戴明的品質(zhì)管理-文庫吧
2025-07-31 23:17 本頁面
【正文】 以消除。 （十）法則 10：避免干預(yù) 大部分的企業(yè)中系統(tǒng)制度的問題占 94%，只有 6%在本質(zhì)上是屬于特殊問題。 在穩(wěn)定系統(tǒng)中進行過量的調(diào)整，會使情況惡化。這種做法稱之為“干預(yù)”。自作聰明地干預(yù)一個穩(wěn)定系統(tǒng)，不但不能改進它，還會對現(xiàn)在的情況造成破壞。 一、戴明管理哲學(xué) （十一）法則十一：合作代替競爭 以合作、共同發(fā)展取得勝利，意味著‘’滿足對方的需要，同時也不讓自己的利益受到損失”。勝利是指找出對方的真正需要而一邊替他們想辦法，一邊又得到自己的所需。 沒有合作就得不到品質(zhì)，也不可能有改進：工人之間的合作、工人和管理者的合作、企業(yè)與供應(yīng)商的合作、甚至企業(yè)與競爭對手的合作都會創(chuàng)造出雙贏的結(jié)果。 （十二）法則十二：與員工的合作 哪一種企業(yè)的前景最光明？是那些把員工當(dāng)作雇工來看的，還是那些尊重并培養(yǎng)員工，對他們負(fù)有長遠責(zé)任的企業(yè)？ 公司的命運和員工的命運是結(jié)合在一起的。如果你對自己的員工不放心，離破產(chǎn)也就不遠了。 不要強行引入競爭，利用內(nèi)在自發(fā)的動機。人們會把工作做好，因為人們對它有一份自豪，一份敬業(yè)精神和熱愛本職工作的激情。 一、戴明管理哲學(xué) （十三）法則十三：各部門間的合作 如果增強部門間的合作，可使公司的利潤增加 610倍。 （十四）法則十四：與供貨商合作 企業(yè)盡量購買同一供貨商的同一種零件，這樣可以減低每一個零件的差異性，并且改進全面的品質(zhì)和成本。供貨商有了大量長期的主顧，就能利用豐富的資源來滿足他們。他的生產(chǎn)持續(xù)期就較長，成本因此較低。再經(jīng)過在設(shè)備上投資，又能進一步提高品質(zhì)并使成本降低。 （十五）法則 15：與競爭者合作 日本的企業(yè)曾在標(biāo)準(zhǔn)上互相競爭，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)者和消費者雙方巨大的損失。索尼公司的 Beta系統(tǒng)和松下公司的 VHS系統(tǒng)家庭錄像機。手機充電器的兼容性 一、戴明管理哲學(xué) （十六）法則 16：心誠則靈 所有成功人士都有一個共同點：只對自己負(fù)責(zé)！成功不是打敗某個人，而是做到在自己能力所致之下，發(fā)揮出全部的力量。我們需要培養(yǎng)的是對學(xué)習(xí)的興趣、對工作的興趣、對游戲的興趣。對你自己的工作產(chǎn)生興趣，才能取得成功。 （十七）法則 17：強化領(lǐng)導(dǎo)和決策 品質(zhì)是在哪里創(chuàng)造的？是在董事會的會議室里。 一個企業(yè)領(lǐng)袖在觀察自己的團體時，相當(dāng)于一個裁判，他要決定什么重要，什么不重要，要采取什么行動。 一個領(lǐng)導(dǎo)要努力改進他的系統(tǒng)，嘗試替每一個人創(chuàng)造對工作的興趣、挑戰(zhàn)和工作的快樂。他盡量使每個人得到教育、技術(shù)、本領(lǐng)，幫助每個人得到提高，改進和革新是他永恒的目標(biāo)。 一、戴明管理哲學(xué) 二、基本理論 （一）整體系統(tǒng)觀 系統(tǒng)就是組織內(nèi)一系列必須通過合作來達成組織目的的功能或活動（次流程，步驟階段等以下合稱組成分子） 組成分子是達成系統(tǒng)目的的必須條件。每種系統(tǒng)的組成分子之間，幾乎都要互相依賴。依賴性越強，則表明組成分子間越需要交流和合作。 管理當(dāng)局確立的組織目的、價值觀和信念是非常重要的。組織的目的，一定要讓系統(tǒng)中的每個人都非常清楚。一些組成分子的特殊作用，視其對系統(tǒng)目的的貢獻程度而定，而并非其創(chuàng)造的產(chǎn)量或利潤，更不是任何其他的尺度。 組織的目的、大小或范圍改變時，組成分子的功能也隨之改變，以保證新系統(tǒng)的最佳化。因此，管理一個系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)了解系統(tǒng)內(nèi)的各個環(huán)節(jié)，以及為組織工作的各個員工之間的相互協(xié)作關(guān)系。 ?人員和技術(shù)局部最優(yōu)化 讓人和機器在工作中處于最佳狀態(tài)，這需要十分全面的知識。 如果不具備整體系統(tǒng)觀，雖然結(jié)果將系統(tǒng)的某一部分最佳化了，但是其他部分卻變差了，從而整體水平都變差了。 管理者的工作，就是把整個系統(tǒng)最佳化。局部最佳化常常要付出很高的代價。例如，只關(guān)心銷售或生產(chǎn)、或產(chǎn)品設(shè)計、或售后服務(wù)、或原材料的最佳化，而不考慮其對整個制造過程造成的影響，這不是一個明智的舉動。 改善 惡化 惡化 某下游流程改善了，但卻導(dǎo)致另外兩個變差。 主管人員的責(zé)任，就是將各組成分子的活動協(xié)調(diào)好，使它們都為達成組織的目的做出貢獻。如果協(xié)調(diào)失敗，很可能以全系統(tǒng)的利益為代價，換來一兩個組成分子的最佳化。任何事情如果不從全局觀點來進行，為了局部利益損害整體利益，就意味著失敗。 ? 每個人都是競爭的對手； ? 對每個人、單位、部門進行評比、排名； ? 工廠間互相競爭； ? 每個供應(yīng)商都是敵人； ? 各工作部門竭盡所能，卻忽視對他人造成的不便； ? 問題出現(xiàn)時，推卸責(zé)任以求自保； ? 將產(chǎn)品、信息、服務(wù)丟給下一部門，并聲稱： “ 我已經(jīng)做了我該做的，全部合格，剩下的讓下一個家伙去傷腦筋吧。 ” （二）變異理論 （ 1）對穩(wěn)定系統(tǒng)的認(rèn)識和理解； （ 2）了解什么是特殊原因與一般原因； （ 3）明確變異是無所不在的：在人與人之間、生產(chǎn)過程中、在服務(wù)中、在產(chǎn)品中 ?? （ 4）了解穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)的差異性； （ 5）了解統(tǒng)計數(shù)據(jù)中的不確定因素； （ 6）在試圖改進系統(tǒng)時，可能犯的兩種錯誤： 第一種：把共同原因當(dāng)作特殊原因處理； 第二種：把特殊原因當(dāng)作共同原因處理。 （ 7）能使上述兩種錯誤所造成的損失降到最低的方法（管制圖） — 如何理解變異 由系統(tǒng)中得到的數(shù)據(jù)，可以分析并做成圖表。除了數(shù)據(jù)點之外，也可以計算出管制上限和下限（稱為 UCL和 LCL）。如果制造過程穩(wěn)定或在管制范圍之內(nèi)時，所有數(shù)據(jù)點會落在兩個界限之間。 若有一個或多個數(shù)據(jù)點落在界限之外，或是呈不規(guī)則狀態(tài)時，
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