【正文】 企業(yè)曾有過(guò)一陣紅火，但由于后續(xù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上，造成產(chǎn)品落伍之時(shí)，也就是企業(yè)倒閉之日。因消費(fèi)者需求的多樣化越來(lái)越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長(zhǎng)。以日用百貨為例，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，從1975年到1991年，品種數(shù)已從2 000種左右增加到20 000種左右，如圖12所示。盡管產(chǎn)品數(shù)已非常豐富，但消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)仍然感到難以稱心如意。為了吸引用戶，許多廠家不得不絞盡腦汁不斷增加花色品種。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負(fù)擔(dān)，如圖12所示，超級(jí)市場(chǎng)的平均庫(kù)存，在1985年前后約為13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到1991年時(shí)約為20 000 SKU，庫(kù)存占用了大量的資金，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的節(jié)奏越來(lái)越快。其結(jié)果是每個(gè)企業(yè)都感到用戶對(duì)時(shí)間方面的要求越來(lái)越高。這一變化的直接反映就是競(jìng)爭(zhēng)主要因素的變化。20世紀(jì)60年代的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是成本，到70年代時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入80年代以后競(jìng)爭(zhēng)的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間。這里所說(shuō)的時(shí)間要素主要是指交貨期和響應(yīng)周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來(lái)越短。我們說(shuō)企業(yè)要有很強(qiáng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，不僅指產(chǎn)品品種，更重要的是指產(chǎn)品上市時(shí)間，即盡可能提高對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度。例如，在90年代初期，日本汽車制造商平均2年可向市場(chǎng)推出一個(gè)新車型，而同期的美國(guó)汽車制造商推出相同檔次的車型卻要5～7年?？梢韵胂螅绹?guó)的汽車制造商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中該有多么被動(dòng)。對(duì)于現(xiàn)在的廠家來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時(shí)間極為有限。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)用戶要求的反應(yīng)稍微慢一點(diǎn)，很快就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī)。因此，縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足用戶要求，已成為當(dāng)今所有管理者最為關(guān)注的問(wèn)題之一。 4. 對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高進(jìn)入20世紀(jì)90年代的用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的要求越來(lái)越高。用戶已不滿足于從市場(chǎng)上買到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，他們希望得到按照自己要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)。這些變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)方式革命性的變化。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式是一對(duì)多的關(guān)系，即企業(yè)開(kāi)發(fā)出一種產(chǎn)品，然后組織規(guī)?；笈可a(chǎn)，用一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求。然而，這種模式已不再能使企業(yè)繼續(xù)獲得效益?，F(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據(jù)每一個(gè)顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的一對(duì)一（OnetoOne）的定制化服務(wù)（Customized Service）。企業(yè)為了能在新的環(huán)境下繼續(xù)保持發(fā)展，紛紛轉(zhuǎn)變生產(chǎn)管理模式，采取措施從大量生產(chǎn)（Mass Production）轉(zhuǎn)向定制化大量生產(chǎn)。例如，以生產(chǎn)巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起。她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發(fā)的式樣和顏色、附件和名字。當(dāng)娃娃郵寄到孩子手上時(shí)，女孩子會(huì)在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪泰爾公司第一次大量制造一個(gè)一樣的產(chǎn)品。再如，位于美國(guó)戴頓的一家化學(xué)公司，有1 700多種工業(yè)肥皂配方，用于汽車、工廠、鐵路和礦石的清洗工作。公司分析客戶要清洗的東西，或者訪問(wèn)客戶所在地了解要清洗的東西，分析之后，公司研制一批清潔劑提供給客戶使用。大多數(shù)客戶都會(huì)覺(jué)得沒(méi)有必要再對(duì)另一家公司描述他們清潔方面的要求，所以該化學(xué)公司的95%的客戶都不會(huì)離去。不過(guò)，應(yīng)該看到，雖然個(gè)性化定制生產(chǎn)能高質(zhì)量、低成本地快速響應(yīng)客戶需求，但是對(duì)企業(yè)的運(yùn)作模式提出了更高的要求。由此可見(jiàn)，企業(yè)面臨外部環(huán)境變化帶來(lái)的不確定性，包括市場(chǎng)因素（顧客對(duì)產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、交貨期的需求和供應(yīng)方面）和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（新產(chǎn)品、市場(chǎng)擴(kuò)展等）的變化。這些變化增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在： （1）大量的不確定性因素如上所述，現(xiàn)在的企業(yè)面臨的環(huán)境，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，還是外部環(huán)境，均存在許多事先難以預(yù)測(cè)的不確定性因素。對(duì)少品種的大批量生產(chǎn)，一般說(shuō)是一種平穩(wěn)的隨機(jī)過(guò)程，而對(duì)多品種、小批量需求，則是非平穩(wěn)過(guò)程和單件類型等的突發(fā)事件。（2）大維數(shù)的離散事件動(dòng)態(tài)過(guò)程這一點(diǎn)主要是對(duì)加工－裝配式產(chǎn)品生產(chǎn)而言的。與化工、石油、電力等連續(xù)生產(chǎn)過(guò)程的企業(yè)不同，加工－裝配式的制造企業(yè)是一種離散過(guò)程，盡管也有流水線，但是它的零件是在不同設(shè)備上一個(gè)個(gè)生產(chǎn)出來(lái)的，它的最終產(chǎn)品是由各種零件裝配而成的。這種過(guò)程在生產(chǎn)組織上遇到了計(jì)算上的復(fù)雜性困難，要想得到優(yōu)化結(jié)果幾乎是不可能的。 （3）過(guò)程中具有大量的非線性與非結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題現(xiàn)代制造業(yè)的生產(chǎn)管理過(guò)程中，除了可以用現(xiàn)有理論和數(shù)學(xué)方法描述的結(jié)構(gòu)化問(wèn)題成分外，還有目前尚不能或只能部分地描述非結(jié)構(gòu)化的成分。對(duì)于結(jié)構(gòu)化部分，也有不少過(guò)程呈現(xiàn)非線性關(guān)系。這說(shuō)明人們對(duì)生產(chǎn)管理中的許多規(guī)律還沒(méi)有掌握，只能靠管理人員的經(jīng)驗(yàn)甚至是直覺(jué)來(lái)把握。企業(yè)要想在這種嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存下去，必須具有較強(qiáng)的處理環(huán)境的變化和由環(huán)境引起的不確定性的能力。第三節(jié) 新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響20世紀(jì)90年代以來(lái)，由于科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客（Customer）消費(fèi)水平不斷提高，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)（Competition）加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化（Change），使得需求的不確定性大大加強(qiáng)，導(dǎo)致需求日益多樣化。3C既是多樣性與市場(chǎng)需求不確定性的根源，也是促進(jìn)企業(yè)不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的外在壓力。在全球市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)面對(duì)一個(gè)變化迅速且無(wú)法預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)模式對(duì)市場(chǎng)劇變的響應(yīng)越來(lái)越遲緩和被動(dòng)。為了擺脫困境，企業(yè)采取了許多先進(jìn)的單項(xiàng)制造技術(shù)和管理方法，如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、柔性制造系統(tǒng)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制、制造資源計(jì)劃（MRPII）等，雖然這些方法取得了一定的實(shí)效，但在經(jīng)營(yíng)的靈活性、快速滿足顧客需求方面并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改觀。人們終于意識(shí)到問(wèn)題不在于具體的制造技術(shù)與管理方法本身，而是在于它們?nèi)脏笥趥鹘y(tǒng)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)模式的框框之內(nèi)。 一、傳統(tǒng)管理模式管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財(cái)、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時(shí)地轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，自從有了企業(yè)那天起，質(zhì)量、成本和時(shí)間（生產(chǎn)周期）就一直是一個(gè)企業(yè)的三個(gè)核心活動(dòng)，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個(gè)方面不斷發(fā)展的。企業(yè)的生存和發(fā)展全有賴于對(duì)這三個(gè)核心活動(dòng)過(guò)程的管理水平，因?yàn)橘|(zhì)量是企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時(shí)間則是發(fā)展之源。沒(méi)有好的質(zhì)量，就無(wú)法得到消費(fèi)者的認(rèn)可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就無(wú)法在市場(chǎng)上立足；沒(méi)有低的成本，企業(yè)就沒(méi)有實(shí)力進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼。 而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費(fèi)需求，就必須能在最短的時(shí)間里提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，因此生產(chǎn)周期（包括產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時(shí)間）就成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的關(guān)鍵。為了做好這三個(gè)方面的工作，企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在尋找最有效的管理方法。 從管理模式上看，企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和對(duì)生產(chǎn)過(guò)程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。這就是人們所說(shuō)的縱向一體化（Vertical Integration）管理模式。我國(guó)企業(yè)（特別是過(guò)去的國(guó)有企業(yè)）一貫采取大而全、小而全的經(jīng)營(yíng)方式，可以認(rèn)為是縱向一體化的一種表現(xiàn)形式。例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)施及組織機(jī)構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、加工、市場(chǎng)營(yíng)銷三個(gè)基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小?quot。腰鼓型。腰鼓型企業(yè)適合于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下無(wú)法快速響應(yīng)用戶需求。當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)不景氣，并不是沒(méi)有生產(chǎn)能力，而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品，喪失了許多市場(chǎng)機(jī)遇。從生產(chǎn)計(jì)劃與控制機(jī)制看，企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)在不同的時(shí)期有不同的發(fā)展和變化。20世紀(jì)60年代以前,盛行的方法是通過(guò)確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)，來(lái)保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，但由于沒(méi)有注意獨(dú)立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計(jì)劃（Material Requirements Planning，簡(jiǎn)稱MRP），較好地解決了相關(guān)需求管理問(wèn)題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計(jì)劃（Manufacturing Resources Planning,簡(jiǎn)稱MRPII）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JustinTime, JIT）及精細(xì)生產(chǎn)（Lean Production）等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對(duì)提高企業(yè)整體效益和在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力確實(shí)做出了不可低估的貢獻(xiàn)。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。以MRPII和JIT為例，這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問(wèn)題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。這種指導(dǎo)思想在即將進(jìn)入21世紀(jì)的市場(chǎng)環(huán)境中顯得有些不適應(yīng)，因?yàn)樵诋?dāng)前這種市場(chǎng)環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，人們自然會(huì)將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的，這已成為目前一個(gè)熱點(diǎn)。二、企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素 以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變不是偶然的，這里面有其必然的變化規(guī)律。在20世紀(jì)的40～60年代，企業(yè)處于相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，這時(shí)的縱向一體化模式是有效的。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢(shì)下，縱向一體化模式則暴露出種種缺陷。（1）增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)。不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。這一工作給企業(yè)帶來(lái)許多不利之處。首先，企業(yè)必須花費(fèi)人力、物力設(shè)法在金融市場(chǎng)上籌集所需要的資金。其次