【正文】 是由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特 ?布萊克（ Robert R?Blake） 和簡 ?莫頓 （ Jane S?Mouton） 在 1964年出版的 《 管理方格 》 一書中提出的 。 表示貧乏的管理 表示所謂俱樂部式管理 表示任務管理 表示理想型管理 表示中間式或不上不下式管理 ? “ 人”和“事”是模糊的，沒有清晰界定。 ? 結(jié)論無法得到實證的有力支持。 ? 對當“人”和“事”發(fā)生矛盾時，更重哪個方面沒有提供解決辦法。 評價： 生命周期理論 領導生命周期理論由美國學者科曼 （ A. K. Korman） 提出 ， 后由何塞 （ P. Hersey） 和布蘭查德 (K. Blanchard)進一步發(fā)展 。 該理論把注意力放在對下屬的研究上 ， 認為成功的領導者要根據(jù)下屬的成熟度來選擇合適的領導方式 。 結(jié)論： 當一個人行為不成熟的時候，重事； 當一個人行為初步成熟的時候，重事為主； 當一個人行為比較成熟的時候，重人為主； 當一個人行為成熟的時候，重人重事的程度都可以降低。 評價： ? 成熟度如何判斷； ? 即便成熟度可以區(qū)分 ， 領導人在行使領導的過程中 ， 要采取多種領導方式 ， 這對領導人來說很難； ? 缺乏經(jīng)驗的支持 。 菲德勒模式（權(quán)變理論） 權(quán)變理論認為 ， 每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同 ， 因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法 。 換句話說 ， 就是否認管理中有一成不變的理論 ， 一切管理都要因人 、 因事 、 因情境而異 。 結(jié)論： 在最不利和最有利的狀態(tài)下，以事為主；中間狀態(tài)下，以人為主。 評價： ? 三項權(quán)變變量很難界定。 ? 無實證支持。 二、兩種人員分類制度 品位分類。 以人為中心，強調(diào)人的資格條件，十分重視人員的資歷，包括學歷、工作年限等因素，尤以學歷為重。 職位分類。 以事為中心，通常是根據(jù)職位的工作性質(zhì)、責任輕重、難易程度和所需資格條件等進行分類。 第二節(jié) 職位分析 一 、 職位分析的概念 職位分析 （ Job Analysis） 又稱工作分析 、崗位分析 ， 是指全面了解 、 獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程 。 簡單來說 ， 組織由配備了人員的工作職位構(gòu)成 ， 職位分析就是確定這些職位的職責以及這些職位任職人員特征的程序 。 二 、 職位分析的主要內(nèi)容 ? 職位的內(nèi)容 ? 職位的要求 ? 職位的責任 ? 激勵因素 ? 職位其他方面的特征 職位說明書 職位說明書 的內(nèi)容 ? 職位名稱 ? 職位的總體責任 （ 描述職位的總體性質(zhì) ， 包括其 主要功能或活動 ） ? 向誰報告 ? 職位的主要任務 ? 工作績效標準 （ 說明期望雇員在執(zhí)行職位說明書 中的每項主要工作任務和職責時達到的標準 。 ） ? 任職條件 。 即任職說明 ， 指出擔任此職務的人員所需的知識 、 能力 、 資格等 。 人力資源部“人力資源總監(jiān)”工作說明書 崗位名稱 人力資源總監(jiān) 崗位編號 ZTHR001 直屬上級 CEO 所屬部門 人力資源部 工資級別 直接管理人數(shù) 6 崗位目的 保障公司發(fā)展所需的人力資源，完善人力資源管理體系 工作內(nèi)容 ： 制定并提交本部門年度工作計劃、人員計劃； 負責本部門員工的考評，培訓指導、選拔人才； 編制公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，審核年度招聘計劃并監(jiān)督落實；健全公司人力資源管理制度并監(jiān)督實施；組織對公司各部門的定崗定編工作； 參加對應聘人員的面試并簽署部門意見； 指導各對外投資控股企業(yè)招聘計劃的的實施； 建立公司內(nèi)部人才的分類及梯隊體系，制定員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃； 負責公司緊缺人才的考察和引進工作； 建立員工的綜合考察體系，對員工的轉(zhuǎn)正、定級、培養(yǎng)、任用和晉升提出建議； 負責公司員工、控股企業(yè)經(jīng)營班子成員和外派人員的年終績效考評方案設計并組織實施； 負責員工工資、公積金和加班費的審批，年終獎金的發(fā)放工作； 1審定公司的薪酬和福利保障制度； 1審核員工培訓計劃并監(jiān)督落實；完成上級交辦的其他工作。 工作職責 ： 對公司人力資源規(guī)劃的制定與實施負責； 對公司人才儲備和梯隊建設的成效負責； 對公司績效考核方案的有效性負責 對公司薪酬方案實施成效負責；； 對公司年度招聘計劃的落實負責。 與上級的溝通方式 ：接受總裁書面或口頭指導。 同級溝通 ：與 各部門經(jīng)理以及各控股企業(yè)經(jīng)營班子成員的交流和溝通。 給予下級的指導 ：對本部門員工的業(yè)務指導，與公司其他部門員工的交流和溝通。 崗位資格要求 ： ?教育背景：碩士及碩士以上學歷（或同等學力），人力資源管理相關(guān)專業(yè)。 ?經(jīng)驗： 8年以上工作經(jīng)歷， 3年以上大中型企業(yè)人力資源管理相關(guān)工作經(jīng)驗。 崗位技能要求 ： ?專業(yè)知識：掌握人力資源、心理學的相關(guān)知識，熟悉相關(guān)政策、法規(guī)，了解人力資源管理發(fā)展的趨勢。 ?能力與技能：外向性格，優(yōu)秀的溝通能力、親和力，善于發(fā)現(xiàn)人才的眼光。 三、職位分析的作用 人員的招聘與甄選 職位評價 (決定薪酬 ) 職位說明書 （任職資格說明書） 職位分析 工作績效評價 人員培訓需求 四 、 職位分析的步驟 確定你將如何使用職位分析的信息。 收集背景信息。 選擇有代表性的職位。 收集職位分析資料，進行實際分析。 與職位分析參與者共同審查所得到的職位分析信息。 編寫職位說明書和任職資格說明書。 五 、 職位分析的方法 資料分析法 觀察法 問卷調(diào)查法 面談法 員工記錄法 關(guān)鍵事件記錄法 六、職位設計 職位設計的目的。 職位設計要考慮的因素 職位設計的方法（從專業(yè)化到職位擴大化） 職位輪轉(zhuǎn)、職位擴大化、職位豐富化 第四章 員工招募與甄選 第一節(jié) 招募 一、招募和甄選的含義 招募是指組織確定工作需要，根據(jù)需要吸引候選人來填補工作空缺的活動。換句話說，它是組織以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的而采取的所有行動的總稱，是人力資源工作流程的開端部分。 甄選是指從所有應聘這一職位的候選人中進行選擇的活動。其目的是通過采用適當?shù)恼邕x方法和程序，在最優(yōu)的時間和成本的預算約束下，實現(xiàn)合適的人與合適的工作的匹配。 企業(yè)招聘人員的原因，一般來講，有以下幾種情況： （ 1）新組建一個企業(yè)，為了滿足企業(yè)的目標、技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營需要招聘合適的員工； （ 2）原有企業(yè)由于業(yè)務發(fā)展而人手不夠； （ 3）現(xiàn)有崗位人員不稱職； （ 4）職工隊伍結(jié)構(gòu)不合理，在裁減多余人員的同時，需要及時補充短缺的專業(yè)人才； （ 5）企業(yè)內(nèi)部由于原有員工調(diào)任、離職、退休或升遷等原因而產(chǎn)生的職位空缺。 二、 招聘的原則 因事?lián)袢说脑瓌t 平等公正的原則 適才適用原則 最低資格 效率優(yōu)先原則 三、招募過程 發(fā)布需求 吸引人才來應聘 甄選 招聘流程圖： 從圖中，可以看出， 作為單位，首先要具備一定的 吸引力 才能吸引到人才。 招聘的 成本問題 。 招募的 渠道問題 。 ? 組織的目標和發(fā)展前景。 ? 組織的形象和聲譽。 ? 組織能提供工資和待遇（薪酬戰(zhàn)略）。 ? 組織能提供的培訓和晉升的機會。 ? 組織提供的工作地點和工作條件。 ? 組織所屬的行業(yè)狀況和發(fā)展前景。 常用“招募金字塔”來確定招募人數(shù) 50 100 150 200 1200 招募的途徑主要有兩條，即內(nèi)部選拔和外部招募，且每一種招聘途徑又有多種形式。 工作公告 主管推薦 檔案法 內(nèi)部招募 外部招募 報紙和雜志廣告 網(wǎng)絡招聘 獵頭公司 校園招募 公共就業(yè)機構(gòu) 熟人推薦法 招聘渠道比較 ： （ 1）得到升遷的員工會認為自己的才干得到組織的承認，因此他的工作積極性和績效都會得到提高； （ 2）內(nèi)部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和訓練機會比較少，離職的可能性比較??； （ 3）提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對組織的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能有比較長遠的考慮； （ 4）許多組織對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高組織的投資回報； （ 5）員工招聘費用低。 內(nèi)部招聘的優(yōu)點 （ 1）“近親繁殖”。 （ 2）那些沒有得到提拔的應征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作； （ 3）當新主管從同級的員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領導聲望； （ 4）許多企業(yè)都要求管理人員將職位空缺情況公布出來，而且要同所有的內(nèi)部候選人進行面談，而管理人員往往早有中意人選，因而要同一大串并不看好的內(nèi)部候選人面談無疑是浪費時間； （ 5）如果組織已經(jīng)有了內(nèi)部補充的慣例，當組織出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招聘人才時，就可能遭到現(xiàn)行員工的抵制，損害員工的積極性。 內(nèi)部招聘的缺點 外部招募的優(yōu)點 （ 1）人才來源廣，挑選余地大，可以節(jié)省內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務培訓的費用。 （ 2）可以利用外部候選人的能力與