【正文】 上去的員工本身, 也會帶有一種強烈的 客座 心態(tài). 　　這種管理, 后果是多方面的, 首先直接增加了經(jīng)營成本, 其二, 想回避的問題是永遠回避不掉的 (除非你不選擇在那里辦廠) , 而高層這種回避或不信任的態(tài)度, 主管人員的 客座 態(tài)度, 往往象瘟疫一樣擴散在基層員工之間, 造成短期行為的增加, 士氣萎靡, 派出員工與內(nèi)地員工的不信任乃至輕視, 更加深了兩地人員間的鴻溝, 同時, 不僅失掉了培養(yǎng)當?shù)毓芾砣藛T的寶貴機會, 也更加疏遠了當?shù)貑T工, 增加了他們可以不負責任的借口, 使得想要回避的問題更加嚴重, 更加難以解決. 　　許多成功的管理者, 從中國古代的諸葛亮, 到現(xiàn)代的西方那些成功的跨國企業(yè), 都深諳 本地化 之道. 回避是不明智的. 長遠地看，本地化管理是一條必行之路，雖然這遠遠不是全部． 當?shù)貑T工的流動性與責任感　　在大陸建廠的 外資 , 有一個基本的優(yōu)勢, 是所謂廉價勞動力, 許多有眼光的老板, 更加指出, 更有價值的是廉價的技術(shù)與管理人員. 但是, 針無兩頭利, 這一群人, 多數(shù)是背景離鄉(xiāng), 流動至此的 (并往往是試探性的, 臨時性的) , 和本地員工的心態(tài)完全不同的, 加上文化背景, 價值取向, 以及社會生存環(huán)境, 內(nèi)外消費模式報酬制度等的根本差異, 使得用好這一群人, 發(fā)揮出他們的潛能, 成為一種真正的管理挑戰(zhàn), 也是最有價值的工作. 　　有一個典型的, 廣為流傳的說法, 老板希望先有高效率, 然后才有高工資, 員工希望高工資, 然后有高效率, 這似乎是一個死結(jié)但最能主動解開這個結(jié)的, 毫無疑問卻是老板 (管理者) . 這種關(guān)系猶如樹木和鳥, 良禽擇木而棲 , 勞資雙方的這種處境, 是不可逆轉(zhuǎn)的. 拿坡侖有一句名言, 道出了這種關(guān)系: 沒有無能的軍隊, 只有無能的將軍. 　　十幾年來, 大陸沿海地區(qū), 伴隨著整個企業(yè)群體的生長, 事實上已經(jīng)存在著一批經(jīng)過實踐鍛煉, 年輕有為的職業(yè)管理人員, 這個群體, 是一種 戰(zhàn)略資源 , 能不能留住他們, 充分發(fā)揮他們的潛能, 比購買幾百萬元的電腦系統(tǒng)更為重要. MEMO文化　　港資企業(yè), 是本文所述兩棲型企業(yè)的最大群體. 筆者覺得, 香港的中小型企業(yè)流行的管理文化, 重視人們之間的默契與自然溝通, 勝于管理機構(gòu)正規(guī)化, 業(yè)務(wù)程序化, 例如所謂的 MEMO文化 , 可做為一個的例子. 這種管理風格的有效發(fā)揮, 基于員工間良好的相互信任, 理解與默契. 但至少有三種基本因素, 對這種管理風格提出了挑戰(zhàn). １) 分布跨度增加及復(fù)雜化　　首先, 原來集中在香港一地的企業(yè), 延伸到大陸之后, 改變了原有的管理分工的基礎(chǔ), 許多原來隨時可以進行的溝通與決策的人與事, 變得間接, 不及時和困難, 如何調(diào)整以適應(yīng)這種變化？大陸的企業(yè)應(yīng)當看成是香港公司的下屬部門, 或是獨立實體？類似這樣的問題, 常常在一種含糊不清的狀態(tài)下一路存留著, 耗費了此類企業(yè)管理者可能是大部分的精力. ２) 員工構(gòu)成復(fù)雜化　　另外, 企業(yè)引進了新的員工群體, 他們與原有員工, 具有截然不同的社會文化背景上, 生活目標, 乃至價值取向, 這種差異, 恰恰成為上述管理風格的 克星 . 許多管理者雖然意識到這種差距, 但一方面難以改變自身的習慣, 另一方面, 又往往試圖將自己的價值觀等簡單地加諸于對方, 這又更加破壞了自然默契的基礎(chǔ). ３) 規(guī)模成長及業(yè)務(wù)復(fù)雜化　　此類企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模, 在過去的十余年中, 多數(shù)都得到擴大, 業(yè)務(wù)內(nèi)容日趨復(fù)雜, 要求提高, 員工人數(shù)也大大增加. 對于自由發(fā)展起來的 新生 企業(yè) (區(qū)別于高度成熟的大型企業(yè)所策劃的分支企業(yè)) , 這是企業(yè)成長過程中一個階段性的, 不可避免的問題. 3　兩種傾向　　針對企業(yè)的地域分布所引發(fā)的管理問題, 沿著傳統(tǒng)的管理思路, 很容易得出兩類傾向性的措施: 一種可叫做 以外制內(nèi), 鞏固和加強似乎在被削弱的外方管制權(quán), 在必要的時候, 加大相關(guān)外方的權(quán)利與渠道, 并通過強制的外方人員定期前往大陸, 或長住的措施來增加 控制力度 . 另一種可叫做 以內(nèi)代外 ,有意識地加強扶植內(nèi)地部分的組織機構(gòu), 讓大陸廠有自成一統(tǒng)的權(quán)力 金字塔 , 逐漸決策管理的重心與分布上的重心重新合一. 這種策略, 往往是那些更加有長遠眼光的經(jīng)營者所采取的, 但隨之而來 (特別是過渡階段) 的困惑, 更加不亞于原先, 典型地: 外方營業(yè)部接獲一個客戶投訴, 是否可以直接去 影響 大陸的那個直接管理此產(chǎn)品的生產(chǎn)主管？是否一定要經(jīng)過他的大陸上司？最終, 沒有企業(yè)會停留于僵化的 組織原則 , 有能力而又負責任的業(yè)務(wù)／管理人員, 會更加傾向用 直接了當 的方法解決問題, 而這些非正規(guī)的渠道, 隨時隨地地與正規(guī)的渠道, 或其他非正規(guī)渠道發(fā)生沖突, 沒有一個渠道是真正順暢和穩(wěn)定的. 　　實際中的企業(yè), 往往沒有那么極端, 并且可能　搖擺不定 , 但多數(shù)都離不開以上兩種思路, 我們認為, 以上兩種思路, 后者通常是有比較長遠和全面的考慮, 但仍然沒有觸及一些根本性的問題. 單存的采取這兩種思路是不足以解決問題的, 而在這兩種極端之間猶豫不絕, 更是有害的. 4　總結(jié)與建議　　上述問題的癥結(jié), 集中體現(xiàn)在內(nèi)部的業(yè)務(wù)過程, 整個供應(yīng)鏈上和員工三個方面. 但任何單純, 傳統(tǒng)的改進, 比如基于傳統(tǒng)管理原則的組織建設(shè), 制度化, 正規(guī)化, 基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的電腦化, ISO9000認證, TQM, 單純的員工培訓(xùn)或獎罰制度, 都是隔靴搔癢, 不能根本的解決問題. 　　幸運的是, 這里有一個明顯甚至 現(xiàn)成的 答案, 就是基于現(xiàn)代經(jīng)營管理理念及信息技術(shù)應(yīng)用的業(yè)務(wù)重規(guī)劃 (Business Reengineering) . 概括地說, 包括企業(yè)競爭優(yōu)勢分析, 業(yè)務(wù)模式與定位的優(yōu)化, 業(yè)務(wù)過程的再發(fā)現(xiàn)與再設(shè)計, 業(yè)務(wù)決策信息傳遞與共享的體系的建立, 面向過程的組織機構(gòu)重建, 與客戶, 供應(yīng)商關(guān)系的改進. 對這些問題, 本論壇將繼續(xù)專們探討, 這里有幾點需要特別強調(diào): 1. 員工問題這是帶有深刻的人文社會背景的問題, 這里有些事情, 企業(yè)自身是勉為其難的, 但筆者認為, 企業(yè) (資方) , 至少相對與員工而言, 在這個問題上仍然是處于主導(dǎo)地位的, 應(yīng)當從企業(yè)文化與分配制度兩方面著手. 內(nèi)地的市場經(jīng)濟環(huán)境雖然才逐漸建立和成長, 但內(nèi)地員工 (尤其是受過良好教育的) 在這個方面的意識和要求卻比較超前同時也比較復(fù)雜, 這一點是經(jīng)營者必須留意和面對的. 地方和中央政府, 在這個問題上有許多工作可做. 2. 信息技術(shù)的應(yīng)用原則上重規(guī)劃并不一定伴隨信息技術(shù)應(yīng)用, 但在今天的技術(shù)基礎(chǔ), 以及市場競爭的環(huán)境下, 信息技術(shù)的應(yīng)用, 卻是同時享有兩棲模式的好處又克服其缺點的, 可能是唯一的法寶. 在這個非常具體的課題上, 我們可以十分清楚地看到, 信息技術(shù)對企業(yè)經(jīng)營管理并不是一種可有可無的技術(shù), 信息技術(shù)的高速發(fā)展, 本身也是促成目前的 既高度分散又高度一體化 經(jīng)濟環(huán)境的基本要素。 而我們生存在這樣的環(huán)境中, 也必然依賴于信息技術(shù). 同樣地, 在一種理想的模式下, 這件事如果有政府的協(xié)調(diào)和政策支持, 代表性行業(yè)組織與企業(yè)主, IT技術(shù)供應(yīng)商的合作, 方能夠取得對大家都是最好的效果. 但以筆者的經(jīng)驗與觀察, 依現(xiàn)在大多數(shù)此類企業(yè)的狀況, 只要指導(dǎo)思想正確, 方法得當, 在一個企業(yè)內(nèi)部僅僅用初級的, 簡單的技術(shù)和方法, 就有能得到明顯的效果. 這些企業(yè)普遍面臨的問題是: 自身沒有也不大可能具有這種應(yīng)用所需的觀念, 人才, 技術(shù), 而所能接觸到的IT技術(shù)供應(yīng)商, 又幾乎找不到能理解和滿足此類需求的產(chǎn)品與服務(wù). 3. 業(yè)主自身的素質(zhì)這類企業(yè), 大多是由小到大成長起來的 新生 中小企業(yè), 他們在闖過創(chuàng)業(yè)關(guān)后, 正面臨著新生企業(yè)特有的 成熟 關(guān), 也就是要從舊的, 依靠創(chuàng)業(yè)者個人能力和魅力為核心的成長, 轉(zhuǎn)化為真正的, 依靠企業(yè)的員工與企業(yè)文化的成長, 使自己由一名創(chuàng)業(yè)者, 小業(yè)主轉(zhuǎn)變成為真正的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者. 只有經(jīng)過了這一步, 使企業(yè)成為人才棲息的場所, 才有機會真正地發(fā)展壯大起來. 雖然重規(guī)劃是一次性徹底改變的 猛藥 , 如果成功了, 無疑是最佳決策, 但也是一個高風險的決策, 每個企業(yè)根據(jù)自身的條件, 可以在一些局部的, 關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程上進行業(yè)務(wù)過程重規(guī)劃, 范圍選擇的要點, 就是過程本身具有獨立和完整性, 能區(qū)分出相對獨立的 供方 和 需方 , 在內(nèi)部的人事和組織上, 外部的關(guān)系上, 能夠 自成體系 地, 有效地運用過程中心組織的原則. 這種做法有它必然的局限與后遺癥, 但卻是一種比較穩(wěn)妥, 實在的起步方式, 取得了部分成功, 積累了經(jīng)驗, 再進行全面的改造. 引　言1　兩棲型企業(yè)群落　　在這個話題下，我們分析的對象, 是這樣的一些企業(yè), 他們生產(chǎn)基地設(shè)于內(nèi)地毗鄰地區(qū), 經(jīng)營管理決策機構(gòu)設(shè)于香港, 臺灣等地,