【正文】 基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績(jī)效考核、薪酬管理和員工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大的問題，XX公司要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地，對(duì)公司人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)變革刻不容緩！34。21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。而且，它向員工提示的信號(hào)意義恰好會(huì)削弱公司文化的形成。顯然，按此標(biāo)準(zhǔn)衡量，公司領(lǐng)導(dǎo)既無相關(guān)意識(shí)、理念，當(dāng)然更難利用這些機(jī)制自覺塑造公司文化。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強(qiáng)化。結(jié)果是較多基層員工并不清楚企業(yè)文化到底是什么，一些員工認(rèn)為企業(yè)文化就是搞搞活動(dòng)。第四，企業(yè)文化建設(shè)流于形式，沒有內(nèi)化深入人心。它不是廣泛征詢員工創(chuàng)見、公司上下討論形成共識(shí)、再集中提煉的結(jié)果，而主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的“設(shè)計(jì)”。按現(xiàn)代企業(yè)管理職能分工，企業(yè)文化建設(shè)及其推進(jìn)工作主要由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，但目前公司人力資源管理部門顯然沒有也不可能承擔(dān)此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專職人員保證。第二，公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識(shí)程度依次遞減。企業(yè)文化是企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對(duì)形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力起著非常重要的作用。個(gè)別部門只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯”，“平均主義”。其次，相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統(tǒng)原則，忽視以績(jī)效付酬的原則，加之績(jī)效考核走形式、不較真，部門領(lǐng)導(dǎo)下不得手，結(jié)果薪酬起不到激勵(lì)作用。這主要是由于公司在薪酬政策制定上無論是成本角度還是競(jìng)爭(zhēng)策略上均缺乏市場(chǎng)意識(shí)，沒有按照薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)程序進(jìn)行薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，不了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對(duì)內(nèi)不具有吸引力，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，既不能保證內(nèi)部公平、又不能保證外部公平。全額浮動(dòng)使員工每月根本無法預(yù)知自己到底該拿多少工資，在一定程度上會(huì)引發(fā)員工的不安全感，造成員工心理上的緊張；同時(shí)，管理部門根本無法對(duì)工資發(fā)放情況進(jìn)行控制和管理。而另一方面，制造一部的員工每天加班，卻也只能完成計(jì)劃任務(wù)的75%，忙累了一年，不僅沒有得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，反而還要扣錢，這又會(huì)引發(fā)制造一部員工的不滿。%計(jì)算，應(yīng)提取工資的總額為2738812元，但實(shí)際提取了3185945元，超出了447133元。公司雖然采用了變通的方法，預(yù)支他們的工資，但到底該支付多少?zèng)]有依據(jù)，控制起來難度較大。公司的《工薪分配方案》第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績(jī)工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)決定的。于是崗位系數(shù)低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。 第三，業(yè)績(jī)工資計(jì)算方法不科學(xué)。資歷高、績(jī)效好的員工，其積極性就會(huì)受到很大的打擊，從而降低投入，以尋求公平感受。這兩個(gè)問題在職能部門表現(xiàn)尤為突出。目前公司實(shí)行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數(shù)高的，往往工資較高。目前采用的崗位系數(shù)表是在經(jīng)理辦公會(huì)上確定的，確定的時(shí)候沒有明確付酬因素，沒有按照科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，沒有與員工進(jìn)行反復(fù)的溝通和協(xié)調(diào)，員工只是被動(dòng)接受。此外，沒有給員工公平競(jìng)爭(zhēng)高系數(shù)崗位的機(jī)會(huì)，也使員工產(chǎn)生不公平感。公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有按照競(jìng)爭(zhēng)上崗程序競(jìng)爭(zhēng)上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數(shù)。還有的部門根本連分?jǐn)?shù)也不打，直接上報(bào)員工的具體工資數(shù)額，分配決策的過程極不規(guī)范、透明。訪談中我們了解到：一些制造部門沒有嚴(yán)格按照考核的要求打分，每月考核分?jǐn)?shù)由工長(zhǎng)隨意確定，往往是聽話的人得分高，工資就高。最后，各制造部門的具體分配方案也不透明，且缺少監(jiān)督。其次，技能系數(shù)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒有嚴(yán)格的程序，由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺確定。一般來說，員工在進(jìn)行比較時(shí)通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵(lì)方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。（2）薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，激勵(lì)手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。公司沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，并藉此制定合理的薪酬體系。 XX公司薪酬管理存在的問題（1）未進(jìn)行科學(xué)的工作評(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系，它是一項(xiàng)非常重要的工作，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)成為確定薪酬的根本依據(jù)?；鶎訂T工的滿意度相對(duì)較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對(duì)公司的工薪分配制度感到不滿意（%）；對(duì)自己的付出和收入感到不滿（%）；對(duì)分配實(shí)際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（%）。（4）員工對(duì)薪酬問題的意見對(duì)公司各層次員工的PM問卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問題是XX公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。（問題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場(chǎng)的價(jià)格確定。員工個(gè)人月份業(yè)績(jī)工資＝月業(yè)績(jī)工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績(jī)工資比例技能系數(shù)個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)/100（部門、科室、工段考核分?jǐn)?shù)/100）。全額浮動(dòng)績(jī)效工資制是在取消加班加點(diǎn)工資和各種補(bǔ)貼基礎(chǔ)上重行制定的。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況。基薪由董事會(huì)決定。（1）年薪制年薪制適用對(duì)象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。我們?cè)谧屑?xì)研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2004年工資報(bào)表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問卷調(diào)查和對(duì)員工進(jìn)行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。作為企業(yè)對(duì)員工所付出的勞動(dòng)的一種回報(bào)，薪酬是目前在我國(guó)各類企業(yè)采用的激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。另外，如果主管個(gè)人的偏見、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會(huì)對(duì)考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。③ 考核主體單一。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來考核，但對(duì)任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績(jī)效考核對(duì)他們有什么益處，不知道甚至曲解績(jī)效考核的意義，對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施也沒有認(rèn)同感。訪談中有些員工反映，他們確實(shí)想知道自己到底得了多少分。第三，沒有績(jī)效反饋，員工沒有機(jī)會(huì)評(píng)論考核結(jié)果。另一方面，在績(jī)效實(shí)施過程中，主管與員工之間缺少溝通。一方面，制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)主管與員工之間缺少溝通。另外，對(duì)于那些不能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進(jìn)行考核。公司目前績(jī)效考核的周期為一個(gè)月。同時(shí)，也喪失了對(duì)績(jī)效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會(huì)。第五，缺乏投訴機(jī)制。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每個(gè)月績(jī)效考核結(jié)束后，各部門只是簡(jiǎn)單做一下總結(jié)，但下個(gè)月卻不對(duì)績(jī)效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制。公司的績(jī)效考核月月搞，年年搞，但只限于將績(jī)效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。即事前沒有從工作分析尋求和制定績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。因此，通過對(duì)績(jī)效的層層控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。每個(gè)部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個(gè)員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。表現(xiàn)為： 第一，未將績(jī)效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。由于績(jī)效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級(jí)管理人員每月進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)只能摸著石頭過河，員工對(duì)考核更是摸不著頭腦，致使績(jī)效考核工作的信度和效度不高。其中，%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核不公平（如圖212所示）。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%%的人認(rèn)為公司的績(jī)效考核無效或不太有效（如圖210所示）。（2）接近四成（%）的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核無效或不太有效（如圖29所示）。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。因此，