【正文】 上去的員工本身, 也會帶有一種強烈的 客座 心態(tài). 　　這種管理, 后果是多方面的, 首先直接增加了經(jīng)營成本, 其二, 想回避的問題是永遠回避不掉的 (除非你不選擇在那里辦廠) , 而高層這種回避或不信任的態(tài)度, 主管人員的 客座 態(tài)度, 往往象瘟疫一樣擴散在基層員工之間, 造成短期行為的增加, 士氣萎靡, 派出員工與內(nèi)地員工的不信任乃至輕視, 更加深了兩地人員間的鴻溝, 同時, 不僅失掉了培養(yǎng)當?shù)毓芾砣藛T的寶貴機會, 也更加疏遠了當?shù)貑T工, 增加了他們可以不負責任的借口, 使得想要回避的問題更加嚴重, 更加難以解決. 　　許多成功的管理者, 從中國古代的諸葛亮, 到現(xiàn)代的西方那些成功的跨國企業(yè), 都深諳 本地化 之道. 回避是不明智的. 長遠地看，本地化管理是一條必行之路，雖然這遠遠不是全部． 當?shù)貑T工的流動性與責任感　　在大陸建廠的 外資 , 有一個基本的優(yōu)勢, 是所謂廉價勞動力, 許多有眼光的老板, 更加指出, 更有價值的是廉價的技術(shù)與管理人員. 但是, 針無兩頭利, 這一群人, 多數(shù)是背景離鄉(xiāng), 流動至此的 (并往往是試探性的, 臨時性的) , 和本地員工的心態(tài)完全不同的, 加上文化背景, 價值取向, 以及社會生存環(huán)境, 內(nèi)外消費模式報酬制度等的根本差異, 使得用好這一群人, 發(fā)揮出他們的潛能, 成為一種真正的管理挑戰(zhàn), 也是最有價值的工作. 　　有一個典型的, 廣為流傳的說法, 老板希望先有高效率, 然后才有高工資, 員工希望高工資, 然后有高效率, 這似乎是一個死結(jié)但最能主動解開這個結(jié)的, 毫無疑問卻是老板 (管理者) . 這種關系猶如樹木和鳥, 良禽擇木而棲 , 勞資雙方的這種處境, 是不可逆轉(zhuǎn)的. 拿坡侖有一句名言, 道出了這種關系: 沒有無能的軍隊, 只有無能的將軍. 　　十幾年來, 大陸沿海地區(qū), 伴隨著整個企業(yè)群體的生長, 事實上已經(jīng)存在著一批經(jīng)過實踐鍛煉, 年輕有為的職業(yè)管理人員, 這個群體, 是一種 戰(zhàn)略資源 , 能不能留住他們, 充分發(fā)揮他們的潛能, 比購買幾百萬元的電腦系統(tǒng)更為重要. MEMO文化　　港資企業(yè), 是本文所述兩棲型企業(yè)的最大群體. 筆者覺得, 香港的中小型企業(yè)流行的管理文化, 重視人們之間的默契與自然溝通, 勝于管理機構(gòu)正規(guī)化, 業(yè)務程序化, 例如所謂的 MEMO文化 , 可做為一個的例子. 這種管理風格的有效發(fā)揮, 基于員工間良好的相互信任, 理解與默契. 但至少有三種基本因素, 對這種管理風格提出了挑戰(zhàn). １) 分布跨度增加及復雜化　　首先, 原來集中在香港一地的企業(yè), 延伸到大陸之后, 改變了原有的管理分工的基礎, 許多原來隨時可以進行的溝通與決策的人與事, 變得間接, 不及時和困難, 如何調(diào)整以適應這種變化？大陸的企業(yè)應當看成是香港公司的下屬部門, 或是獨立實體？類似這樣的問題, 常常在一種含糊不清的狀態(tài)下一路存留著, 耗費了此類企業(yè)管理者可能是大部分的精力. ２) 員工構(gòu)成復雜化　　另外, 企業(yè)引進了新的員工群體, 他們與原有員工, 具有截然不同的社會文化背景上, 生活目標, 乃至價值取向, 這種差異, 恰恰成為上述管理風格的 克星 . 許多管理者雖然意識到這種差距, 但一方面難以改變自身的習慣, 另一方面, 又往往試圖將自己的價值觀等簡單地加諸于對方, 這又更加破壞了自然默契的基礎. ３) 規(guī)模成長及業(yè)務復雜化　　此類企業(yè)的業(yè)務規(guī)模, 在過去的十余年中, 多數(shù)都得到擴大, 業(yè)務內(nèi)容日趨復雜, 要求提高, 員工人數(shù)也大大增加. 對于自由發(fā)展起來的 新生 企業(yè) (區(qū)別于高度成熟的大型企業(yè)所策劃的分支企業(yè)) , 這是企業(yè)成長過程中一個階段性的, 不可避免的問題. 3　兩種傾向　　針對企業(yè)的地域分布所引發(fā)的管理問題, 沿著傳統(tǒng)的管理思路, 很容易得出兩類傾向性的措施: 一種可叫做 以外制內(nèi), 鞏固和加強似乎在被削弱的外方管制權(quán), 在必要的時候, 加大相關外方的權(quán)利與渠道, 并通過強制的外方人員定期前往大陸, 或長住的措施來增加 控制力度 . 另一種可叫做 以內(nèi)代外 ,有意識地加強扶植內(nèi)地部分的組織機構(gòu), 讓大陸廠有自成一統(tǒng)的權(quán)力 金字塔 , 逐漸決策管理的重心與分布上的重心重新合一. 這種策略, 往往是那些更加有長遠眼光的經(jīng)營者所采取的, 但隨之而來 (特別是過渡階段) 的困惑, 更加不亞于原先, 典型地: 外方營業(yè)部接獲一個客戶投訴, 是否可以直接去 影響 大陸的那個直接管理此產(chǎn)品的生產(chǎn)主管？是否一定要經(jīng)過他的大陸上司？最終, 沒有企業(yè)會停留于僵化的 組織原則 , 有能力而又負責任的業(yè)務／管理人員, 會更加傾向用 直接了當 的方法解決問題, 而這些非正規(guī)的渠道, 隨時隨地地與正規(guī)的渠道, 或其他非正規(guī)渠道發(fā)生沖突, 沒有一個渠道是真正順暢和穩(wěn)定的. 　　實際中的企業(yè), 往往沒有那么極端, 并且可能　搖擺不定 , 但多數(shù)都離不開以上兩種思路, 我們認為, 以上兩種思路, 后者通常是有比較長遠和全面的考慮, 但仍然沒有觸及一些根本性的問題. 單存的采取這兩種思路是不足以解決問題的, 而在這兩種極端之間猶豫不絕, 更是有害的. 4　總結(jié)與建議　　上述問題的癥結(jié), 集中體現(xiàn)在內(nèi)部的業(yè)務過程, 整個供應鏈上和員工三個方面. 但任何單純, 傳統(tǒng)的改進, 比如基于傳統(tǒng)管理原則的組織建設, 制度化, 正規(guī)化, 基于現(xiàn)有業(yè)務流程的電腦化, ISO9000認證, TQM, 單純的員工培訓或獎罰制度, 都是隔靴搔癢, 不能根本的解決問題. 　　幸運的是, 這里有一個明顯甚至 現(xiàn)成的 答案, 就是基于現(xiàn)代經(jīng)營管理理念及信息技術(shù)應用的業(yè)務重規(guī)劃 (Business Reengineering) . 概括地說, 包括企業(yè)競爭優(yōu)勢分析, 業(yè)務模式與定位的優(yōu)化, 業(yè)務過程的再發(fā)現(xiàn)與再設計, 業(yè)務決策信息傳遞與共享的體系的建立, 面向過程的組織機構(gòu)重建, 與客戶, 供應商關系的改進. 對這些問題, 本論壇將繼續(xù)專們探討, 這里有幾點需要特別強調(diào): 1. 員工問題這是帶有深刻的人文社會背景的問題, 這里有些事情, 企業(yè)自身是勉為其難的, 但筆者認為, 企業(yè) (資方) , 至少相對與員工而言, 在這個問題上仍然是處于主導地位的, 應當從企業(yè)文化與分配制度兩方面著手. 內(nèi)地的市場經(jīng)濟環(huán)境雖然才逐漸建立和成長, 但內(nèi)地員工 (尤其是受過良好教育的) 在這個方面的意識和要求卻比較超前同時也比較復雜, 這一點是經(jīng)營者必須留意和面對的. 地方和中央政府, 在這個問題上有許多工作可做. 2. 信息技術(shù)的應用原則上重規(guī)劃并不一定伴隨信息技術(shù)應用, 但在今天的技術(shù)基礎, 以及市場競爭的環(huán)境下, 信息技術(shù)的應用, 卻是同時享有兩棲模式的好處又克服其缺點的, 可能是唯一的法寶. 在這個非常具體的課題上, 我們可以十分清楚地看到, 信息技術(shù)對企業(yè)經(jīng)營管理并不是一種可有可無的技術(shù), 信息技術(shù)的高速發(fā)展, 本身也是促成目前的 既高度分散又高度一體化 經(jīng)濟環(huán)境的基本要素。 而我們生存在這樣的環(huán)境中, 也必然依賴于信息技術(shù). 同樣地, 在一種理想的模式下, 這件事如果有政府的協(xié)調(diào)和政策支持, 代表性行業(yè)組織與企業(yè)主, IT技術(shù)供應商的合作, 方能夠取得對大家都是最好的效果. 但以筆者的經(jīng)驗與觀察, 依現(xiàn)在大多數(shù)此類企業(yè)的狀況, 只要指導思想正確, 方法得當, 在一個企業(yè)內(nèi)部僅僅用初級的, 簡單的技術(shù)和方法, 就有能得到明顯的效果. 這些企業(yè)普遍面臨的問題是: 自身沒有也不大可能具有這種應用所需的觀念, 人才, 技術(shù), 而所能接觸到的IT技術(shù)供應商, 又幾乎找不到能理解和滿足此類需求的產(chǎn)品與服務. 3. 業(yè)主自身的素質(zhì)這類企業(yè), 大多是由小到大成長起來的 新生 中小企業(yè), 他們在闖過創(chuàng)業(yè)關后, 正面臨著新生企業(yè)特有的 成熟 關, 也就是要從舊的, 依靠創(chuàng)業(yè)者個人能力和魅力為核心的成長, 轉(zhuǎn)化為真正的, 依靠企業(yè)的員工與企業(yè)文化的成長, 使自己由一名創(chuàng)業(yè)者, 小業(yè)主轉(zhuǎn)變成為真正的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者. 只有經(jīng)過了這一步, 使企業(yè)成為人才棲息的場所, 才有機會真正地發(fā)展壯大起來. 雖然重規(guī)劃是一次性徹底改變的 猛藥 , 如果成功了, 無疑是最佳決策, 但也是一個高風險的決策, 每個企業(yè)根據(jù)自身的條件, 可以在一些局部的, 關鍵業(yè)務過程上進行業(yè)務過程重規(guī)劃, 范圍選擇的要點, 就是過程本身具有獨立和完整性, 能區(qū)分出相對獨立的 供方 和 需方 , 在內(nèi)部的人事和組織上, 外部的關系上, 能夠 自成體系 地, 有效地運用過程中心組織的原則. 這種做法有它必然的局限與后遺癥, 但卻是一種比較穩(wěn)妥, 實在的起步方式, 取得了部分成功, 積累了經(jīng)驗, 再進行全面的改造. 引　言1　兩棲型企業(yè)群落　　在這個話題下，我們分析的對象, 是這樣的一些企業(yè), 他們生產(chǎn)基地設于內(nèi)地毗鄰地區(qū), 經(jīng)營管理決策機構(gòu)設于香港, 臺灣等地,