【正文】 們開門，并滿臉微笑地講道： “歡迎光臨。 ” 顧客剛走近柜臺，又有服務(wù)主動地講道： “歡迎光臨，請到這個窗口來點餐。 ”“請問您要點些什么？ ” 顧客點完后，配膳員準(zhǔn)確地裝入盤中，送到顧客手中，滿臉堆笑地問道： “先生，這樣可以了嗎？ ” 得到顧客滿意的回答之后，服務(wù)員在 收銀機上報出價格，并收取顧客的交款。 當(dāng)顧客用完膳，服務(wù)員目送顧客離店，微笑著說： “謝謝光臨，歡迎下次再來。 ” 在麥當(dāng)勞，標(biāo)準(zhǔn)化管理得到了很好的運用，其中禮貌用語貫穿整個服務(wù)的始終。 麥當(dāng)勞規(guī)定了向顧客提供快捷而周到服務(wù)的六個服務(wù)步驟，他們叫做 “與顧客應(yīng)對的六個步驟 ”： 與顧客打招呼 麥當(dāng)勞要求每一位服務(wù)人員都必須在正確的時機以正確的用語招呼問候顧客，而且必須精神抖擻，面帶微笑，大聲的向顧客打招呼問好。 當(dāng)顧客一進店就聽到服務(wù)人員熱情、 真誠的問候，會立即對麥當(dāng)勞產(chǎn)生好感。因此麥當(dāng)勞在工作手冊中明確規(guī)定了打招呼的問候用語： “歡迎光臨 ”、 “請到這里來 ”、 “早上好 ”、 “晚上好 ”等充滿溫情的語句。 詢問或建議點餐 顧客準(zhǔn)備點餐，服務(wù)員須保持一套慣常的禮貌用語，諸如 “您要點什么？ ”、 “請問您需要些什么？ ”等。 若顧客詢問新推出的產(chǎn)品或促銷活動，服務(wù)人員必須以適當(dāng)?shù)乃俣取⒂H切的語氣，簡單而清晰的為顧客解說，以增加顧客購買的興趣。 顧客點餐完畢，服務(wù)人員必須復(fù)誦一遍顧客所點購的食品與數(shù)量，若發(fā)現(xiàn)錯誤須立即 更正。另外服務(wù)人員應(yīng)該抓住機會想顧客推銷食品，但建議的食品不要超過一項，以免引起顧客反感，例如 “今天天氣這么熱，您需要增加一個甜筒嗎？ ” 全部點購?fù)戤?，服?wù)人員必須清晰的告訴顧客： “您所點的食物總共 **元 ”，以便顧客在服務(wù)人員拿取食品時掏出錢來準(zhǔn)備付帳。 準(zhǔn)備顧客所點的食品 服務(wù)人員應(yīng)先對顧客說 “請稍等 ”，然后默記顧客所點的食品內(nèi)容與數(shù)量。 另外服務(wù)人員對拿取食品的先后順序與放置在餐盤上的方式必須特別留意，因為這關(guān)系到食品的品質(zhì)及食用的時間。 為此 ，麥當(dāng)勞制定了標(biāo)準(zhǔn)化的食品準(zhǔn)備順序：奶昔 ——冷飲 ——熱飲 ——漢堡 ——派 ——薯條 ——圣代。而且服務(wù)人員在擺放商品時要注意標(biāo)志朝向顧客，薯條靠在包上。 收款 7 當(dāng)服務(wù)人員從顧客手中接收支付的金額以及找回零錢時，必須大聲將各項金額復(fù)誦清楚。例如： “謝謝您，總共 45 元，收您 50 元，找回您 5 元。 ” 當(dāng)找回的零錢較多時，服務(wù)人員應(yīng)將零錢放在托盤內(nèi)，以方便顧客拿取。 將顧客點的食物交顧客手中 服務(wù)人員將顧客點購的食品全部拿齊后，用雙手將托盤輕輕抬起送到顧客面前，并 禮貌的向顧客說明，例如 “讓您久等了，請看一些是否都齊了？ ”、 “請小心拿好 ”等。 感謝顧客光臨 當(dāng)顧客拿好食品離開柜臺時，服務(wù)人員應(yīng)真誠的說： “謝謝惠顧 ”、 “歡迎再度光臨 ”、 “謝謝光臨 ”、 “祝您愉快 ”等祝頌之語，使顧客對麥當(dāng)勞留下較好的印象，以至今后可能再來。 在這種標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)顧客的六個步驟背后，麥當(dāng)勞公司要求服務(wù)員做到 “用心待客 ”。特別是計時工作的女孩子，她們的服務(wù)禮貌周到、迅速準(zhǔn)確、親切，歡迎熱情自然，音量的大小適當(dāng)。 需要說明的是，雖然麥當(dāng)勞以嚴(yán)格的統(tǒng)一說 詞，來統(tǒng)一服務(wù)工作，但卻并非一成不變，而是將需要情感的互動部分，交由員工去自行處理。 盡管服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)整齊劃一，但她們不會像機器人一樣重復(fù)同一個口令和動作。進入麥當(dāng)勞餐廳用餐的顧客心中期望的笑顏、禮貌、迅速、準(zhǔn)確都獲得了滿足，看得出來她們是在用心工作。 第五章 細節(jié) 26 建立完善的店面運營管理制度 “麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳 ”這句話精確地涵蓋了麥當(dāng)勞集團的經(jīng)營理念。 在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)，每一個細節(jié)的執(zhí)行的關(guān)系到體現(xiàn)麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念以及能否通過餐 廳的人員將歡樂和美味傳遞給每一位顧客。 為使每一個部門各盡職能，精益求精，發(fā)揮團隊合作，致力于達到麥當(dāng)勞 “百分百顧客滿意 ”的目標(biāo)，麥當(dāng)勞制定了非常完善的店面運營管理制度： 嚴(yán)格控制營業(yè)的 13 個重點 所謂十三個重點，就是 “周報表 ”或是 “月報表 ”在匯編時都要運用這十三個重點。這十三個重點分別是： 營業(yè)額 顧客量 顧客平均消費 周轉(zhuǎn)用的現(xiàn)金 收銀機操作錯誤 其他銷售 8 損失 食品原料價格 作廢處理 人員工資 電費 水費 煤氣費 如何控制計劃和實際之間的誤差？ 通常周報表是在打烊之后才有時間做，而每月的損益表是每小時或每天的損益累積做成的，每一個步驟都經(jīng)過縝密的思考。因此，在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫认拢e誤的允許度極小。 麥當(dāng)勞經(jīng)理每檢查一次收銀機系統(tǒng)記錄的營業(yè) 狀況，就會印出報表，不論是正式職工，還是兼職人員，都必須嚴(yán)格控制十三點。 因為在麥當(dāng)勞的制度下，每小時是每日營業(yè)的基礎(chǔ)，每日是每星期的基礎(chǔ)，每星期是每月的基礎(chǔ)，只有確實查看每一個細節(jié)的經(jīng)營情況，才可以掌握全部的營業(yè)。至于查看細節(jié)的原則，是以是否合乎預(yù)估、計劃為主。 節(jié)省能源的秘密： “色點標(biāo)示系統(tǒng) ” 人事費用控制的關(guān)鍵，便是針對每個小時的營業(yè)額有所反應(yīng)，必要時，在部分時段刪減勞動力為可行之策。 目前 “節(jié)省能源 ”已經(jīng)成為每個企業(yè)都認真研究、努力實踐的課題。但是否能達到節(jié)約 能源的目標(biāo)，就必須看從業(yè)人員的判斷與日常的操作了。 麥當(dāng)勞所有的店面中都施行 “色點標(biāo)示系統(tǒng) (dot system)”，將店內(nèi)各種能源的使用時間均改為預(yù)先設(shè)定值。而色點 (dot)的用意，是以不一樣的顏色圖形小紙貼在分源的開關(guān)上，以易于識別每種機器的開關(guān)時間。 同時，計時工作者也因而可以清楚地分辨每一種機器的開關(guān)時間，進而達到節(jié)省能源的目的。 此外，水電、煤氣表要每天檢查，每個星期及每個月都記錄使用量，并與上個星期或上個月的記錄做成 “能源表 ”相互比較，一旦發(fā)現(xiàn)異常，立刻找出原因并擬定對策 解決。 第六章 標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行者的培育 長期以來，麥當(dāng)勞一貫信奉克羅克所說的， “沒有個人的成長，就沒有公司的成長 ”的信念，在人才培育方面下了相當(dāng)大的工夫，所花費的資金也遠遠超過同行的其他公司。 麥當(dāng)勞在過去的發(fā)展歷史中，不斷創(chuàng)造一種良好的企業(yè)制度，也培養(yǎng)出大量的優(yōu)秀員工。在人才培育方面，麥當(dāng)勞采取的是 “人培育人 ”的方式，將公司員工培養(yǎng)成具有訓(xùn)練資格的合格人才后，再讓其去培育零時工。 因為麥當(dāng)勞堅信零工素質(zhì)的最終目的，就是向顧客保證提供最高質(zhì)量的商品、服務(wù)和環(huán)境，讓顧客獲得來店用餐的附加價值， 而麥當(dāng)勞店鋪本身也因此受到更多顧客的支持，獲得更多的贏利。 總之，在人力資源開發(fā)和管理方面，麥當(dāng)勞并沒有什么秘密，而是累積 60 多年發(fā)展的經(jīng)驗，步步提高 ——顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會。員工在感受到企業(yè)的誠意、活力和價值以后，當(dāng)然更加忠誠。在成功打造出百家北京麥當(dāng)勞店和更多的中國麥當(dāng)勞店的過程中，用人制度絕對功不可沒。 選人標(biāo)準(zhǔn) ——鐘情腳踏實地的 “小 ”人物 “一屋不掃，何以掃天下？ ”事實上，有些人并不知道從小事做起，從基層干起的重要。 麥當(dāng)勞選擇人才，學(xué)歷 僅僅是參考，決不會以 “名牌院校畢業(yè) ”為標(biāo)準(zhǔn)，也不考慮年齡和性別因素，可以說，在麥當(dāng)勞提供的就業(yè)機會面前，是人人平等的。相對而言，麥當(dāng)勞更鐘情吃苦耐勞、努力工作、腳踏實地的 “小 ”人物。 麥當(dāng)勞選人的三項基本原則： 不用俊男靚女：相貌平平但勤勞、能吃苦； 用生不用熟：剛步入社會，心態(tài)單純、誠懇。 被麥當(dāng)勞錄取的人，無論職位高低，都要從普通員工做起。 9 不妨從 “洗廁所 ”干起 有這么一則真實的故事：上世紀(jì) 70 年代初，麥當(dāng)勞看好了臺灣市場。其總 部決定先在當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)一批高級管理人員。他們選中了一個著名的年輕企業(yè)家。通過幾次商談，還是沒有定下來。最后一次談判，總裁要求該企業(yè)家?guī)纤姆蛉藖?。在商談的最后關(guān)頭，總裁問了一個出人意料的問題： “如果我們要你先去洗廁所，你會怎么想？ ”他被這突如其來的一 “棒 ”打懵了頭。好在他旁邊的夫人打破尷尬： “沒關(guān)系，我老公在家里經(jīng)常洗廁所。 ”就這樣，他通過了面試。但令人萬萬沒想到的是，第二天一上班，總裁真的安排他去洗廁所，并尾隨其后觀察之。直到后來他當(dāng)上了高級管理人員，看了麥當(dāng)勞總部的規(guī)章制度才知道，原來麥當(dāng)勞訓(xùn)練員工的第一 課，就是先從洗廁所干起，就連總裁也不例外。 不用天才與花瓶 麥當(dāng)勞不用所謂的 “天才 ”，因為 “天才 ”是留不住的。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。 麥當(dāng)勞選擇的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，而腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。 在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人 。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗告訴年紀(jì)輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。 因此，麥當(dāng)勞請的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞待下去的。 第七章 特許經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行 特許經(jīng)營是指特許人將自己擁有的商標(biāo) (包括服務(wù)商標(biāo) )、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模 式等以合同的形式授予受許人使用，受許人按合同規(guī)定，在特許人統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動，并向特許人支付相應(yīng)的費用。 特許經(jīng)營是一種經(jīng)營技巧、業(yè)務(wù)形式的許可，是知識產(chǎn)權(quán)的授予，它不受資金、地域、時間等方面的限制，在同一時間內(nèi)可在任何有消費者群的地域發(fā)展多家連鎖店，其主要特點是低成本、低風(fēng)險、快速度擴張。麥當(dāng)勞是世界上最成功的特許組織之一，它在全球的特許加盟店之和有 28000 多家，約占其總店鋪數(shù)的 70%，并且仍在以每年約 2020 家的速度增長。 麥當(dāng)勞獨特的特許經(jīng)營模式是由雷 ?克羅克創(chuàng)造的 。他慎重選擇加盟店主并且以誠相待，重視與加盟者之間的溝通，讓表現(xiàn)優(yōu)異的加盟者得到進一步擴大的權(quán)力，將好的制度、管理方法逐步傳播開來；慎重選擇市場，以規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)要求每一個加盟店，即：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、促銷標(biāo)準(zhǔn)化。 就這樣，麥當(dāng)勞逐步完善特許經(jīng)營管理系統(tǒng)，并借此雄踞全球快餐業(yè)之首，麥當(dāng)勞統(tǒng)一的形象、標(biāo)準(zhǔn)化的管理為其贏得了廣大消費者的信賴，也在全球 “克隆 ”出了數(shù)以萬計的百萬富翁。 連鎖加盟的開始 麥當(dāng)勞的公關(guān)公司古柏高認為克羅克的傳奇經(jīng)歷能夠產(chǎn)生轟動性的新聞效應(yīng)：一個 52 歲的 推銷員，在開始賣出一種 15美分一個的漢堡包之后，數(shù)年間便成為了百萬富翁，這段經(jīng)歷對任何人都有著極大的吸引力。于是古柏高找來曾得過普利徹新聞獎的美聯(lián)社記者鮑埃采訪克羅克。 雷 ?克羅克剛走進鮑埃的辦公室時，正是晚報截稿的時間，大家忙作一團，誰也沒有去注意克羅克。但當(dāng)他們聽克羅克講述了成為百萬富翁的經(jīng)歷以及麥當(dāng)勞的巨大發(fā)展前景時，那些忙著工作的記者們紛紛放下手中的活兒，圍到了桌子前。不久，他們就不停地打聽起如何申請加盟麥當(dāng)勞的連鎖店。第二天，克羅克的名字出現(xiàn)在 600 多家報紙上。 從此以后，前來申請加盟 連鎖的人絡(luò)繹不絕，甚至有的人要等上兩年才能拿到加盟執(zhí)照。 第八章 異常狀況處理 —未雨綢繆防變故 麥當(dāng)勞公司在長期的發(fā)展過程中并非一帆風(fēng)順，也會遇到各種各樣的困難，它經(jīng)歷了不少坎坷和障礙，但他們總能利用豐富的經(jīng)驗處理各種危機，從容應(yīng)對，并制定出更加行之有效的管理方法。這就是麥當(dāng)勞之所以有強大生命力的根本原因所在。 麥當(dāng)勞非常重視公共關(guān)系，大力在報紙上尋找刊登消息的機會，這些消息有的是由人為制造出來的微不足道的消息，有的則是精心設(shè)計，顯示麥當(dāng)勞威力的資料，如早年的 “所使用的面粉已可填平大峽谷 ”、 “所 用的番茄醬已相當(dāng)于密西西比河的水量 ”以及后來的 “將所賣的漢堡包連接起來，可來回月球幾次 ”等。麥當(dāng)勞另一項著意塑造的則是麥當(dāng)勞在漢堡包界的權(quán)威，如發(fā)表全國性民意調(diào)查，顯示美國人平均一星期吃多少漢堡包 ——數(shù)字精確到小數(shù)點后好幾位，連美國肉食協(xié)會都視這項資 10