(fā)展。 21 ? (3)多元化增加競爭壓力。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時(shí)借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個(gè)領(lǐng)域增加競爭壓力。 20世紀(jì) 80年代晚期，可口可樂發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因?yàn)檫@樣做實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競爭者之一。此舉使百事 1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。 22 ? (4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力 。 百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變 ， 原來的核心業(yè)務(wù) —— 可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的 35％ ， 原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和被重視而遭到不斷削弱 。 而可口可樂與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰 ， 努力維護(hù)和創(chuàng)建核心能力 。 與百事的多元化戰(zhàn)略相比 ，它們購并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián) ， 可共享的資源與活動(dòng)較為廣泛 ， 資源使用比較集中 。 百事對(duì)快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購并 ， 而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 同樣是為了增加零售點(diǎn) ， 可口可樂代價(jià)小 ， 專業(yè)化程度高 ， 經(jīng)營靈活 。 23 ? [討論題 ] ? 1． 聯(lián)想推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略為什么能夠取得明顯的成效 ?而百事可樂在實(shí)施多元化經(jīng)營之后 ， 為什么要調(diào)整自己的管理方式和經(jīng)營戰(zhàn)略 ? ? 2． 請(qǐng)根據(jù)上述兩個(gè)相反的案例 ， 討論專業(yè)化與多元化之間的關(guān)系及利弊 。 24 賽格：中國企業(yè)歸核化的先行者 ? 賽格集團(tuán)是在深圳電子工業(yè)總公司基礎(chǔ)上于 1986年 1月 6日組建的，是當(dāng)時(shí)深圳特區(qū)電子業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)總資產(chǎn)為 ，凈資產(chǎn)為 ，年銷售收入，利潤為 。 ? 到 1992年，賽格集團(tuán)的總體狀況是：總資產(chǎn) ，總負(fù)債 ，凈資產(chǎn) ；集團(tuán)累計(jì)虧損 (實(shí)虧、潛虧以及或有 )近 10億元，僅 1992年就虧損 ；占集團(tuán)總資產(chǎn) 60％的中康玻殼、賽格日立彩管、深愛半導(dǎo)體等大項(xiàng)目多年來處于虧損狀態(tài)，僅賽格日立就虧損 1億多元；集團(tuán)投資涉足的行業(yè)領(lǐng)域非常廣泛，多達(dá)幾十個(gè)行業(yè)，無主導(dǎo)行業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)；集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)量很大，多達(dá)140多家，但大部分企業(yè)規(guī)模較小，沒有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，效益低下，管理混亂，人心渙散。當(dāng)時(shí)賽格被外界戲稱為：“ 漏水的航空母艦 ” 。 25 ? 1993年 1月，以王殿甫董事長為首的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)班子上任。在外部專家的協(xié)助下，進(jìn)行了為期 3個(gè)多月的調(diào)查和研討，最后明確地提出了賽格集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略：“ 堅(jiān)持一個(gè)中心 (經(jīng)濟(jì)效益 )，面向兩個(gè)市場(國際、國內(nèi) )，實(shí)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變 (向高科技產(chǎn)業(yè)群體轉(zhuǎn)變、向內(nèi)涵集約化經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變、向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變 )，把賽格集團(tuán)建設(shè)成為以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的多元化、現(xiàn)代化、國際化的企業(yè)集團(tuán)。 ” 26 ? 上述戰(zhàn)略實(shí)施到 1997年底，賽格集團(tuán)的總體狀況發(fā)生了巨大的變化，形成了如下格局： (1)總資產(chǎn) ，是1992年的 ，凈資產(chǎn) ，是 1992年的 ；(2)1997年銷售收入 41億元，利潤 ，且累計(jì)消化了1993年以前的虧損 5億元，償還債務(wù)本息 10億多元； (3)經(jīng)營領(lǐng)域集中到電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)，其中電子工業(yè)占總資產(chǎn)和銷售收入的 80%，形成了明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)； (4)企業(yè)數(shù)目減少近半，其中合并財(cái)務(wù)報(bào)表范圍的企業(yè) 29家，上市公司 4家，形成了明顯的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，尤其是集成電路設(shè)計(jì)中心是中國同行業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)； (5)工業(yè)產(chǎn)品形成了四大生產(chǎn)基地；移動(dòng)通信、微電子、顯示器件和視聽產(chǎn)品。 27 ? 賽格集團(tuán)再創(chuàng)輝煌的發(fā)展歷程，是許多因素綜合作用的結(jié)果。在此，僅從企業(yè)多元化經(jīng)營角度進(jìn)行評(píng)論。 ? 自 1986年至今，賽格集團(tuán)的成長主要采取的戰(zhàn)略是一條多元化經(jīng)營路線。但是，以 1993年為界，前后兩個(gè)階段的多元化經(jīng)營有明顯的不同： ? (1)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方面。 1993年以前是一種無戰(zhàn)略設(shè)計(jì)狀態(tài)；而 1993年以后是在明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的多元化經(jīng)營，并且其戰(zhàn)略的制定較具科學(xué)性，表現(xiàn)在聘請(qǐng)專家和進(jìn)行大量的調(diào)查和分析。 28 ? (2)多元化程度方面。 1993年以前的多元化程度很高，涉足的行業(yè)領(lǐng)域多達(dá)幾十個(gè)，無一占主導(dǎo)地位；而 1993年以后主要集中在電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大行業(yè)，且集團(tuán)公司的投入和產(chǎn)出 80%集中在電子高科技產(chǎn)業(yè)，有明顯的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。 ? (3)行業(yè)相關(guān)性方面。 1993年以前的眾多行業(yè)之間的相關(guān)性較差，甚至存在不少無相關(guān)的行業(yè)；而 1993年以后的四大行業(yè)之間的相關(guān)性較好一些，主要是電子產(chǎn)品生產(chǎn)與商貿(mào)、金融之間實(shí)質(zhì)上是一體化經(jīng)營關(guān)系，而金融與房地產(chǎn)之間的相關(guān)性也是較好的。 ? (4)企業(yè)規(guī)模方面。 1993年以前集團(tuán)下屬企業(yè)的規(guī)模都比較小，沒有形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模；而 1993年以后，集團(tuán)內(nèi)部已形成了幾個(gè)大規(guī)模的企業(yè)，例如玻殼生產(chǎn)能力為年產(chǎn)屏 450萬只、錐 700萬只，彩色顯像管年生產(chǎn)能力為 240萬支，集成電路設(shè)計(jì)中心年產(chǎn) 7億片，二期工程投產(chǎn)后將成為亞洲最大企業(yè)之一。賽格電子配套市場已成為全國大的專業(yè)市場等等。 29 ? (3)過程是多種策略的綜合運(yùn)用。如賽格集團(tuán)采取了三大策略：一是 “ 抓大 ” ，針對(duì)幾個(gè)大項(xiàng)目，增加科技投入，強(qiáng)化科學(xué)管理，由虧損大戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛髴?；二?“ 放小 ” ，采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣等方式，讓沉淀在中小企業(yè)的存量資產(chǎn)流動(dòng)起來，流向新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)；三是采取資本經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合方式，對(duì)優(yōu)勢企業(yè)重組上市，擴(kuò)大融資渠道，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制。 ? (4)目的是提高競爭能力。通過向核心業(yè)務(wù) (一個(gè)或多個(gè) )回歸和集中資源，提高企業(yè)競爭能力。 ? 從中國企業(yè)來看，賽格集團(tuán)是歸核化的先行者： 1993年以前的那種外延擴(kuò)張狀況并不罕見，但 1993年以后的歸核化策略及其成功是較早的，也是為數(shù)不多的。因此，賽格集團(tuán)的歸核化經(jīng)驗(yàn)值得中國同類企業(yè)借鑒。 30 第一