【正文】 司的人力資源規(guī)劃提出了戰(zhàn)略要求。作為戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵一環(huán)，“‘15’勘探工程”“天然氣開(kāi)發(fā)工程”對(duì)勘探研究人才提出了高標(biāo)準(zhǔn)要求由于油藏疆域?qū)掗煟刭|(zhì)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，“原油上產(chǎn)工程”對(duì)開(kāi)發(fā)員工的地域分布提出了要求?！?521”目標(biāo)對(duì)員工隊(duì)伍綜合素質(zhì)的要求一名合格的石油工作者應(yīng)該具備多方面的素質(zhì)，主要包括政治素質(zhì)、勘探理論水平、勘探經(jīng)驗(yàn)、文化道德修養(yǎng)等。具體表現(xiàn)為以下六個(gè)方面：冒險(xiǎn)精神，創(chuàng)新能力，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，大局觀念，聞?dòng)投鴦?dòng)的作風(fēng)?？傊?，從發(fā)展的角度的看，未來(lái)員工的總量規(guī)模必然是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合并且為之服務(wù)。不管通過(guò)什么樣的控制方式和手段，員工隊(duì)伍發(fā)展的根本目標(biāo)必然是控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升素質(zhì)。二、新體制下公司用工機(jī)制優(yōu)越性分析（一） “兩新兩高”的工作方針某石油會(huì)戰(zhàn)以來(lái)，油田黨工委借鑒國(guó)際油公司的成功經(jīng)驗(yàn)，確定了“采用新的管理體制和新的工藝技術(shù)，實(shí)現(xiàn)某石油會(huì)戰(zhàn)的高水平和高效益”的兩新兩高工作方針。新的體制指出：采用甲乙方合同制管理，實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)行、合同化管理、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)、社會(huì)化依托，最大化的減少油田的運(yùn)營(yíng)成本，全面地提高油田的競(jìng)爭(zhēng)能力。新的工藝指出：采取各種國(guó)際最新的技術(shù)并運(yùn)用到勘探、開(kāi)發(fā)等核心業(yè)務(wù)流程，有效地提高油田的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！皟尚聝筛摺钡墓ぷ髦笇?dǎo)方針的表現(xiàn)形式為：在業(yè)務(wù)上采取“甲乙方”的項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制；在人力資源方面，整個(gè)油田公司采取“多位一體”的用工制度。這樣大大提高人力資源的使用效率，有力支持了公司的整體戰(zhàn)略?！皟尚隆焙汀皟筛摺笔蔷o密的邏輯關(guān)系：兩新是手段，兩高是目的?！皟尚聝筛摺睂?duì)人才的要求和對(duì)人才的使用都與傳統(tǒng)石油企業(yè)不同。一是不沿襲傳統(tǒng)的大而全、小而全。二是對(duì)人才的要求必然是“精”——專(zhuān)業(yè)精、技術(shù)精、數(shù)量精。專(zhuān)業(yè)精是只需勘探、開(kāi)發(fā)、地質(zhì)等核心專(zhuān)業(yè)人員；技術(shù)精是需要技術(shù)過(guò)硬，在某方面有突出專(zhuān)長(zhǎng)的員工；數(shù)量精是新制度下不需要傳統(tǒng)油田那么廣泛的專(zhuān)業(yè)和崗位覆蓋，在人員數(shù)量上就必然需求下降。（二） 甲乙方管理體制甲乙方管理體制的特點(diǎn)是，勘探、開(kāi)發(fā)、施工作業(yè)均采取甲乙方合同方式管理。甲方是指某集團(tuán)公司，乙方主要是指通過(guò)投標(biāo)等辦法承攬某集團(tuán)施工作業(yè)項(xiàng)目的各施工單位，這些單位行政上仍隸屬原各大油田。某集團(tuán)公司只保留精干的機(jī)關(guān)和勘探、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、科研、（鉆井、地質(zhì)、試油）監(jiān)督隊(duì)伍，以及極少部分的生活后勤隊(duì)伍。同時(shí)，在甲方直接管理和運(yùn)作的業(yè)務(wù)中，部分工作也實(shí)行乙方管理，如整套裝置、一項(xiàng)獨(dú)立的任務(wù)和服務(wù)，以勞務(wù)承包方式，給其他單位管理，也通過(guò)勞務(wù)合同來(lái)管理和約束雙方的行為。甲乙方管理體制是與某集團(tuán)“兩新兩高”方針相適應(yīng)的新型的勞動(dòng)用工制度，是某新體制的有機(jī)組成部分和重要內(nèi)容，并隨著油田的改革和發(fā)展，在不斷的完善和充實(shí)，這也是某會(huì)戰(zhàn)能夠取得較好經(jīng)濟(jì)效益的重要原因之一，特別是在石油行業(yè)各大油田大力推行減員增效的今天，某集團(tuán)“用人少”這一特點(diǎn)，成為新形勢(shì)下公司相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種體制在人力資源上的直接效果是用人精簡(jiǎn)，降低成本。（三） “多位一體”的用工制度“多位一體”的用工制度是“兩新兩高”的工作方針的必然產(chǎn)物，是指混合多種用工制度，以最大化的提高人力資源的使用效率，進(jìn)而提高整個(gè)油田的效益。其主要內(nèi)容是：固定、借聘、臨時(shí)合同工、勞務(wù)合同工，多種用工方式混合使用的新型勞動(dòng)用工制度。范圍上，“多位一體”的用工制度從油田機(jī)關(guān)到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都有靈活的使用；從用工風(fēng)險(xiǎn)上，“多位一體”的用工制度極大降低固定人員數(shù)量，使計(jì)劃內(nèi)用工規(guī)模大大小于同等規(guī)模的老油田企業(yè)，降低了整個(gè)公司的用人風(fēng)險(xiǎn)。以某集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模，用傳統(tǒng)的用工體制大約需要5萬(wàn)以上員工，而截止2004年12月末，油田公司計(jì)劃內(nèi)用工總量為10533人（其中：股份業(yè)務(wù)8495人，存續(xù)業(yè)務(wù)2038人，不含塔石化363人）。從經(jīng)營(yíng)效益上，“多位一體”的用工制度降低了整個(gè)油田公司的平均用人成本，提高經(jīng)營(yíng)效益。2002年油田公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)18億元，2003年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)35億元，2004年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)49億元。油田公司2000年、2002002年員工年人均實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分別為21萬(wàn)、42萬(wàn)、59萬(wàn)元以上，效益十分顯著，在股份公司各分公司中名列前茅。這些成果在很大程度上是不斷堅(jiān)持和完善新體制的結(jié)果，其中采用新型的勞動(dòng)用工制度，功不可沒(méi)。三、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析（一） 員工總量分析自1989年成立以來(lái)，經(jīng)過(guò)16年的發(fā)展，，年煉油能力50萬(wàn)噸、年化工產(chǎn)能50萬(wàn)噸，集勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工為一體的大型綜合油田公司。公司的員工規(guī)模也由最初的810人，發(fā)展到2004年的10951人。公司成立之初，員工規(guī)模迅速膨脹，其中90、992三年公司引進(jìn)了大量員工，之后員工總量趨于穩(wěn)定，但1999年的業(yè)務(wù)重組和2004年的“四塔合一”，均使公司員工總量發(fā)生突變，歸納起來(lái)，以1999年和2004年為標(biāo)志，可將公司分為三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)期、重組發(fā)展期和整合起飛期，每個(gè)階段公司員工的結(jié)構(gòu)與總量均發(fā)生較大變化。創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)期（1989年～1998年）創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)期（1989年～1998年），，公司固定員工規(guī)模從225人發(fā)展到3896人。（1）成長(zhǎng)初期，公司員工總量急劇增加，但92年以后總量規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定，保持在4400人左右。在1989年～1992年之間，因公司固定員工和借聘員工均急劇增長(zhǎng)，而使員工總量由810人增長(zhǎng)到4578人。1992年以后，公司員工總量保持在4400人左右。這主要因?yàn)楣驹趧?chuàng)始之初，按照“兩新兩高”的工作方針，堅(jiān)持固定、借聘與臨時(shí)合同工的“三位一體”的用工機(jī)制，在使用固定員工作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展主導(dǎo)力量的同時(shí)，大力引進(jìn)借聘員工作為公司業(yè)務(wù)主導(dǎo)力量的重要補(bǔ)充，同時(shí)臨時(shí)與勞務(wù)合同工的運(yùn)用，解決了公司階段性用人和低價(jià)值、低技能崗位用人的問(wèn)題?！叭灰惑w”用工機(jī)制的推行，既解決了公司快速發(fā)展，工作量增加而造成的人員緊張問(wèn)題，又避免了公司固定員工規(guī)模的擴(kuò)大，降低了用人成本，減少了用人風(fēng)險(xiǎn)。（2）固定員工“急增后穩(wěn)”，借聘員工“急增急減”，固定和借聘結(jié)構(gòu)變化巨大。公司固定員工在1989年～，其中90、91和92三年之中，％、％％，這主要是因?yàn)楣敬笾袑?zhuān)畢業(yè)生集中增加與借聘人員轉(zhuǎn)成固定形成的。93年后，公司固定員工的增長(zhǎng)相對(duì)趨于穩(wěn)定，％。公司借聘員工于90、91兩年急劇增長(zhǎng)，在1991年達(dá)到頂峰，總量為1821人。91年以后借聘員工逐年遞減，到1998年為456人，％。固定員工占員工總量（固定和借聘員工）的比例從公司成立之初逐年上升，％％，借聘員工比例逐年逐減，％。重組發(fā)展期（1999年～2003年）1999年，因中國(guó)石油集團(tuán)業(yè)務(wù)重組，原某石油勘探開(kāi)發(fā)指揮部分離了存續(xù)業(yè)務(wù)（仍稱(chēng)某石油勘探開(kāi)發(fā)指揮部，簡(jiǎn)稱(chēng)塔指），成立中國(guó)石油某集團(tuán)分公司（簡(jiǎn)稱(chēng)油田公司），分離員工（固定和借聘員工）2235人，油田公司本部余下1891人該數(shù)據(jù)提取時(shí)期1999年12月31日，包括固定員工和借聘員工。以下涉及年度的數(shù)據(jù)，若無(wú)特殊說(shuō)明均指12月31日數(shù)據(jù)。同時(shí)，油田公司整體接管了原新疆石油局所轄塔西南勘探開(kāi)發(fā)公司，接管固定員工8302人，到1999年末，公司員工總量突增到10193人。重組發(fā)展期，員工總量變化呈現(xiàn)“兩穩(wěn)兩減”的特征，即公司本部和指揮部人員相對(duì)穩(wěn)定，塔西南和借聘人員減少幅度較大。（1）公司本部員工規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定，總量保持在2100人左右。因重組，公司本部固定員工1999年末調(diào)整為1825人，后4年，固定員工總略有增長(zhǎng)，到2003年達(dá)2088人，但幅度較小，％，若排除1999年因機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)于員工數(shù)量波動(dòng)的影響，2000年后，％。借聘員工由1999年的66人減少到2003年的50人。1999年～2003年，公司本部員工總量保持在2100人左右，％以?xún)?nèi)。（2）指揮部員工規(guī)模趨于穩(wěn)定，總量保持在2130人左右。1999年底，分離的塔指有固定員工2113人，借聘員工122人，經(jīng)過(guò)4年的發(fā)展，2003年塔指固定員工2107人，借聘員工減到13人。從1999年～2003年，塔指員工總量保持在2130人左右，％以?xún)?nèi)。（3）塔西南員工規(guī)模大幅度減小，％。1999年7月1日，塔西南公司整體劃歸油田公司，員工總量為8338人，當(dāng)年末員工總量為8302人。99年以后塔西南公司經(jīng)過(guò)有償解除勞動(dòng)關(guān)系等一系列措施，到2003年，公司員工總量精簡(jiǎn)到6284人，％，％。（4）借聘員工規(guī)模急劇縮小，總量?jī)H余63人。1999年油田公司的借聘員工急劇減少，僅為66人，％。2000年借聘員工略有增加，但2000年之后借聘員工總體趨勢(shì)遞減，到2003年僅為50人，％。與油田公司本部雷同，因業(yè)務(wù)重組，塔指的借聘員工減少幅度較大，99年借聘員工為122人，％，隨后4年，塔指的借聘員工呈遞減趨勢(shì)，到2003年僅13人，僅占塔指員工（固定員工和借聘員工）％。整合起飛期（2004年以后）四塔合一，員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化，員工規(guī)模再度擴(kuò)大，總量達(dá)10951人。2004年油田公司根據(jù)中國(guó)石油集團(tuán)公司的要求，進(jìn)行了“四塔合一”的整合，即在2003年擁有油田公司本部和塔西南的基礎(chǔ)上，合并了塔指（存續(xù)業(yè)務(wù)）和塔石化業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)鏈加長(zhǎng)，員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化，員工總量（固定與借聘）擴(kuò)大到10951人，其中股份業(yè)務(wù)員工總量有8901人，％；存續(xù)業(yè)務(wù)2050人，％。股份業(yè)務(wù)中，公司本部員工2233人，％；塔西南公司6305人（含內(nèi)退員工1094人，在崗位員工5211人），％；塔石化363人，％。（二） 員工總體結(jié)構(gòu)分析說(shuō)明：為保持員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)分析的整體性和連貫性，以及數(shù)據(jù)的有效性，本報(bào)告取1999年～2004年的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。數(shù)據(jù)范圍包括油田公司本部、塔西南、塔石化和塔指。員工類(lèi)型含固定和借聘員工。本部機(jī)關(guān)人員占全體員工比例本部機(jī)關(guān)人員占全體員工比例“先增后減”，％以?xún)?nèi)。2003年以前，本部機(jī)關(guān)人員占全體員工比例逐年遞增，％％，這主要是因?yàn)樗髂瞎居?1年、02年進(jìn)行改革，通過(guò)有償解除勞動(dòng)關(guān)系等分流了一大批員工使得員工總量減少所致。2004年這一比例下降，％，主要是因?yàn)椋海?）油田公司本部與原塔指合并，機(jī)關(guān)在整合的同時(shí)分流了部分員工；（2）04年“四塔合一”增加了塔石化360多人，使員工總量略有增長(zhǎng)。1999年～2004年的6年中，％。該比例主要是結(jié)合油田公司的組織結(jié)構(gòu)狀況，反映公司本部機(jī)關(guān)人員的職能管理與服務(wù)的幅度。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的通常規(guī)律：隨著公司規(guī)模的增長(zhǎng)，本部機(jī)關(guān)人員占全體員工的比例呈遞減趨勢(shì)。因此結(jié)合比例控制的自?xún)?yōu)化原則，配置油田公司本部機(jī)關(guān)人員時(shí)，％之內(nèi)。管理幅度（1）總體管理幅度分析公司總體管理幅度由到1999年的10人降低到2004年的7人，呈遞減趨勢(shì)，但控制幅度相對(duì)較為合理。公司總體管理幅度減小，一方面表明管理人員的平均管理控制幅度減小，％。另一方面也表明公司有過(guò)多員工發(fā)展到管理通路上來(lái)，因?yàn)閺?9999年到2004年，在員工總量減少的同時(shí)，管理人員的總量卻增長(zhǎng)了，％。由此說(shuō)明公司管理人員的管理控制能力有較大提升的空間。公司本部管理控制能力相對(duì)穩(wěn)定，相對(duì)偏低。，說(shuō)明本部管理人員的管理控制能力相對(duì)較為穩(wěn)定。相對(duì)傳統(tǒng)認(rèn)為的7～8人，公司本部的管理控制幅度有待進(jìn)一步提高。塔西南管理控制能力變化較大，相對(duì)合理。，說(shuō)明塔西南管理人員的管理控制能力變動(dòng)較大，從絕對(duì)數(shù)值上看塔西南管理人員的管理幅度較大，超過(guò)了傳統(tǒng)認(rèn)為的7～8人，但是考慮到塔西南的工人較多，％，表明這一管理幅度相對(duì)合理，結(jié)合塔西南的歷史數(shù)據(jù)分析，塔西南管理人員的管理控制能力有很大的提升空間。，相對(duì)較為合理；塔指管理控制能力相對(duì)穩(wěn)定，相對(duì)合理。，說(shuō)明塔指管理人員的管理控制能力相對(duì)較為穩(wěn)定，這一控制幅度相對(duì)較為合理。（2）各層級(jí)管理幅度對(duì)比分析股份板塊與存續(xù)板塊對(duì)無(wú)管理級(jí)別的同級(jí)管理幅度差距隨時(shí)間呈逐漸縮小的趨勢(shì)，而本部與塔指對(duì)無(wú)管理級(jí)別的同級(jí)管理幅度差距呈擴(kuò)大趨勢(shì)。股份板塊與存續(xù)板塊在“對(duì)無(wú)管理級(jí)別的管理幅度”的比值幾乎都在1之上，即在同一級(jí)別的管理人員層面，股份板塊的管理幅度要比存續(xù)板塊寬。主要原因是由于股份板塊中含有塔西南，而塔西南有大量工人造成的。本部與塔指在“對(duì)無(wú)管理級(jí)別的管理幅度”的比值，可以發(fā)現(xiàn)幾乎都在1之下，即在同一級(jí)別的管理人員層面，塔指的管理幅度要比本部寬。而且級(jí)別越高，在此項(xiàng)的管理幅度差距越大。主要是因?yàn)楸静康臉I(yè)務(wù)類(lèi)型為資金和技術(shù)密集型，對(duì)管理人員和技術(shù)人員要求高，而塔指的業(yè)務(wù)多為勞動(dòng)密集型。股份板塊與存續(xù)板塊對(duì)副科級(jí)的同級(jí)管理幅度差距較少，且較穩(wěn)定。但本部與塔指對(duì)副科級(jí)的同級(jí)管理幅度差距較大，且副處級(jí)對(duì)副科級(jí)的管理幅度差距呈增大趨勢(shì)。股份板塊與存續(xù)板塊在“對(duì)副科級(jí)的管理幅度”的比值自99年后差距縮減，維持在1上下，即同級(jí)別的管理人員的管理幅度相差不大。對(duì)比本部與塔指的管理幅度比幾乎都在1之下，尤其是處級(jí)所轄副科級(jí)，本部幾乎只有塔指的一半。而副處級(jí)下轄副科級(jí)，比值隨時(shí)間曲線呈下降趨勢(shì)，主要原因是塔指此項(xiàng)的幅度變寬。股份板塊與存續(xù)板塊在“對(duì)科級(jí)副處級(jí)的管理幅度”比值在1上下浮動(dòng)，但副處級(jí)所轄科級(jí)差距隨時(shí)間呈擴(kuò)大趨勢(shì)，主要是由于存續(xù)的副處級(jí)所轄科級(jí)近兩年擴(kuò)大了。對(duì)比本部與塔指此項(xiàng)的管理幅度比值都在1之下，尤其是處級(jí)所轄科級(jí)，本部幾乎只有塔指的一半，且其比值隨時(shí)間曲線呈下降趨勢(shì)，主要原因是塔指此項(xiàng)的幅度變寬。存續(xù)板塊在處級(jí)所轄的科級(jí)、副科級(jí)上的平均絕對(duì)值上，近幾年呈上升趨勢(shì)。（3）管理人員絕對(duì)值分析正處級(jí)的管理隊(duì)伍總體呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，％。正處級(jí)管理人員由1999年的59人增長(zhǎng)到2004年的86人，從細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)看，本部正處級(jí)管理人員上升趨勢(shì)很明顯，存續(xù)業(yè)務(wù)板塊和股份板塊中的塔西南呈略微減少的趨勢(shì)。正處級(jí)的年均增長(zhǎng)率分別為：％、％、％、％。副處級(jí)的管理隊(duì)伍總體呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，％。副處級(jí)管理人員由1999年的188人增長(zhǎng)到2004年的225人，從細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)上看，存續(xù)業(yè)務(wù)與塔西南的正處級(jí)管理人員呈平緩下降，只有本部呈上升趨勢(shì)，且其增減的趨勢(shì)幅度與正處級(jí)的很相似。副處級(jí)的年均增長(zhǎng)率分別為：％、％、％、％。％，呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。從細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)上看，存續(xù)業(yè)務(wù)在2003之前五年之中正科級(jí)人員從101緩步降至87人，但在2004年突然有一個(gè)增長(zhǎng)至138人。股份板塊和存續(xù)業(yè)務(wù)的正科級(jí)均呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。正科級(jí)的年均增長(zhǎng)率分別是：％、％、％、％。％，呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。從細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)