【正文】 結(jié)，開出一劑“軟”、“硬”并舉的藥方： ★ 在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，實(shí)施的決心要“硬”，實(shí)施的方法要“軟”； ★ 在制定關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一線部門的指標(biāo)可稍“硬”，二線部門相對(duì)稍“軟”； ★ 在設(shè)計(jì)績(jī)效工資比例時(shí)，基層人員的比例硬度大，管理人員的比例相對(duì)“柔軟”； ★ 進(jìn)行考核的過(guò)程中，員工的工作表現(xiàn)必須是“硬碰硬”，但同時(shí)，對(duì)員工的個(gè)人成長(zhǎng)要給予“柔性”關(guān)懷。 初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì) 對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)始人來(lái)講，如何設(shè)計(jì)員工薪酬制度是在企業(yè)創(chuàng)建之初就面臨的重要問(wèn)題之一。這個(gè)問(wèn)題的復(fù)雜性在于：首先，員工有不同的層次，對(duì)不同層次的員工采取何種不同的激勵(lì)制度？其次，有各種薪酬制度可供選擇，如員工持股、期權(quán)制、遠(yuǎn)期來(lái)講還有MBO(經(jīng)理層收購(gòu))，等等，哪一種制度最適合你的企業(yè)？另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的薪酬制度是否應(yīng)該作相應(yīng)的調(diào)整？ 如果你即將創(chuàng)建自己的公司或到一家剛成立的公司去作人力資源管理，你將如何設(shè)計(jì)公司的薪酬制度呢？ 初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)會(huì)受到多種因素的影響和制約，如初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品的生命力和被市場(chǎng)接受的程度等，從中形成符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的薪酬制度，以及足以使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的薪酬管理體系。 企業(yè)初創(chuàng)，一種形式是母公司在合資/合作情況下組建的新公司，這需要一定財(cái)力作后盾，同時(shí)往往也會(huì)引進(jìn)一定的管理制度，這里不作討論。另一種形式則是完全從一無(wú)所有開始創(chuàng)業(yè)。剛開始可能規(guī)模很小，產(chǎn)品單一，無(wú)財(cái)力可言，但是依靠志同道合、具有強(qiáng)烈事業(yè)心的合作者，硬是將家庭式的作坊發(fā)展成在商品市場(chǎng)中占有一席之地的企業(yè)。這段時(shí)間，薪酬的管理主要體現(xiàn)公平，可以不形成為制度。然后，如何將小企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力下經(jīng)得起風(fēng)浪，這需要企業(yè)決策層在管理上作綜合的考慮，而此時(shí)薪酬管理作為企業(yè)管理的重要一環(huán)，就顯得重要起來(lái)。 薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要考慮的幾個(gè)問(wèn)題： 崗位設(shè)置考慮的重點(diǎn)是精簡(jiǎn)實(shí)用，尤其是關(guān)鍵崗位(主導(dǎo)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的)和特殊崗位(銷售、管理)，設(shè)計(jì)符合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度。 人才招用企業(yè)的發(fā)展離不開人才的支撐，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才的選用要注重其潛能，能力太強(qiáng)或太弱都會(huì)造成企業(yè)的損失，適者為好是我們招聘的原則；但是在關(guān)鍵崗位和特殊崗位的人員招聘上要以擇優(yōu)錄用為原則，希望通過(guò)人才的引進(jìn)來(lái)幫助企業(yè)更上一層樓。 市場(chǎng)調(diào)查人才市場(chǎng)價(jià)格是企業(yè)經(jīng)理人必須了解的重要資料，它可以幫助企業(yè)在資金投入和運(yùn)用上作精確的預(yù)估。企業(yè)在作人才市場(chǎng)價(jià)格調(diào)查時(shí)，要尋找同類企業(yè)——規(guī)模相似、管理模式相接近，最好是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)伙伴——作為參考公司，這樣企業(yè)可掌握最精確的信息，確定合理的價(jià)位。 其它因素在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，還要考慮國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況、政府的政策導(dǎo)向、當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)的需求情況、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)計(jì)劃及與薪酬相關(guān)的員工福利計(jì)劃等。分配形式企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)，要符合本企業(yè)的特點(diǎn)，要避免人有我有，人無(wú)我也要有這樣面面俱到地考慮問(wèn)題，但隨著企業(yè)的發(fā)展薪酬制度應(yīng)該不斷完善，企業(yè)初始階段采用崗位獎(jiǎng)勵(lì)工資(或崗位等級(jí)工資)作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業(yè)聯(lián)系起來(lái)，彼此同甘苦共命運(yùn)，以企業(yè)的發(fā)展為唯一選擇，推動(dòng)企業(yè)加速前進(jìn)。[新型人資管理]JIT—人力資源開發(fā)的新思維 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，對(duì)人力資源的開發(fā)利用受到越來(lái)越廣泛的重視，人們紛紛撰寫文章從理論或?qū)嵺`的角度研究人力資源開發(fā)、管理、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)等一系列問(wèn)題。我們認(rèn)為，生產(chǎn)管理中的JIT技術(shù)，對(duì)開發(fā)人力資源也是一種非常有效的方式。 (一)JIT方式的本質(zhì) JIT就是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(Just In Time)，最早是日本豐田汽車公司采用的一種生產(chǎn)管理方式。它的基本思想是“在需要的時(shí)候，提供所需要的材料、零件和設(shè)備等”，從而避免庫(kù)存帶來(lái)的閑置浪費(fèi)，因此又稱為無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式。 JIT的本意是消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各種閑置浪費(fèi)，這里的閑置包括等待。那么能否把這一思想引用在企業(yè)的人力資源管理上呢?答案是肯定的。人力資源管理的JIT方式，就是“在需要的時(shí)候，得到所需要的人員”，有兩個(gè)基本含義：第一，企業(yè)能立即得到所需要的人員，不能有延誤，以免影響工作進(jìn)行。第二，企業(yè)內(nèi)不能有暫時(shí)不需要的人員，更不能有根本不需要的人員，不能存在人員的閑置浪費(fèi)。也就是不要為了能立即得到所需要的人員而盲目提高企業(yè)人員存量。 在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，雖然人才己成為企業(yè)最重要的資源，但是如果企業(yè)試圖網(wǎng)羅、擁有所需要的各類人才，是不可能的，也沒(méi)必要。首先，經(jīng)濟(jì)全球化以及日益發(fā)展的科學(xué)技術(shù)使市場(chǎng)環(huán)境日趨復(fù)雜，需求多樣化以及市場(chǎng)多變化，要求企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必須具備各種知識(shí)和大量信息。在這種條件下，企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，其擁有的人才資源、信息量總是有限，它必須不斷從外界獲得需要的人才和信息。中小企業(yè)尤其如此，它們更是需要外部人力資源的支持。其次，隨著知識(shí)更新速度的加快，企業(yè)對(duì)所擁有的人才必須不斷投資培訓(xùn)，否則就會(huì)陳舊落伍，這就需要很大的人才維護(hù)成本。如果不是長(zhǎng)期需要的人才，何必一直擁有呢?而采取JIT方式，適時(shí)地從外部獲得所需要的人才，其優(yōu)勢(shì)顯而易見。 (二)人力資源JIT方式的必要性 實(shí)現(xiàn)人力資源的JIT至少可以給企業(yè)帶來(lái)以下3個(gè)方面的好處： 1．減少人員維護(hù)成本。企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工不但要長(zhǎng)期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓(xùn)費(fèi)用以提高和維持員工的各項(xiàng)技能。使用JIT人員，雖然可能一次性支出較大，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看能節(jié)省很多成本。 2．不斷吸收外部信息。通過(guò)JIT方式隨時(shí)吸引外部人才的加入，能加強(qiáng)企業(yè)與外部的交流，及時(shí)取得各種有價(jià)值的信息，尤其是一些技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)方面的情況，往往從其他渠道難以得到。 3．集中力量于核心職能。實(shí)踐證明，“大而全，小而全”的企業(yè)結(jié)構(gòu)是效率低下的，目前出現(xiàn)的虛擬化管理的趨勢(shì)，就是要把企業(yè)內(nèi)部的部分職能逐漸分離出來(lái)，由社會(huì)或其他組織承擔(dān)，從而使企業(yè)把非核心因素排除在企業(yè)組織之外，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)。我國(guó)進(jìn)行的企業(yè)剝離部分社會(huì)職能、高校后勤社會(huì)化等一系列改革都體現(xiàn)了這種要求。 (三)人力資源JIT方式的可行性 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人力資源管理的JIT方式是絕不可能實(shí)現(xiàn)的，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，JIT方式已成為可能，并且將發(fā)展成為一種常用的重要的方式。 1．隨著人才市場(chǎng)的發(fā)展和完善，人員流動(dòng)性增強(qiáng)，人才素質(zhì)提高，從而對(duì)外部人才的可獲性增強(qiáng)。眾多的獵頭公司、人才中心、咨詢公司等都是可以利用的渠道，通過(guò)與這些公司的長(zhǎng)期廣泛聯(lián)系，企業(yè)可以在需要的時(shí)候很容易地得到需要的人才，使JIT成為可能。尤其在我國(guó)，勞動(dòng)力資源豐富的特點(diǎn)為企業(yè)采用JIT方式提供了資源保障。 2．用人制度的改革為JIT的實(shí)施提供方便。企業(yè)與個(gè)人之間新型的勞動(dòng)合同關(guān)系消除了終身制的種種弊端，使得企業(yè)在用人方面擁有更大的主動(dòng)性和靈活性。通過(guò)簽訂勞動(dòng)合同，企業(yè)可以決定員工的聘用、待遇、績(jī)效以及辭退等問(wèn)題，也可以事先確定員工的服務(wù)時(shí)間，從而保證了JIT的順利實(shí)施。 3．從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)看，JIT在人力資源管理中有著廣泛的應(yīng)用。在國(guó)外，早已出現(xiàn)的人才租賃公司為企業(yè)聘用JIT人員提供了幫助。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)約有20%的中小企業(yè)都采用人才租賃的方式，而人才租賃正是JIT一種主要方式。 (四)JIT人員的對(duì)象 按照J(rèn)IT的基本思想，企業(yè)中的任何人員都可能成為JIT管理的對(duì)象，只要企業(yè)出現(xiàn)人員需要，就要做到JIT。根據(jù)企業(yè)中各類人員的特點(diǎn)和作用，我們可以把JIT管理的對(duì)象分為兩大類： 1．企業(yè)迫切需要的核心人員。一般來(lái)講，企業(yè)的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開發(fā)人員以及業(yè)務(wù)開發(fā)人員等等。這些核心人員決定了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用，他們是企業(yè)不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時(shí)補(bǔ)充，做到Just In Time。比如，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展或人事變動(dòng)，企業(yè)急需業(yè)務(wù)開發(fā)人員，人力資源管理部門就應(yīng)當(dāng)做到使所需人員及時(shí)到位，否則，將影響企業(yè)業(yè)務(wù)的開展。 有人認(rèn)為，企業(yè)核心人員是企業(yè)的中堅(jiān)力量，不應(yīng)屬于“隨叫隨到”的JIT人員。這是對(duì)JIT本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清的結(jié)果，JIT要求在需要的時(shí)候提供需要的人員，并不涉及這種需要的時(shí)間長(zhǎng)短。既然出現(xiàn)了對(duì)核心人員的需要，就應(yīng)當(dāng)使核心人員準(zhǔn)時(shí)到位。盡管這類人員是企業(yè)長(zhǎng)期需要的，而且也相對(duì)穩(wěn)定，但其最初加入企業(yè)應(yīng)當(dāng)是Just In Time。 2．企業(yè)暫時(shí)需要的人員。這類人員雖然不構(gòu)成企業(yè)的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。這類人員可以是一些急需的專門人才，如產(chǎn)品開發(fā)人才、項(xiàng)目開發(fā)人才，因?yàn)檫@類人才只為特定產(chǎn)品或項(xiàng)目服務(wù)，企業(yè)沒(méi)有必要長(zhǎng)期擁有，因此可采用JIT方式臨時(shí)雇傭，尤其對(duì)于一些中小企業(yè)，自身的技術(shù)力量不強(qiáng)，不能吸引或保留高層次技術(shù)人才，通過(guò)JIT方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業(yè)暫時(shí)需要的人員也可能是一些臨時(shí)性或季節(jié)性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現(xiàn)的貨物運(yùn)輸、季節(jié)性的工作量增加，都需要使用JIT人員。由于這部分人員類型多、變動(dòng)頻繁，因此進(jìn)行 JIT開發(fā)的工作量相對(duì)較大，必須有科學(xué)詳盡的JIT人員規(guī)劃。 (五)JIT人員的規(guī)劃 JIT技術(shù)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是嚴(yán)格的計(jì)劃，為了適時(shí)地滿足企業(yè)對(duì)人員的需要，同時(shí)又要消除人員的閑置，即不能靠大量“庫(kù)存”來(lái)滿足變動(dòng)的需求，必須做好JIT人員的規(guī)劃。一般應(yīng)根據(jù)行業(yè)的商業(yè)周期或季節(jié)性規(guī)律，科學(xué)預(yù)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化對(duì)人員需求的影響，尤其是對(duì)臨時(shí)需要人員的影響。 規(guī)劃中，首先要確定JIT人員可能擔(dān)任的工作清單，清單內(nèi)容包括工作說(shuō)明，工作所需的技能、知識(shí)，工作所需的方法、工具、設(shè)備，工作的質(zhì)量要求，工作所需的培訓(xùn)時(shí)間及鑒定合格的標(biāo)準(zhǔn)等。然后根據(jù)工作清單，采取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問(wèn)等，預(yù)先約定JIT人員，一旦需要就立即通知他們前來(lái)工作。如果是短期人力需求，工作結(jié)束后相應(yīng)的JIT人員也結(jié)束臨時(shí)聘用。 為保證JIT人員規(guī)劃的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)建立詳細(xì)的人才資源信息庫(kù)，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉(zhuǎn)換工作中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業(yè)者等等，并保持與這些人員的長(zhǎng)期聯(lián)系。人才庫(kù)應(yīng)當(dāng)包括人員的特點(diǎn)、技能、愛(ài)好、聯(lián)系方式、薪資要求等方面的信息，以便為企業(yè)預(yù)約JIT人員提供參考。在人力資源開發(fā)與管理工作中，JIT既是一種技術(shù)，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼于企業(yè)實(shí)際需要，周密計(jì)劃、嚴(yán)格控制，既不能出現(xiàn)人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項(xiàng)非常困難而又很有意義的工作?！暗闪缡健惫芾? 近年來(lái)，美國(guó)企業(yè)界刮起了一股“瞪羚式”管理風(fēng)暴。 瞪羚是一種體態(tài)小巧的動(dòng)物，生性機(jī)靈，行動(dòng)敏捷，聽覺(jué)和視覺(jué)都十分靈敏，并且警惕性相當(dāng)高。它們時(shí)常一邊搖擺著尾巴吃草，一邊密切注視著周圍的一切，一旦發(fā)現(xiàn)敵情，便迅速散開。瞪羚不僅機(jī)靈敏捷，而且戰(zhàn)術(shù)變幻莫測(cè)，前沖后突，聲東擊西。瞪羚的這種靈活機(jī)智的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，頗受美國(guó)企業(yè)家賞識(shí)。 所謂“瞪羚式”管理，就是按照瞪羚小而靈活的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，劃分成許多相對(duì)獨(dú)立的較小的部門，各部門獨(dú)立運(yùn)作，同時(shí)對(duì)總公司負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任的一種“化整為零”式的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。 實(shí)行“瞪羚式”管理對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)有著十分重大的意義：將企業(yè)劃分為各個(gè)事業(yè)部，有利于組織的專業(yè)化和內(nèi)部組織的協(xié)調(diào)；將權(quán)力適當(dāng)下放給各個(gè)事業(yè)部，可以使最高的管理部門擺脫日常行政事務(wù)的干擾而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)；各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，可以極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造出良好的效益；各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；此外，公司把各個(gè)事業(yè)部作為自治單位，使各個(gè)部的經(jīng)理能從整體的觀點(diǎn)來(lái)組織本部門的各項(xiàng)事務(wù)，接受全面的考驗(yàn)，并不斷積累經(jīng)驗(yàn)，從而為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展培養(yǎng)訓(xùn)練有素的管理人才。 “瞪羚式”管理實(shí)際上是一種集權(quán)的分散。過(guò)分的集權(quán)存在著致命的弱點(diǎn)，如管理彈性差、適應(yīng)性弱等。特別是在生產(chǎn)的復(fù)雜性和多樣性面前，無(wú)彈性的集權(quán)甚至可造成組織窒息甚至死亡。因?yàn)榧瘷?quán)使各部門在面臨困境時(shí)不能及時(shí)做出應(yīng)變決策，從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。而“瞪羚式”管理賦予各事業(yè)部高度自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，使之在面臨問(wèn)題時(shí)可以及時(shí)做出調(diào)整，避免或減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的失誤。3M公司人本管理六大法則 　　美國(guó)3M公司，年年被《幸?！冯s志評(píng)為“最受企業(yè)界欽佩”企業(yè)。它如何能保持旺盛的創(chuàng)造力呢？現(xiàn)任總裁德西莫內(nèi)透露了公司經(jīng)營(yíng)管理的六大法則?！　〗⒁环N合作文化。3M公司鼓勵(lì)每一員工去吸收他人成果，為己所用。這一點(diǎn)在科研以及開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)尤為重要。因?yàn)椋拘马?xiàng)目出現(xiàn)的難題往往恰恰是搞另一個(gè)項(xiàng)目的人早已解決了的，在搞科研時(shí)常常是這樣?！　y(cè)算企業(yè)成果。各分公司（總共有45家）時(shí)刻跟蹤并測(cè)算一系列反應(yīng)經(jīng)營(yíng)成果的數(shù)據(jù)：如經(jīng)營(yíng)額、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率……尤其是新產(chǎn)品開發(fā)，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)問(wèn)題，必須立即找出解決方法?！　〕浞职l(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性。3M公司以其技術(shù)人員在工作時(shí)間安排上有較大的自主權(quán)而著稱?！　∫宰陨淼膬?yōu)勢(shì)保住顧客。有前途的產(chǎn)品，是那些人們需要而又沒(méi)有意識(shí)到的產(chǎn)品。銷售商應(yīng)經(jīng)常同企業(yè)技術(shù)部門和消費(fèi)者保持聯(lián)系，以便針對(duì)商品的不足提出意見，并拿出解決辦法?！　c祝成功不猶豫。人并不是一心只想著獎(jiǎng)金或加薪的。3M公司經(jīng)常表彰那些最有創(chuàng)造力的員工。公司每年都舉行隆重的儀式，將其中最突出的三四個(gè)人吸收到公司正規(guī)的“科學(xué)院”里來(lái)，全體同行到場(chǎng)為他們喝彩。　　能夠說(shuō)“不”。能夠傾聽各方面的建議，不管這些建議是誰(shuí)所提，也不管這些建議是否微不足道。因?yàn)楹玫慕ㄗh往往是受了那些微不足道的建議啟發(fā)才得以產(chǎn)生。但也必須能說(shuō)“不”，而且說(shuō)得越快越好，越干脆越好，這樣可以避免計(jì)劃的重復(fù)。保持人員穩(wěn)定。對(duì)一家企業(yè)而言，人員調(diào)動(dòng)過(guò)于頻繁將會(huì)帶來(lái)一系列矛盾。在3M公司，大部分領(lǐng)導(dǎo)人員在位已有25年，他們不