【正文】 績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評價(jià)，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么，可以通過什么樣的途徑才能達(dá)到。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價(jià)培訓(xùn)的真正作用。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動(dòng)性，也沒有根據(jù)培訓(xùn)對象的多樣性、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對專業(yè)知識(shí)和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。公司未對員工績效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時(shí)性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目和簡單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計(jì)劃，安排培訓(xùn)項(xiàng)目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，且沒有和評估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識(shí)和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：單向傳授、自學(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛設(shè)計(jì)很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認(rèn)為培訓(xùn)是成本，對培訓(xùn)能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認(rèn)識(shí)不深。接近半數(shù)（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖226）。我們對員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識(shí)和技能，并且各層次的員工愿望都非常強(qiáng)烈（見圖224）。員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了《員工培訓(xùn)制度》，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對員工進(jìn)行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機(jī)制。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測量人才的智力、能力、個(gè)性、情商、價(jià)值觀以及情境模擬測驗(yàn)方法和評價(jià)中心技術(shù)從來就沒有采用過。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。由于公司從未進(jìn)行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項(xiàng)人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時(shí)進(jìn)行工作再分析。沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時(shí)進(jìn)行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，市場經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。結(jié)果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機(jī)要能“看懂一般機(jī)械裝配圖，繪制簡單的機(jī)械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目談判、立項(xiàng)、資源調(diào)配組織、團(tuán)隊(duì)管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強(qiáng)的溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力的要求。要優(yōu)化公司的整個(gè)生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進(jìn)措施，有必要發(fā)動(dòng)全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動(dòng)，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個(gè)人都積極參與不斷改進(jìn)”。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間的重大問題。未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析公司未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時(shí)常不能按時(shí)交付產(chǎn)品的重要原因之一。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。這意味著不能對工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。缺少對工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的集體績效。缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動(dòng)保護(hù)、員工績效的實(shí)現(xiàn)、薪酬設(shè)計(jì)具有制約作用。這一方面反映出公司對部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因?yàn)楣靖邔咏?jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時(shí)性的工作任務(wù)，使他們無所適從。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動(dòng)組織得不好，這恐怕也是一個(gè)關(guān)鍵因素。在公司員工對PM問卷第17題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。例如，公司編制的《崗位職責(zé)》，對磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。XX公司的《崗位職責(zé)中》卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的?？梢姡琗X公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。由于XX公司沒有認(rèn)識(shí)到工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，更沒有認(rèn)識(shí)到工作分析是一項(xiàng)科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作，因此公司從未進(jìn)行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵(lì)的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實(shí)，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動(dòng)員工積極性。例如，公司在成立之初就準(zhǔn)備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。但從XX公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。依此設(shè)計(jì)思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒有樹立權(quán)變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)組