【正文】 緩解了公司的資金壓力，進一步改善了公司的財務狀況。2004年公司組織績效管理模式在原來的經(jīng)濟責任制基礎上提升為全過程的績效管理模式。為了使各部門、各單位的績效指標能夠充分體現(xiàn)各組織的經(jīng)營及工作業(yè)績，進行了績效指標調(diào)查，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，對公司層面的戰(zhàn)略目標進行層層分解，并通過與公司高層及有關部門的多次討論，確定了以公司實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率為最主要的目標，以利潤指標作為提取獎金的依據(jù)，其他關鍵業(yè)績指標作為扣獎的依據(jù)的績效考核辦法。這種績效考核方式，較好地適應了公司從原來的條塊管理，逐步轉(zhuǎn)向注重發(fā)揮內(nèi)部資源整合優(yōu)勢，強調(diào)公司整體利益和各單位效益的全面管理方式。2005年，在此基礎上，對績效考核方案設計進一步優(yōu)化，最后以績效合同形式強化管理。為確保組織績效考核的有效性，制定了績效考核“三張表” “三個談話制度”，要求每個月反饋、考核。 高層領導績效評審內(nèi)容績效評審關鍵績效指標運營指標產(chǎn)能、產(chǎn)量、質(zhì)量、銷量、水泥成本、市場占有率、安全等財務指標營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率、預算控制率、融資率等顧客滿意度指標顧客滿意度、投訴處理及整改完成率等人力資源勞動生產(chǎn)率、員工滿意度等二、高層領導近期績效評審結果從近期評審的結果發(fā)現(xiàn)主要有以下方面的問題：隨著生產(chǎn)能力的擴大，供需矛盾日益突出，市場壓力與日俱增，銷售能力跟不上生產(chǎn)能力的發(fā)展。 產(chǎn)品同質(zhì)化越來越明顯，公司產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢正在減弱。公司產(chǎn)品價格的優(yōu)勢與省內(nèi)其它品牌相比呈逐漸縮小的趨勢。三是電、煤、油、運價格上漲，造成企業(yè)生產(chǎn)成本上升，利潤空間縮小。隨著水泥工業(yè)的迅猛發(fā)展，公司產(chǎn)品的競爭由“大水泥”與“小水泥”之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)椤按笏唷迸c“大水泥”之間的競爭。三、確定和實施改進的優(yōu)先次序和創(chuàng)新機會公司高層領導根據(jù)近期績效評價結果的分析和公司面臨的實際情況，確定“擴量、降本、增效”作為關鍵業(yè)務的優(yōu)先改進項目，主要采取以下措施：制訂營銷大跨越的戰(zhàn)略措施。 強化預算管理，確定降成本的戰(zhàn)略目標和具體措施。開展“為客戶服務”大討論，把“服務”作為公司的核心競爭力培育。深化企業(yè)內(nèi)部改革，先后實行全員競聘、崗位技能工資制和勞動合同管理，建立干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出的管理機制。四、高層領導績效的評價公司對改進的績效實行與部門KPI完成情況掛鉤，把各項改進工作分解到相應的部門，并與經(jīng)濟責任制掛鉤。由責任部門制定工作計劃，并確保與公司的改進計劃相一致，具體工作由效能部負責督辦，督辦結果定期進行公布，考核工作由公司效能監(jiān)審部負責。激勵與制約機制并存，有效地保證了改進的績效工作。公司通過制訂高管人員年薪制考核獎懲暫行辦法，對高層領導進行績效評價，并通過民主評議的方式，評價中層以上領導的德、能、勤、績等方面進行考核，以改進高層領導的領導效率。公司建立高管人員的薪酬與公司績效和個人業(yè)績相聯(lián)系的激勵機制。公司對高管人員的績效評價成為確定他們薪酬以及其它激勵方式的依據(jù)。其薪酬分配方案經(jīng)董事會批準，向股東大會說明，并予以披露。公司明確了高管人員的職責，制定了高級管理人員年薪制考核獎懲暫行辦法，建立風險抵押制度，對高層領導進行績效評價。公司高層管理人員的評價不僅來自董事會，而且還來自下級員工的評價。公司通過職代會，由職工代表對高層領導的績效進行評議，并將評議結果反饋給高層領導，以進行個人績效改進。 社會責任公司堅持科學的發(fā)展觀，以創(chuàng)建綠色建材為目標，堅持走可持續(xù)發(fā)展的道路。公司建立并運行一體化管理體系，在生產(chǎn)過程中采用清潔生產(chǎn)和5S管理方法，識別企業(yè)產(chǎn)品、服務和運營過程有關環(huán)境、職業(yè)健康安全的有關政策、法律法規(guī)及相關方的要求，并通過系統(tǒng)化的管理運作滿足要求。一、建立環(huán)境管理體系按照《一體化管理手冊》、《一體化管理體系程序文件》等體系文件，每月定期對環(huán)保設備進行一次全面檢查，建立環(huán)保設備運行臺帳，使環(huán)保管理走上規(guī)范化、制度化軌道。公司還大力開展科技創(chuàng)新活動、員工合理化建議活動并進行評比表彰，促進了公司環(huán)保工作上新臺階。公司在貫徹環(huán)?！叭瑫r”制度的同時，通過技術改造和創(chuàng)新不斷完善生產(chǎn)線上的除塵設備設施，使企業(yè)的環(huán)境狀況不斷改善。走循環(huán)經(jīng)濟之路，合理利用資源。堅持“采剝并舉，剝離先行”的原則,確?！叭俊保ㄩ_拓量、準備量、剝離量）合理；在保證質(zhì)量前提下，適當摻入夾縫土，在熟料中適當摻入煤矸石、石灰石等混合材，變廢為寶，減少資源、能源的消耗；利用先進的收塵設備對粉塵進行二次回收利用，確保周邊居民的生活環(huán)境和國家資源合理利用。大力推廣散裝水泥，逐年加大對散裝設施的投入，改善散裝水泥裝卸、運輸過程的環(huán)境，降低了資源消耗。每年都超額完成省政府下達的推散任務并被評為推散工作先進單位，有力推動了福建省散裝水泥事業(yè)的發(fā)展。深入持久地開展“5S”文明清潔生產(chǎn)活動，定期組織有關部門對設備場地和工業(yè)場所進行全面的“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”，每年劃撥相應資金對生產(chǎn)現(xiàn)場實施綠化、美化，栽種綠化喬木和花草；通過員工滿意度調(diào)查，分析員工對工作環(huán)境因素的滿意度情況，本著持續(xù)改進的原則，公司有關部門對各單位的環(huán)境因素進行細化調(diào)查，召開員工座談會，深入一線崗位與員工隨機訪談，將收集到的不滿意信息和改進建議進行匯總，尋找改進機會，通過技改、小改小革、加強管理等多種方式逐年、逐批解決，尋找改進機會。如，2004年公司投入46萬元對生產(chǎn)現(xiàn)場和工作環(huán)境實施改進，改善了員工工作環(huán)境。以創(chuàng)建花園式工廠為目標，有計劃、分步驟對生產(chǎn)廠實施美化綠化系統(tǒng)工程。四年來，公司生活區(qū)累計綠化面積68063平方米，廠區(qū)累計綠化面積55016平方米。二、堅持“安全第一、預防為主”的方針，制定嚴格的安全管理目標責任制。實行各單位“一把手”為安全生產(chǎn)第一責任人的制度，嚴格執(zhí)行安全工作“五同時”制度，在計劃、布置、檢查、總結、評比生產(chǎn)工作的同時，必須同步部署安全工作；做好安全隱患的整改和應急預案的管理，強化安全生產(chǎn)考核，對事故隱患的排查、備案、整改、復查實行全過程的制度化管理，落實考核獎罰措施，建立起安全監(jiān)督檢查工作長效機制。抓好民爆物品管理和防火、防盜、交通安全工作，加強對民爆物品在采購、運輸、存放及爆破工業(yè)點等各個環(huán)節(jié)的檢查、管理；提高專兼職安全員的責任意識，加大對現(xiàn)場的安全管理力度；加強對外用工安全管理和教育，落實防患措施。認真組織開展“全國安全生產(chǎn)月”、“安康杯”、“安全合格班組”等多種安全生產(chǎn)活動，對員工特別是特種作業(yè)人員經(jīng)常進行安全培訓，嚴格執(zhí)行取證上崗制，不斷強化全員安全意識和防范及自我保護能力。公司按工種和崗位需要，依據(jù)國家標準為員工提供符合標準的勞動保護用品，并監(jiān)督、教育員工正確佩戴、使用。三、環(huán)境、職業(yè)健康安全風險管理公司根據(jù)一體化管理體系的要求，對產(chǎn)品、服務和運營的環(huán)境、職業(yè)健康安全等方面的公眾隱憂和潛在風險進行識別，對重要環(huán)境因素、危險源等制定應急預案實施管理，將潛在風險降低到最低限度。 確立道德行為的主要過程及測量方法和指標公司在生產(chǎn)經(jīng)營中，始終堅持誠實守信和道德規(guī)范，在公司文化體系中，把“客戶滿意是我們質(zhì)量的標準”作為核心價值觀，遵循企業(yè)與客戶雙贏的理念，形成利益共同體；把“愛崗敬業(yè)，誠實守信，廉潔自律”作為企業(yè)的行為準則。制定了精神文明建設考核辦法和廠務公開制度；“用我們的產(chǎn)品和服務，構筑美好生活空間”作為公司的使命，闡明了我們不僅僅要生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，我們還要關注產(chǎn)品的使用結果，承當應盡的責任和義務，給社會帶來健康、優(yōu)美的形象和良好影響。建立工作機制，形成通力合作、齊抓共管的思想政治工作責任制。制定了2001～2005年第四個五年法制宣傳教育規(guī)劃。通過《福建水泥》信息、內(nèi)部電子網(wǎng)絡、廠內(nèi)廣播、電視、宣傳欄、黑板報、簡報等宣傳媒體開展法規(guī)宣傳；舉辦圖片展覽，組織法律知識演講，開展案例分析、現(xiàn)身說法、以案說法、宣傳周、宣傳月等多種活動。注重創(chuàng)新的企業(yè)文化導入，廣泛深入宣傳公司使命、愿景、價值觀，編制了《企業(yè)文化手冊》，規(guī)定了公司及員工的社會責任、道德行為規(guī)范。 制定了公司企業(yè)文化建設指導意見，以文明單位、文明班組、文明員工等評選活動為載體，提高員工隊伍的整體素質(zhì).誠信經(jīng)營，真誠服務客戶。在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中，嚴格遵守國家法律，守法生產(chǎn)經(jīng)營，認真履行供貨合同，積極支持國家重點工程建設，多年來公司“建?！?、“煉石”牌水泥以其優(yōu)異、穩(wěn)定的質(zhì)量，可靠的信譽，贏得了眾多大工程項目的青睞。2003年下半年水泥市場供不應求，價格大幅上揚，許多外省水泥無法保供，嚴重影響了國家重點工程建設。在這種情況下，公司提出，寧可少賺錢，也要確保省內(nèi)重點建設項目的水泥供應，并保持價格穩(wěn)定。同時，還想方設法支援因使用省外水泥而斷供的工程，得到了用戶和地方政府的充分肯定。公司將社區(qū)管理納入精神文明考核，設立辦事機構，并制定出日常工作、監(jiān)督、考核制度。如《安全文明小區(qū)管理實施細則》、《小區(qū)文明公約》等,設立精神文明建設考核專項獎勵基金，每季度對社區(qū)建設進行檢查、考評，公司社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生和樓院衛(wèi)生合格率均大于95%。按照“誰主管、誰負責”的原則，落實綜治工作責任制，與當?shù)卣畢f(xié)調(diào)確定了安全文明小區(qū)的范圍和內(nèi)容，加強聯(lián)防治安工作。采取有效措施，圍繞“打、防、管、教、建、改”開展的綜治工作。幾年來公司無員工重大刑事案件、犯罪、違反計劃生育、重大安全事故，有力維護了社會穩(wěn)定。 制定系統(tǒng)規(guī)劃，支持公益事業(yè)發(fā)展。公司在自身發(fā)展的同時，不忘回報社會，積極支持公益事業(yè)的發(fā)展。根據(jù)公司實際情況，有重點、有目的、有選擇地確定了公益事業(yè)支持的主要方向：以帶動地方經(jīng)濟建設共同發(fā)展、優(yōu)先支持教育、醫(yī)療事業(yè)為重點，制定公益事業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃，努力活躍社區(qū)文化，盡其所能回報社會。公司在戰(zhàn)略制定過程中通過系統(tǒng)性的策劃，對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計劃，制定出企業(yè)明確可行的中期和短期的運營目標與事業(yè)發(fā)展方向，確保企業(yè)在日常運營與決策的連續(xù)性及目標一致性。一、集思廣益、上下結合的戰(zhàn)略策劃過程為了實現(xiàn)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，強化對公司經(jīng)營管理的導向和整合作用，公司重視企業(yè)戰(zhàn)略管理工作，初步形成一套適合企業(yè)實際的戰(zhàn)略策劃過程，那就是集思廣益，上下結合的工作過程。公司戰(zhàn)略的策劃方式主要采取先上后下，上下結合的過程來進行。先由公司高管層通過務虛會的形式提出戰(zhàn)略規(guī)劃思路，然后，下達到各部門，由各部門圍繞總體思路，從本部門的角度對企業(yè)面臨的外部環(huán)境和企業(yè)當前擁有資源的優(yōu)劣勢充分分析，并將分析結果匯總到公司發(fā)展投資部，發(fā)展投資部是公司戰(zhàn)略管理的歸口協(xié)調(diào)部門，在各部門分析的基礎上，由其進行公司層面的綜合SWOT分析，最終形成公司的戰(zhàn)略目標和初步規(guī)劃草案，報公司總經(jīng)理辦公會討論，通過后報公司董事會戰(zhàn)略委員會批準實施。在具體的策劃實施過程中，公司常采取設立跨職能部門的任務小組的辦法來具體完成戰(zhàn)略的編制過程，期間，由公司領導實施跟蹤、審查，必要的時候提供指導。公司的主業(yè)水泥制造業(yè)是典型的周期性行業(yè)，水泥工業(yè)的發(fā)展和宏觀經(jīng)濟的走勢密切相關。國家行業(yè)研究機構有關研究結果表明，水泥消費量的增長速度與GDP有較好的相關性，水泥消費量的增速的變化與固定資產(chǎn)投資的增速也有較好的同步性，我們通過對我國歷年水泥產(chǎn)量的增速分析得出的基本結論是：水泥需求量的年變化是按照波浪式前進，每個變化周期大約是8年，與此相適應，我們將公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃周期為4年，短期戰(zhàn)略控制周期與年度經(jīng)營計劃一致，戰(zhàn)略制訂過程在每個戰(zhàn)略規(guī)劃結束前一年進行。 二、多渠道、多角度收集相關信息資源公司戰(zhàn)略制訂過程充分考慮外部環(huán)境的影響和內(nèi)部資源的配置程度，外部信息的輸入主要由公司銷售分公司、市場部、發(fā)展投資部等部門負責，公司還與中國水泥協(xié)會、福建省建材行管辦等行業(yè)主管部門和北京世經(jīng)未來公司等國內(nèi)經(jīng)濟研究機構建立聯(lián)系，由其提供部分行業(yè)信息或?qū)I(yè)研究成果，作為外部環(huán)境信息輸入。內(nèi)部資源配置情況主要通過公司人力資源部、財務中心等部門定期結合制訂分戰(zhàn)略時完成。（）三、公司戰(zhàn)略目標及對應時間表公司根據(jù)確定的總體戰(zhàn)略制定了2004年到2007年戰(zhàn)略目標及目標路徑。公司的戰(zhàn)略目標體系既包括短期目標，如收益、產(chǎn)銷量等，也涵蓋了長期實現(xiàn)的目標，如相關方滿意度、管理體系的要求等，以應對長短期的機遇和挑戰(zhàn)。 公司戰(zhàn)略目標及對應時間表四、公司的戰(zhàn)略分析、評估與調(diào)整為了確保戰(zhàn)略實施的有效性，公司形成滾動的戰(zhàn)略執(zhí)行保障機制，公司通過實行全面預算制和定期戰(zhàn)略評審機制，定期比較行動執(zhí)行后實際與計劃結果的差異，對各部門/BU的進度給予適當?shù)目刂?，同時為評估、調(diào)整公司目標及戰(zhàn)略提供了基本依據(jù)。全面預算是公司戰(zhàn)略與日常經(jīng)營的有機鏈接，公司的預算目標來源于發(fā)展戰(zhàn)略，預算實施及時反映了企業(yè)實際經(jīng)營狀況，增強了預算對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化的反應能力。通過預算的執(zhí)行可以及時反映公司內(nèi)部資源或外部環(huán)境的變化，提供對戰(zhàn)略目標進行修正或?qū)?zhàn)略進行重新思考的重要依據(jù)。同時，全面預算管理又是連接戰(zhàn)略管理與績效管理的主要牽引環(huán)節(jié)，是保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要工具。公司實行年度固定預算結合年中調(diào)整的預算編制方式，通過每月一次的經(jīng)營分析會，比較分析預算實施情況，監(jiān)控公司主要技術經(jīng)濟指標的完成情況和結果產(chǎn)生的偏差。公司每年不定期組織一到兩次公司戰(zhàn)略評審會，對一年來戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行總結、分析，外部環(huán)境或內(nèi)部資源配置出現(xiàn)大的差異時，著手對后續(xù)戰(zhàn)略計劃作出相應調(diào)整。 公司戰(zhàn)略執(zhí)行、分析與調(diào)整流程五、公司戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段公司在發(fā)展的各個過程中不斷審時度勢，在適應外部環(huán)境不斷發(fā)展變化的同時，緊緊抓住每一次企業(yè)發(fā)展的機遇，使企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中得以生存發(fā)展，從一個地處偏僻的山區(qū)工廠發(fā)展成為行業(yè)名列前位的現(xiàn)代公司。這一過程公司經(jīng)歷了三個戰(zhàn)略階段：第一階段：1993年1998年，導入現(xiàn)代企業(yè)制度后的多元化嘗試階段在這一階段中企業(yè)的戰(zhàn)略重點是公司化改制和經(jīng)營多元化嘗試，公司從位于福建永安山區(qū)的福建水泥廠改制成為具有現(xiàn)代企業(yè)基本特征的股