【正文】 業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性?，F(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。通過查閱XX公司現(xiàn)有的《崗位職責(zé)》，審視各部門的工作流程，結(jié)合訪談的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)XX公司尚未進行規(guī)范、科學(xué)的工作分析，具體表現(xiàn)在：對工作分析的重要性缺乏認(rèn)識XX公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于XX公司沒有認(rèn)識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認(rèn)識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。XX公司原有的《崗位職責(zé)》并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進行，故其內(nèi)容無法應(yīng)用于各項人力資源管理職能工作。缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。XX公司只對九個大部門（企劃部、行政管理部、人力資源部、財務(wù)部、市場部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、技術(shù)中心、制造部）制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性：比如，生產(chǎn)部已經(jīng)取消，而部門職責(zé)未做及時調(diào)整；又如，四個制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同，部門職責(zé)卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術(shù)中心還下設(shè)了不少二級部門，卻沒有為其界定相應(yīng)的部門職責(zé)。可見，XX公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。對工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務(wù)是對零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱“型架鉗工”，主要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。XX公司的《崗位職責(zé)中》卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。此外，XX公司編寫的《崗位職責(zé)》，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。例如，公司編制的《崗位職責(zé)》，對磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。我們對XX公司員工完成的507份有效PM問卷的調(diào)查結(jié)果進行了分析。在公司員工對PM問卷第17題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。（見圖21） 從圖22可以看出：在制造部門的基層領(lǐng)導(dǎo)中，有22%對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，這對公司整個生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)危害極大，因為我們難以想象一個對自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門員工去實現(xiàn)組織目標(biāo)。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動組織得不好，這恐怕也是一個關(guān)鍵因素。另外，值得注意的是，在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，也有10%的領(lǐng)導(dǎo)對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。這一方面反映出公司對部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因為公司高層經(jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時性的工作任務(wù)，使他們無所適從。如果整個公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長此以往，公司的各項改革都難以深入。缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。而XX公司原來制定的《崗位職責(zé)》中，只關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動保護、績效的提高和改進、薪酬設(shè)計提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。缺少對工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強工作團隊的集體績效。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強團隊協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。這意味著不能對工作崗位進行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。然而，在公司制定的《崗位職責(zé)》中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來源單一，缺少任職者團隊成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書面職責(zé)與員工心目中實際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責(zé)不清，任職者遇事互相推諉。未對工作流程進行科學(xué)分析公司未對工作流程進行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時常不能按時交付產(chǎn)品的重要原因之一。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，一套模具從設(shè)計到安裝調(diào)試，需公司內(nèi)部多個部門共同參與。由于設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時間的重大問題。現(xiàn)實的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué)，各個孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來，各部門只關(guān)注部門生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏全局意識。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。公司當(dāng)前在實施ERP項目，如果不對當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP項目的實施效果必將大打折扣。要優(yōu)化公司的整個生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進措施，有必要發(fā)動全體員工參與改進生產(chǎn)流程的活動，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個人都積極參與不斷改進”。任職資格的制訂不科學(xué)公司原有的任職資格不是建立在對職位進行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實際任職者又不可能達到，例如，司機要能“看懂一般機械裝配圖，繪制簡單的機械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個項目談判、立項、資源調(diào)配組織、團隊管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強的溝通、談判、團隊管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對溝通、談判、團隊管理能力的要求。因此，公司原有任職資格對招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價值。沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時進行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動態(tài)變化的，市場經(jīng)濟、引進外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實際情況，必須進行適時調(diào)整。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時進行工作再分析。但公司原有《崗位職責(zé)》自制定以來一直未做改動，顯然已不適用于公司人力資源管理。由于公司從未進行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。通過訪談和對公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實際并未嚴(yán)格執(zhí)行。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進人的現(xiàn)象更是難以避免。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補和競爭活力。招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。由于未進行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)