【正文】 一致，互相強化 ? 企業(yè)價值觀是多元整合而成的復合體系 ? 它作為整體在企業(yè)管理中發(fā)揮作用 例子：海爾的價值觀體系 ? 核心價值觀：敬業(yè)報國 ， 追求卓越 ? 目標價值觀：創(chuàng)世界名牌 ， 全球 500強； ? 質量理念： 優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人才干出來的； 有缺陷的產品是廢品 ? 服務理念：用戶永遠是對的； 把用戶的煩惱降到零 ? 營銷理念：首先賣信譽 、 其次賣產品 ? 市場理念： 只有淡季的思想 ， 沒有淡季的市場； 市場唯一不變的法則是永遠在變； 企業(yè)價值觀體系的結構 橫向：兩個部分 ? 企業(yè)經濟價值觀 主體部分 ? 企業(yè)社會倫理觀 主導部分 企業(yè)經濟價值觀 ?是企業(yè)價值觀念體系的主體部分，是企業(yè)價值觀的基本內涵 ?包括效益觀念、市場觀念、競爭觀念、質量觀念、創(chuàng)新觀念、信息觀念、信譽觀念、品牌觀念等 [如下圖 ] ?企業(yè)作為經濟主體以經濟效益作為目標所形成的各種價值觀 價值觀的內容 市場觀念 品牌觀念 人才觀念 質量觀念 利潤觀念 股東 企 業(yè) 社會責任觀 發(fā)展觀念 顧客 股東 社會 員工 產品 企業(yè) 企業(yè)社會倫理觀 ?是 企業(yè)價值觀體系的主導部分，在整個價值體系中起導向作用 ?包括人本觀念、義務觀念、責任觀念、法紀觀念等 ?企業(yè)作為道德主體在處理與利益相關者關系時所形成的各種價值觀。 惠普創(chuàng)始人戴維 普卡德 （ David Packard）如是說 ? ―我們?yōu)槭裁匆k公司？ ? 許多人錯誤地認為“是為了賺錢”。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但如果更深一步研究，我們會發(fā)現，即一批人走到一起來，并以公司的形式存在，以便成就一番單靠個人力量不能成就的事業(yè)，即為社會做出貢獻 ——這句話聽起來一點也不新鮮，但卻至關重要。 惠普創(chuàng)始人戴維 普卡德 ? 留意一下周圍的企業(yè)界，你仍會發(fā)現一些人只對金錢感興趣，對其他事漠不關心。但對大多數人來說， 潛藏在追逐利潤背后的實際動力是一種要做一點事情的欲望， 如生產一種產品或提供一種服務，總而言之是要做一點有價值的事情。 ? 因此，讓我們在牢記這一點的基礎上討論一下惠普為何存在的原因。 我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨特的、有用的東西，從而為社會做出貢獻 。” 企業(yè)價值觀體系的結構 縱向：四個層次 ? 核心價值觀： 指導企業(yè)所有行動的根深蒂固的原則，企業(yè)的文化基石。 ? 目標價值觀： 是指企業(yè)要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價值觀。（提倡的觀念） ? 基本價值觀： 是任何員工所必須具備的行為和社交的最低標準。 （與實施的制度相適應的觀念） ? 附屬價值觀： 是自然形成的，不是由領導者有意培植的，會隨時間的推移在企業(yè)生根。 （以潛規(guī)則形式存在 ） 企業(yè)價值樹 ? 基本價值觀 ? 核心價值觀 目標價值觀 四、核心價值觀的含義 ? 指企業(yè)在追求經營成功過程中所推崇的 基本信念 和奉行的 終極目標 。 即或全體員工或多數員工一致認同的關于企業(yè)發(fā)展及意義的終極判斷； 即成員所認同并堅信的經營管理中的根本立場和指導原則 . 是企業(yè)所有行動的根深蒂固的原則； 核心價值觀內容 ? 核心價值觀 =基本信念 +終極目標 ? 基本信念的特點 ：以企業(yè)內在要素而存在，不受外在環(huán)境左右。 它不需要外界的肯定，也不會隨著當時的趨勢和流行搖擺，甚至不會跟著市場情勢而變化。 ? 終極目標 ：企業(yè)存在的根本原因 ， 不能和特定目標和業(yè)務策略混為一談 。 企業(yè)核心價值觀的案例 ? 同仁堂：濟世養(yǎng)生 根本原則： “ 炮制雖繁必不敢省人工 ， 品味雖貴必不敢減物力 ” 沃爾瑪：顧客是老板 尊重每一位員工； 每天追求卓越。 企業(yè)核心價值觀的作用 ? 指導正確戰(zhàn)略的制定； （ 長 、 短期目標協調 ） ? 指引和激勵企業(yè)人員 ； ? 甚至對企業(yè)的一切 行為都有決定作用； ? 是基業(yè)長青的根本保證 。 三個石匠 甲說 :唉，我多不容易，為養(yǎng)家糊口干這種活。 乙說 :我在蓋教堂 ,以賺錢養(yǎng)家糊口。 丙說 :這將是鎮(zhèn)上最大的教堂。蓋成后，每個禮拜日將會有許多人在教堂中祈禱，我的工作多么神圣！ 甲：被動、無奈； 乙：明白、平庸； 丙：自豪、激情； 默克的核心價值觀 ? 促進醫(yī)學進步 ? 戰(zhàn)勝疾病 協助人類 ? 維持和改善 人類的生活 默克的信念 ? 1935年（在價值觀宣言遠未流行前），喬治 ?默克二世就闡述過理想：在（我們）這一行工作的人真正受到了 促進醫(yī)學進步 、服務于之的理想的激勵。 ? 1991年也即 56年后，整整三代領導人之后，默克公司的 CEO羅伊 ?魏吉羅用同樣的語氣說：“最重要的是記住，我們的業(yè)務成功意味著 戰(zhàn)勝疾病和協助人類 ?！? ? 價值觀實踐：以公司的理想為背景和基礎的美迪善計劃 。 默克公司的美迪善計劃 ? 1981年 ， 花費 213億美元開發(fā)研發(fā)一種名叫Ivermectin藥品 ， 給第三世界治療 “ 河盲癥 ” 。 ? 當時有百萬人感染 ， 但都買不起產品 ， 研發(fā)計劃不會有很大的投資回報 。 ? 默克希望產品檢驗通過后 ， 某些政府機構或第三者會購買 ， 分發(fā)給病人 。 （ 但沒那么幸運 ） ? 后默克決定免費贈藥給病人 ， 且自行負擔費用 ， ? 魏吉羅說，若不推動這一計劃，可能瓦解默克旗下科學家的士氣 這些科學家服務的公司明確地認為是從事“保存和改善生命”的事業(yè)。 默克公司的鏈霉素 ? 二戰(zhàn)后 ， 日本肺結核橫行 ， 是默克把鏈霉素引進日本 ， 控制了肺結核 。 ? 此舉默克沒有賺到一分錢 。 ? 但默克今天在日本是最大的美國制藥公司 ，絕非偶然 。 默克的崇高理想和實際利益 —務實的理想主義 （ 處理理想與利益的矛盾 ） ? 喬治 ?默克二世在 1950年解釋：本公司的原則 ， 就是我們要牢記藥品旨在治病救人 。 我們要始終不忘藥品旨在救人 ， 不在求利 ， 但利潤會隨之而來 。如果我們記住這一點 ， 就絕不會沒有利潤 ， 我們記得越清楚 ， 利潤就越大 。 ? 同行的輝瑞制藥就沒有如此強調核心理念，在其歷史中，找不到有類似討論的證據，也找不到可以與美迪善計劃和鏈霉素媲美的行為。 《 價值觀與夢想 ：默克百年 》 ? 這是公司創(chuàng)立 100周年時出版的一本書。 ? 為什么不叫別的書名，如 《 從化學品到制藥公司：默克百年財務成就 》 。 ? 該書認為，默克的成功在于始終堅持了價值觀，堅持了夢想，注重理念驅策公司發(fā)展，默克百年是由理想指引和激勵。 通用電氣公司的使命和價值觀 通過技術與革新改善生活質量 ? 對顧客、雇員、社會和股東的義務保持相互依存的平衡關系（沒有明確的等級之分） ? 個人義務與機遇 ? 誠實與正直 摩托羅拉公司的核心思想 本公司存在的目的是“光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產品和服務” ?不斷自我更新 ?開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力” ?不斷改進公司各項工作 ——包括產品設計、質量和顧客滿意度 ?尊重每位雇員的個性 ?誠實，正直，講究職業(yè)道德 沃爾瑪公司（ WalMart）的核心思想 “我們存在的目的是為顧客提供等價商品” ——通過降低價格和擴大選擇余地來改善他們的生活；其他事情都是次要的 ? 逆流而上，向傳統觀點挑戰(zhàn) ? 與雇員成為伙伴 ? 滿腔熱情地工作，把全身心都投入進去 ? 薄利多銷 ? 不斷追求更高的目標 強生公司的核心思想 公司存在的目的是“解除病痛” ?我們把義務和責任分成等級：顧客第一，雇員第二，整個社會第三，股東第四 ?視貢獻不同，個人機遇和所得報酬也不同 ?權力下放 = 創(chuàng)造力 = 效率 五、國外企業(yè)價值排序定位理論的某些結論 ? 人的價值高于一切。 ? 人的知識 (不如 )智力 素質 覺悟。 ? 共享理念價值 技術、銷售、資金、人才。 ? 為社會服務的價值高于利潤價值。 ? 企業(yè)知名度價值高于利潤價值。 ? 顧客 (重于 )職工 社區(qū) 股東。 ? 用戶的價值高于技術的價值。 ? 保證質量的價值高于推出新品的價值。 第三章 企業(yè)文化的主要構件 ? 企業(yè)價值觀 ? 企業(yè)愿景 ? 企業(yè)精神 ? 企業(yè)道德（企業(yè)社會責任） ? 企業(yè)宗旨 ? 企業(yè)風氣等 第四講 企業(yè)愿景 ? 定義、特征、意義 ? 內容 ? 如何構筑愿景 ―愿景” 的出處 （ Shared Vision） ? 美國麻省理工學院的教授 —彼得 圣吉 《 第五項修煉 學習型組織的藝術和實務 》 第一項：自我超越； 第二項：改善心智模式； 第三項： 構筑共同愿景 ； 第四項：團體學習； 第五項：系統思考。 愿景的含義 ? 愿：意愿，有待實現的意愿； ? 景：景象，具體生動的圖景。 ? 漫畫： 毛毛蟲指著蝴蝶說“那是我的愿景” 。 愿景是主體對于自己想要實現目標的刻畫 企業(yè)共同愿景 ? 企業(yè)愿景 是企業(yè)上下真正內心向往的未來藍圖； 是激勵每個員工的企業(yè)目標； 是員工個人目標與企業(yè)目標的整合； ? 人人都在努力追求和實踐 企業(yè)愿景的特征 明確：它非常明確 （ 甚至有一條明確的終點線 ） 中心突出 ， 一看就 “ 懂 ” 。(如微軟 ) 動人：具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴為之奮斗。 分享：為每個成員所關切和向往 . 成員對組織目標 的認同和支持程度 奉獻 投入 真正遵從 適度遵從 勉強遵從 不遵從 冷漠 彼得 圣吉分為七個層次： IBM公司的愿景 ? 前身叫 計算制表記錄公司 ，是一個掙扎求生、相當平凡的小企業(yè)。 ? 1921年幾乎破產，靠大量借貸捱過經濟衰退。 ? 1924年，公司只有 52位業(yè)務代表能完成銷售指標，主要靠售打卡機、肉攤上磅稱維持生機。 ? 1924年，老華森從改名開始構筑愿景，走上偉大之路。父子兩人營造了教派般的文化 (見案例 ) ? IBM―國際商用機器公司”，今天在國際工商界無人不曉。 索尼公司的野心 ? 1950`S末 ， 員工不到 1000人 ， 根本沒有海外知名度 。 但要不惜一切代價 ， 由 “ 東京通訊工業(yè)公司 ” 改名為索尼公司 。 ? 與其來往銀行反對 ， 認為此舉毫無意義 ，反而使公司十年的努力付諸東流 。 ? 盛田昭夫平靜答： 這樣能夠使公司擴展到世界各地，我們希望改變日本產品（在世界各地）品質低劣的形象。 索尼的晶體管收音機 ? 1952年，索尼決定制造“迷你”收音機。 ? 當時，世上晶體管技術遠未用于消費品上。 ? 當井深大把這一計劃，告訴外面的一位顧問時，對方說：“有沒有搞錯，在美國也只是用在國防上。就算你做出來了，誰能買得起？” ? 可井深大認為，大家都不以為然，正是此舉的意義所在。 ? 外人認為愚不可及的計劃，索尼的工程師們卻興趣昂然，不但不害怕，反而充滿激情。 ? 結果成了，索尼生產了，還將它普及到全球。 索尼開拓美國市場 ? 50年代末，索尼開始在美國市場上開拓晶體管收音機的銷售， ? 當地一家廠商要訂 10萬臺，相當于索尼全部資產的好幾倍。 ? ‘希洛瓦’ 還是“索尼”？ ? 索尼公司也指示盛田昭夫：“接受訂貨