【正文】 所說的時間要素主要是指交貨期和響應周期。以日用百貨為例，據有關資料統(tǒng)計，從1975年到1991年，品種數已從2 000種左右增加到20 000種左右，如圖12所示。例如，ATamp。隨著中國加入WTO的日子日益臨近，這壓力已越來越明顯。運用網絡通訊、數據庫、標準化等技術可以很容易地實現(xiàn)信息網絡化、全球化，使得各種信息能夠很快超越國家和個人的界限，在世界范圍內有效地傳遞和共享，任何一個企業(yè)都可以從網上得到自己所需要的各種信息。從中不難看出，這些世界上大牌公司的銷售額主要都來自所在國之外。過去生產汽車、計算機、飛機基本上是在一個國家（地區(qū)），甚至是在一個工廠里面進行的。會議對我國所處的國際環(huán)境進行了精辟分析，指出當前世界多極化的趨勢在繼續(xù)發(fā)展，國際形勢總體上仍然趨向緩和，和平與發(fā)展依然是時代的主題。隨著時代的發(fā)展，大眾知識水平的提高和激烈競爭帶給市場的產品越來越多、越來越好，用戶的要求和期望越來越高，消費者的價值觀發(fā)生了顯著變化，需求結構普遍向高層次發(fā)展。一位銷售經理曾說：過去生產經理常問我該生產什么，現(xiàn)在是我問他能生產什么。越來越多的企業(yè)認識到新產品開發(fā)對企業(yè)創(chuàng)造收益的重要性，因此許多企業(yè)不惜工本予以投入，但是資金利用率和投入產出比卻往往不盡人意。由于可以在很短時間內就把新產品或服務介紹給市場，企業(yè)贏得了時間上的優(yōu)勢。 （3）高新技術的使用范圍越來越廣。技術進步和需求多樣化使得產品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。大量信息的飛速產生和通訊技術的發(fā)展迫使企業(yè)把工作重心從如何迅速獲得信息轉到如何準確地過濾和有效利用各種信息。例如，計算機輔助設計、計算機輔助制造、柔性制造供應鏈管理系統(tǒng)、自動存儲和揀出系統(tǒng)、自動條碼識別系統(tǒng)等，在世界各 國尤其是工業(yè)發(fā)達國家的生產和服務中得到廣泛應用。商品市場國際化的同時也創(chuàng)造了一個國際化的勞動力市場。在全球制造和國際化經營趨勢越來越明顯的今天，各國政府將環(huán)保問題納入發(fā)展戰(zhàn)略，相繼制定出各種各樣的政策法規(guī)，以約束本國及外國企業(yè)的經營行為。贏得用戶不僅要靠具有吸引力的產品質量，而且還要靠銷售后的技術支持和服務。全球供應鏈使得制造商和供貨商得以緊密聯(lián)系在一起來完成一項任務。 幾乎就在同一個時間，1999年11月15日下午，中美兩國就中國加入世界貿易組織（WTO）達成雙邊協(xié)議，由此，中國向正式加入WTO邁出了關鍵的一步。 世界經濟的發(fā)展及信息技術的應用，使整個的世界日益成為一個緊密聯(lián)系的經濟體，既所謂的地球村。 事實上，經濟全球化不僅已經很明顯，而且進程正在加快。另一方面，在世界經濟全球化的過程中，國際競爭也更加激烈，而且在全球性競爭中，包括中國在內的發(fā)展中國家由于其競爭力較差而在整體上往往處于不利的競爭地位。與20世紀的市場競爭特點相比，21世紀的競爭又有了新的特點。雖然在企業(yè)中流行著銷售一代、生產一代、研究一代、構思一代的說法，然而這畢竟需要企業(yè)投入大量的資源，一般的中小企業(yè)在此等環(huán)境面前顯得力不從心。其結果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。對于現(xiàn)在的廠家來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。現(xiàn)在的企業(yè)必須具有根據每一個顧客的特別要求定制產品或服務的能力，即所謂的一對一（OnetoOne）的定制化服務（Customized Service）。大多數客戶都會覺得沒有必要再對另一家公司描述他們清潔方面的要求，所以該化學公司的95%的客戶都不會離去。 （3）過程中具有大量的非線性與非結構化的問題現(xiàn)代制造業(yè)的生產管理過程中，除了可以用現(xiàn)有理論和數學方法描述的結構化問題成分外，還有目前尚不能或只能部分地描述非結構化的成分。人們終于意識到問題不在于具體的制造技術與管理方法本身，而是在于它們仍囿于傳統(tǒng)生產與經營模式的框框之內。這就是人們所說的縱向一體化（Vertical Integration）管理模式。20世紀60年代以前,盛行的方法是通過確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。二、企業(yè)管理模式變化的內在因素 以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉變不是偶然的，這里面有其必然的變化規(guī)律。為了盡快完成基本建設任務，企業(yè)還要花費精力從事項目實施的監(jiān)管工作，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。因此，項目建設周期越長，企業(yè)承擔的風險越高。例如，某機器制造廠為了解決自己單位富余人員的就業(yè)問題，成立了一個附屬企業(yè)，把原來委托供應商生產的某種機床控制電器轉而自己生產。因此，從80年代末期起，IBM就不再進行縱向發(fā)展，而是與其他企業(yè)建立廣泛的合作關系。例如，已在企業(yè)中得到較為廣泛應用的產品設計CAD/CAM、柔性制造系統(tǒng)（FMS）、計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）、MRPII/ERP、JIT、精細生產等等，都可以認為是為了提高企業(yè)對用戶需求的有效響應而采取的措施。隨著計算機技術的發(fā)展和在企業(yè)中應用的不斷深化，首先由英國人創(chuàng)造了柔性制造單元（Flexible Manufacturing Cell, FMC）。它源于模塊化設計，但方法和技術具有系統(tǒng)性。因此，CIM是生產組織的一種哲理、思想和方法。CIMS的集成，從宏觀上看主要是以下五個方面:（1）系統(tǒng)運行環(huán)境的集成主要是將不同的硬件設備、操作系統(tǒng)、網絡操作系統(tǒng)、數據庫管理系統(tǒng)、開發(fā)工具以及其他系統(tǒng)支撐軟件集成為一個系統(tǒng)，形成一個統(tǒng)一的高效協(xié)調運行的應用平臺，用戶可共享系統(tǒng)軟硬件資源。最后，對集成應用系統(tǒng)的每一個管理者和使用者而言，都要有系統(tǒng)集成的明確觀念，每一個人都將在系統(tǒng)的控制下進行工作，每個人的工作任務能否正確實時地完成，也將影響系統(tǒng)的維護和運行。但是由于文化背景和各種社會條件的差別，其效果總是不盡人意。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的競爭關系為既有競爭、又有合作的共贏（Winwin）關系。橫向一體化形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的鏈。所有企業(yè)一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值，而不是像過去那樣由一個企業(yè)設計和制造一個產品上絕大部分零件。業(yè)務外包的主要原因如圖14所示。根據有關資料統(tǒng)計，供應鏈管理的實施可以使企業(yè)總成本下降10%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上。 有人說，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。一個主要的原因是，50%的企業(yè)說他們沒有正規(guī)的供應鏈管理戰(zhàn)略，雖然大多數有供應鏈的計劃。（一）制定供應鏈管理的實施戰(zhàn)略供應鏈管理的實施戰(zhàn)略，就是要解決一個企業(yè)在具體實施供應鏈管理方式時所依據的方法論和策略，避免走彎路或出現(xiàn)失誤。整個企業(yè)，從員工個人到組織機構，都能最有效地適應市場的變化，做敏捷。當然也要解決利益分配的問題，使供應商、合作伙伴以及顧客都能共享信息，互相受惠。A公司開發(fā)的主機性能好，B公司的軟件開發(fā)能力強，C公司的外圍設備有特色和很好的聲譽，各家都發(fā)揮自己的優(yōu)勢共同開發(fā)，就能迅速占領市場。從底層原始數據檢測和收集的傳感器，到過程控制的機理以至輔助決策的知識庫，都需要應用人工智能技術。因此必須要強化標準化組織和演進，使其工作能不斷跟上環(huán)境和市場的改變。作為供應鏈管理戰(zhàn)略內容之一，就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。該調查發(fā)現(xiàn)，像供應鏈整體流程，少于33%的企業(yè)有計劃對他們正常的信息系統(tǒng)進行投資，以支持供應鏈系統(tǒng)和技術。但從安全性角度考慮，EDI則更占優(yōu)勢。由此可見，供應鏈管理環(huán)境下的績效測量與評價是一個關系到企業(yè)全局的大問題，應該從戰(zhàn)略的高度去制定相關的績效測量與評價指標，制定相關的程序和方法。ERP強調對供應鏈的整體管理，將供應商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源之中, 使業(yè)務流程更加緊密地集成在一起,進而提高對用戶的響應速度。雖然這里用了amp。創(chuàng)立供應鏈優(yōu)勢、改變傳統(tǒng)采購模式不僅是一種職能，而且是一種戰(zhàn)略的思想。③傳統(tǒng)企業(yè)提高生產效率的主要方法是：增加批量。（4）利用先進技術的戰(zhàn)略。為了保證企業(yè)具有較多的選擇余地，與供應商建立廣泛的關系就成為一種戰(zhàn)略性的事物。 （5）績效度量問題。因此，實施供應鏈管理首先要在經營思想上提高對它的認識，這樣才能制造出符合企業(yè)發(fā)展目標和供應鏈管理運行規(guī)律的戰(zhàn)略。供應鏈管理的實踐已經表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變人們對企業(yè)職能再認識的戰(zhàn)略。管理amp。原來的CIMS是指計算機集成制造系統(tǒng)，集成的范圍一般是指一個企業(yè)內部各部門、各功能、各種信息的集成。ERP是在MRPII的基礎上發(fā)展而來的。這種方法基本上屬于短期行為、側重于操作層的做法?；谶@種考慮，供應鏈管理戰(zhàn)略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺。而推動式供應鏈方式相對較為容易實施。 （二）推動式（Push）和牽引式（Pull）的供應鏈運作方式有兩種不同的供應鏈運作方式。我們強調要實現(xiàn)全企業(yè)的整體集成，這是一項十分復雜的任務。這種方式就是敏捷制造。虛擬企業(yè)。從外部來說，合作的概念已經發(fā)展到了以前競爭對手之間的合作。要鼓勵員工協(xié)同工作、解決問題，他們要把合作看作是一種義務，而不是互相推諉責任?！?協(xié)調企業(yè)資源更高的權重。日本一名學者將其比喻為足球比賽中的中場爭奪戰(zhàn)，他認為誰能擁有這些具有獨特優(yōu)勢的供應商，誰就能贏得競爭優(yōu)勢。 供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產率增值提高10%以上，等等?？偠灾?，就是為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。美日兩國企業(yè)的這種管理模式的選擇，與他們的生產結構有著密切聯(lián)系。這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。進入90年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業(yè)概念。于是，委托里海大學的艾科卡研究所編寫了一份21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略的報告。通過實施CIMS，可以使企業(yè)在快速響應用戶需求方面又提高了一個檔次。（3）應用功能的集成對工程設計領