【正文】 是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特 ?布萊克（ Robert R?Blake） 和簡(jiǎn) ?莫頓 （ Jane S?Mouton） 在 1964年出版的 《 管理方格 》 一書中提出的 。 表示貧乏的管理 表示所謂俱樂部式管理 表示任務(wù)管理 表示理想型管理 表示中間式或不上不下式管理 ? “ 人”和“事”是模糊的，沒有清晰界定。 ? 結(jié)論無法得到實(shí)證的有力支持。 ? 對(duì)當(dāng)“人”和“事”發(fā)生矛盾時(shí)，更重哪個(gè)方面沒有提供解決辦法。 評(píng)價(jià)： 生命周期理論 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論由美國學(xué)者科曼 （ A. K. Korman） 提出 ， 后由何塞 （ P. Hersey） 和布蘭查德 (K. Blanchard)進(jìn)一步發(fā)展 。 該理論把注意力放在對(duì)下屬的研究上 ， 認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟度來選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式 。 結(jié)論： 當(dāng)一個(gè)人行為不成熟的時(shí)候，重事； 當(dāng)一個(gè)人行為初步成熟的時(shí)候，重事為主； 當(dāng)一個(gè)人行為比較成熟的時(shí)候，重人為主； 當(dāng)一個(gè)人行為成熟的時(shí)候，重人重事的程度都可以降低。 評(píng)價(jià)： ? 成熟度如何判斷； ? 即便成熟度可以區(qū)分 ， 領(lǐng)導(dǎo)人在行使領(lǐng)導(dǎo)的過程中 ， 要采取多種領(lǐng)導(dǎo)方式 ， 這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說很難； ? 缺乏經(jīng)驗(yàn)的支持 。 菲德勒模式（權(quán)變理論） 權(quán)變理論認(rèn)為 ， 每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同 ， 因而在管理活動(dòng)中不存在適用于任何情景的原則和方法 。 換句話說 ， 就是否認(rèn)管理中有一成不變的理論 ， 一切管理都要因人 、 因事 、 因情境而異 。 結(jié)論： 在最不利和最有利的狀態(tài)下，以事為主；中間狀態(tài)下，以人為主。 評(píng)價(jià)： ? 三項(xiàng)權(quán)變變量很難界定。 ? 無實(shí)證支持。 二、兩種人員分類制度 品位分類。 以人為中心，強(qiáng)調(diào)人的資格條件，十分重視人員的資歷，包括學(xué)歷、工作年限等因素，尤以學(xué)歷為重。 職位分類。 以事為中心，通常是根據(jù)職位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度和所需資格條件等進(jìn)行分類。 第二節(jié) 職位分析 一 、 職位分析的概念 職位分析 （ Job Analysis） 又稱工作分析 、崗位分析 ， 是指全面了解 、 獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程 。 簡(jiǎn)單來說 ， 組織由配備了人員的工作職位構(gòu)成 ， 職位分析就是確定這些職位的職責(zé)以及這些職位任職人員特征的程序 。 二 、 職位分析的主要內(nèi)容 ? 職位的內(nèi)容 ? 職位的要求 ? 職位的責(zé)任 ? 激勵(lì)因素 ? 職位其他方面的特征 職位說明書 職位說明書 的內(nèi)容 ? 職位名稱 ? 職位的總體責(zé)任 （ 描述職位的總體性質(zhì) ， 包括其 主要功能或活動(dòng) ） ? 向誰報(bào)告 ? 職位的主要任務(wù) ? 工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) （ 說明期望雇員在執(zhí)行職位說明書 中的每項(xiàng)主要工作任務(wù)和職責(zé)時(shí)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn) 。 ） ? 任職條件 。 即任職說明 ， 指出擔(dān)任此職務(wù)的人員所需的知識(shí) 、 能力 、 資格等 。 人力資源部“人力資源總監(jiān)”工作說明書 崗位名稱 人力資源總監(jiān) 崗位編號(hào) ZTHR001 直屬上級(jí) CEO 所屬部門 人力資源部 工資級(jí)別 直接管理人數(shù) 6 崗位目的 保障公司發(fā)展所需的人力資源，完善人力資源管理體系 工作內(nèi)容 ： 制定并提交本部門年度工作計(jì)劃、人員計(jì)劃； 負(fù)責(zé)本部門員工的考評(píng)，培訓(xùn)指導(dǎo)、選拔人才； 編制公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，審核年度招聘計(jì)劃并監(jiān)督落實(shí)；健全公司人力資源管理制度并監(jiān)督實(shí)施；組織對(duì)公司各部門的定崗定編工作； 參加對(duì)應(yīng)聘人員的面試并簽署部門意見； 指導(dǎo)各對(duì)外投資控股企業(yè)招聘計(jì)劃的的實(shí)施； 建立公司內(nèi)部人才的分類及梯隊(duì)體系，制定員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃； 負(fù)責(zé)公司緊缺人才的考察和引進(jìn)工作； 建立員工的綜合考察體系，對(duì)員工的轉(zhuǎn)正、定級(jí)、培養(yǎng)、任用和晉升提出建議； 負(fù)責(zé)公司員工、控股企業(yè)經(jīng)營班子成員和外派人員的年終績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)并組織實(shí)施； 負(fù)責(zé)員工工資、公積金和加班費(fèi)的審批，年終獎(jiǎng)金的發(fā)放工作； 1審定公司的薪酬和福利保障制度； 1審核員工培訓(xùn)計(jì)劃并監(jiān)督落實(shí)；完成上級(jí)交辦的其他工作。 工作職責(zé) ： 對(duì)公司人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施負(fù)責(zé)； 對(duì)公司人才儲(chǔ)備和梯隊(duì)建設(shè)的成效負(fù)責(zé)； 對(duì)公司績(jī)效考核方案的有效性負(fù)責(zé) 對(duì)公司薪酬方案實(shí)施成效負(fù)責(zé)；； 對(duì)公司年度招聘計(jì)劃的落實(shí)負(fù)責(zé)。 與上級(jí)的溝通方式 ：接受總裁書面或口頭指導(dǎo)。 同級(jí)溝通 ：與 各部門經(jīng)理以及各控股企業(yè)經(jīng)營班子成員的交流和溝通。 給予下級(jí)的指導(dǎo) ：對(duì)本部門員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，與公司其他部門員工的交流和溝通。 崗位資格要求 ： ?教育背景：碩士及碩士以上學(xué)歷（或同等學(xué)力），人力資源管理相關(guān)專業(yè)。 ?經(jīng)驗(yàn)： 8年以上工作經(jīng)歷， 3年以上大中型企業(yè)人力資源管理相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。 崗位技能要求 ： ?專業(yè)知識(shí)：掌握人力資源、心理學(xué)的相關(guān)知識(shí)，熟悉相關(guān)政策、法規(guī)，了解人力資源管理發(fā)展的趨勢(shì)。 ?能力與技能：外向性格，優(yōu)秀的溝通能力、親和力，善于發(fā)現(xiàn)人才的眼光。 三、職位分析的作用 人員的招聘與甄選 職位評(píng)價(jià) (決定薪酬 ) 職位說明書 （任職資格說明書） 職位分析 工作績(jī)效評(píng)價(jià) 人員培訓(xùn)需求 四 、 職位分析的步驟 確定你將如何使用職位分析的信息。 收集背景信息。 選擇有代表性的職位。 收集職位分析資料，進(jìn)行實(shí)際分析。 與職位分析參與者共同審查所得到的職位分析信息。 編寫職位說明書和任職資格說明書。 五 、 職位分析的方法 資料分析法 觀察法 問卷調(diào)查法 面談法 員工記錄法 關(guān)鍵事件記錄法 六、職位設(shè)計(jì) 職位設(shè)計(jì)的目的。 職位設(shè)計(jì)要考慮的因素 職位設(shè)計(jì)的方法（從專業(yè)化到職位擴(kuò)大化） 職位輪轉(zhuǎn)、職位擴(kuò)大化、職位豐富化 第四章 員工招募與甄選 第一節(jié) 招募 一、招募和甄選的含義 招募是指組織確定工作需要，根據(jù)需要吸引候選人來填補(bǔ)工作空缺的活動(dòng)。換句話說，它是組織以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的而采取的所有行動(dòng)的總稱，是人力資源工作流程的開端部分。 甄選是指從所有應(yīng)聘這一職位的候選人中進(jìn)行選擇的活動(dòng)。其目的是通過采用適當(dāng)?shù)恼邕x方法和程序，在最優(yōu)的時(shí)間和成本的預(yù)算約束下，實(shí)現(xiàn)合適的人與合適的工作的匹配。 企業(yè)招聘人員的原因，一般來講，有以下幾種情況： （ 1）新組建一個(gè)企業(yè)，為了滿足企業(yè)的目標(biāo)、技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營需要招聘合適的員工； （ 2）原有企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展而人手不夠； （ 3）現(xiàn)有崗位人員不稱職； （ 4）職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理，在裁減多余人員的同時(shí)，需要及時(shí)補(bǔ)充短缺的專業(yè)人才； （ 5）企業(yè)內(nèi)部由于原有員工調(diào)任、離職、退休或升遷等原因而產(chǎn)生的職位空缺。 二、 招聘的原則 因事?lián)袢说脑瓌t 平等公正的原則 適才適用原則 最低資格 效率優(yōu)先原則 三、招募過程 發(fā)布需求 吸引人才來應(yīng)聘 甄選 招聘流程圖： 從圖中，可以看出， 作為單位，首先要具備一定的 吸引力 才能吸引到人才。 招聘的 成本問題 。 招募的 渠道問題 。 ? 組織的目標(biāo)和發(fā)展前景。 ? 組織的形象和聲譽(yù)。 ? 組織能提供工資和待遇（薪酬戰(zhàn)略）。 ? 組織能提供的培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)。 ? 組織提供的工作地點(diǎn)和工作條件。 ? 組織所屬的行業(yè)狀況和發(fā)展前景。 常用“招募金字塔”來確定招募人數(shù) 50 100 150 200 1200 招募的途徑主要有兩條，即內(nèi)部選拔和外部招募，且每一種招聘途徑又有多種形式。 工作公告 主管推薦 檔案法 內(nèi)部招募 外部招募 報(bào)紙和雜志廣告 網(wǎng)絡(luò)招聘 獵頭公司 校園招募 公共就業(yè)機(jī)構(gòu) 熟人推薦法 招聘渠道比較 ： （ 1）得到升遷的員工會(huì)認(rèn)為自己的才干得到組織的承認(rèn)，因此他的工作積極性和績(jī)效都會(huì)得到提高； （ 2）內(nèi)部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和訓(xùn)練機(jī)會(huì)比較少，離職的可能性比較??； （ 3）提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對(duì)組織的忠誠度，使他們?cè)谥贫ü芾頉Q策時(shí)，能有比較長遠(yuǎn)的考慮； （ 4）許多組織對(duì)人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高組織的投資回報(bào)； （ 5）員工招聘費(fèi)用低。 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn) （ 1）“近親繁殖”。 （ 2）那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會(huì)不滿，因此需要做解釋和鼓勵(lì)的工作； （ 3）當(dāng)新主管從同級(jí)的員工中產(chǎn)生時(shí)，工作集體可能會(huì)有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望； （ 4）許多企業(yè)都要求管理人員將職位空缺情況公布出來，而且要同所有的內(nèi)部候選人進(jìn)行面談，而管理人員往往早有中意人選，因而要同一大串并不看好的內(nèi)部候選人面談無疑是浪費(fèi)時(shí)間； （ 5）如果組織已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例，當(dāng)組織出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招聘人才時(shí)，就可能遭到現(xiàn)行員工的抵制，損害員工的積極性。 內(nèi)部招聘的缺點(diǎn) 外部招募的優(yōu)點(diǎn) （ 1）人才來源廣，挑選余地大，可以節(jié)省內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)的費(fèi)用。 （ 2）可以利用外部候選人的能力與