【正文】 比例越高,集群的競爭優(yōu)勢越明顯；g越大,即技術增長率越高,集群的競爭優(yōu)勢越明顯；n越小,即集群內(nèi)廠家的年增長率越低,集群的競爭優(yōu)勢越明顯。 　　由此可以得出結論,集群企業(yè)應選擇附加值高的特色產(chǎn)業(yè),重視技術改進和創(chuàng)新,穩(wěn)定群內(nèi)企業(yè)的狀態(tài),避免大幅波動。這里考慮到Y的難以預測性,應根據(jù)事實的集群狀況,確定出一個行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的平均標準,當某一集群根據(jù)模型計算出競爭優(yōu)勢Y后,經(jīng)Y與進行比較,進而確定該集群在該行業(yè)中的競爭地位。當時,該集群在行業(yè)內(nèi)的競爭力要比行業(yè)平均水平強。 　　可以預見,未來社會企業(yè)與企業(yè)之間聯(lián)合、合作的范圍將會更廣,層次將會更深。由于集群企業(yè)具有較單個企業(yè)更為牢固的雙層核心競爭力及由此體現(xiàn)出的顯著優(yōu)勢,集群企業(yè)將會成為未來商業(yè)競爭的主要載體,評估影響企業(yè)集群競爭優(yōu)勢的因素也就體現(xiàn)出其更現(xiàn)實、更實用的價值。 [編輯]核心競爭力分析模型案例分析 [編輯]案例一:沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鯷2]　　沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大 的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。20022005年在《財富》全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面： 　　一、天天平價——低成本核心競爭力的培育 　　零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能 力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本： 　　1．控制進貨成本 　　進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應商談判中的議價能力，有利 于降低商品采購成本。二是和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除 宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必 要的信息技術支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應商可以 第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應商因效率的提高而成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。 　　2．控制物流成本 　　物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。 　　3．降低經(jīng)營成本 　　沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設施、空調(diào)設備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡 力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們 認為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削 減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大低于其它 同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷 培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。 　　二、顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務能力的培育 　　市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。 　　只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。 　　沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到 他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客趁興而來，滿意而歸。 　　沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內(nèi)特色娛樂、特色商品展覽 和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。 　　公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務意味著顧客永遠是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。 　　正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優(yōu)良服務品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。 　　三、高效的物流配送系統(tǒng) 　　有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的 存貨周轉及費用的核心。作為一種經(jīng)過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢，是沃爾瑪成功的保證。 　　1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務，整個公司銷售商品的85％由這些配送中心供應。沃爾瑪完整的物流 系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。如下圖所示。 　　沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務，構成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。 　　沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電 腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48 小時。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99％的訂單正確無誤。 　　4．管理手段的信息化 　　信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理效益的基礎。一條供應鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)，衛(wèi)星通信系統(tǒng)，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術方面始終遙遙領先。利用先進 的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。 　　20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應的商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商 品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況，銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃，從而實現(xiàn)了快速反應的供應鏈管理。 　　全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了 極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。 　　2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控 制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標準平臺。這意味著WalMart從傳統(tǒng)昂貴的放 “衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡技 術 WalMart的網(wǎng)絡系統(tǒng)將更加細微和發(fā)達。正是在信息技術的 支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務、最快速的管理反應進行全球運作。 　　5．獨特的企業(yè)文化 　　沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員 工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才 能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套 詳細而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。 　　在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪?shù)拿總€員工想為企業(yè)的經(jīng)營獻計獻策，都有機會充分表達出來。開放 并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經(jīng)理表達他的看法，包括建議也包括不滿。 　　由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。 　　雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值 15％ 的價格購買股票。這樣80％以上的員工或借助利潤分享計 劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。 　　根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪