信息技術(shù)在企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組中的角色-文庫吧
2025-08-02 08:12 本頁面
【正文】 輯相關(guān)的執(zhí)行的任務(wù)，以達(dá)到規(guī)定的業(yè)務(wù)成果?！币粋€過程是一個結(jié)構(gòu)化的、測量的一組旨在為特定客戶或市場產(chǎn)生一個指定的輸出的活動。這意味著對組織內(nèi)完成工作的高度重視。在他們看來過程中有兩個重要的特點：（I）他們的客戶（內(nèi)部或外部），（ii）他們跨越組織界限，也就是說，它們貫穿于組織之間的子單元之中。確定組織中的業(yè)務(wù)流程的技術(shù)之一，是由波特和米勒（1985）提出的價值鏈的方法。流程通常有確定的起點和終點，接口和組織單位的參與，而高沖擊的過程應(yīng)該有流程負(fù)責(zé)人。流程的例子包括：開發(fā)新產(chǎn)品，向供應(yīng)商訂購商品，創(chuàng)造一個營銷計劃，處理和支付保險索賠等[3]。（二）背景及發(fā)展1990年，邁克爾哈默，前麻省理工學(xué)院（MIT）計算機(jī)科學(xué)教授，在“哈佛商業(yè)評論”上發(fā)表了一篇文章，他聲稱管理者面臨的主要挑戰(zhàn)是消除非增值工作，而不是使用的自動化技術(shù)。聲明含蓄地指責(zé)經(jīng)理，一直專注于錯誤的問題，即把一般的技術(shù)，以及更具體的信息技術(shù)主要用于現(xiàn)有流程的自動化，而不是用它作為非增值的工作過時的推動者。哈默的要求很簡單：大多數(shù)正在開展的工作不能增加任何的顧客價值，那么這個工作應(yīng)該被刪除,而不是通過自動化加速。相反，企業(yè)應(yīng)該重新考慮他們的流程，以實現(xiàn)客戶價值最大化，同時最大限度地減少對資源的消耗，而提供他們所需要的產(chǎn)品或服務(wù)。由托馬斯（1990）。哈默的主意，公正的審查公司的業(yè)務(wù)流程，迅速被數(shù)量龐大的公司所使用，這些公司都在努力重建競爭力。即使是公認(rèn)的管理思想家，如彼得德魯克，湯姆彼得斯，也接受和倡導(dǎo)BPR可以作為一種新的工具（重新）在一個動態(tài)的世界取得成功。在隨后的幾年中，越來越多的出版物，書籍和雜志文章，是專門關(guān)于BPR，許多咨詢公司抓住了這一趨勢，并開發(fā)BPR方法。然而，批評家們也很快指出，BPR是一個非人性化的工作方法，加強管理控制，并被用于證明裁員（減少勞動力）是合法化的。這被認(rèn)為是一個在不同的標(biāo)簽下的泰勒制的重生。盡管有這樣的批評，但是重組的步伐還是不斷加快，到1993年，多達(dá)65％的“財富”500強公司聲稱已經(jīng)開始重組工作，或有計劃這樣做。 BPR咨詢行業(yè)的快速發(fā)展，推動這一趨勢。在1995年和1996年出版對BPR的批判的刊物，再加上一些早期的BPR支持者對概念的濫用和誤用，是美國人民對重組的熱情，開始下降。自那以后,考慮業(yè)務(wù)流程作為起點,業(yè)務(wù)分析和設(shè)計已成為一個被廣泛接受的方法,是一個標(biāo)準(zhǔn)的部分變化方法組合?，F(xiàn)在，已知的業(yè)務(wù)流程管理（BPM）的概念，主要關(guān)注于企業(yè)的世界，可以被認(rèn)為是20世紀(jì)90年代的BPR浪潮的繼任者，因為它是均勻地爭取支持過程效率驅(qū)動的信息技術(shù)
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