【正文】 組織形式最適合穩(wěn)定的工作環(huán)境，企業(yè)使用的技術常規(guī)化，企業(yè)各部門相對比較獨立，企業(yè)通過縱向分極層次實施控制。 　　在這結構中，員工的主要任務是實現(xiàn)各自職能部門的工作目標。企業(yè)各部門根據(jù)本身的資源成本，制定出本職能部門的計劃和預算。 　　下面的圖顯示的是一個典型的按職能劃分的組織圖。 　　　分部結構 　　　涵義 　　這種結構的主要特點是，企業(yè)根據(jù)其產(chǎn)品、服務、產(chǎn)品組合或計劃項目作為劃分部門的基礎，企業(yè)的分部是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出來劃分的。因此，一個生產(chǎn)七種截然不同的產(chǎn)品的企業(yè)可以為每一種產(chǎn)品設立一個下屬分部。按產(chǎn)品類別的組織結構是分部結構的例子之一。 　　在產(chǎn)品分部結構中，每個分部在其工作層次（除產(chǎn)品以外）都有自己的專門職能（如財務、營銷和人事）。每個產(chǎn)品分部都以營銷為主追求自己的目標，銷售經(jīng)理直接為總部而承擔單產(chǎn)品的市場拓展的銷售工作，因此職能部門間可達到高度的協(xié)調(diào)。 　　產(chǎn)品分部結構大大提高了企業(yè)的靈活性，并增強了企業(yè)適應競爭環(huán)境變化的能力。在產(chǎn)品分部結構中，由于權力下放，決策也是分權化的。 　　現(xiàn)在許多藥廠往往還采用職能結構，然后，產(chǎn)品的多樣化及市場的競爭越來越激烈，一些制藥公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品分部結構。 　　　優(yōu)點 　　●它適合在變化迅速和不穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)。 　　●它確保企業(yè)的各個分部專注于某一個業(yè)務領域，這樣它們的績效可以作為獨立的企業(yè)單位來評估。 　　●使分部職能更具協(xié)調(diào)化。 　　●由于產(chǎn)品單位獨立作業(yè)，企業(yè)能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產(chǎn)品。 　　●作業(yè)決策分權化，從而使高層管理者有更多時間處理戰(zhàn)略問題。 　　●它使基層管理人員（如分部經(jīng)理）進一步增強綜合管理能力。 　　　缺點 　　●它可能導致不同產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)和信息溝通不暢。 　　●分部之間可能會因資源問題發(fā)生沖突。 　　●產(chǎn)品分部間的內(nèi)部交易可能會發(fā)生問題。 　　●產(chǎn)品分部結構可能會增加企業(yè)成本，因為它消除了職能結構所享有的規(guī)模經(jīng)濟（例如分部間管理職能重疊）。 　　　地區(qū)結構 　　地區(qū)結構根據(jù)地區(qū)分布來劃分企業(yè)活動，主要以營銷職能形成地區(qū)結構模式，許多企業(yè)都以辦事處的形式派往到各分部，分部的劃分可以大區(qū)（如華東、華北等）來劃分，也可以省級來劃分，目的是貼近市場便于產(chǎn)品、推廣及管理。 　　產(chǎn)品分部結構中的許多優(yōu)點和缺點也是地區(qū)結構的優(yōu)缺點。但是，后者還有下列特點：地區(qū)結構給各地消費者和客戶提供了更好的服務，因為公司可以利用顧客需要、勞動力市場、運輸路線等區(qū)域知識，同時能夠滿足地區(qū)分布廣泛的市場的需要。其主要缺點是，地區(qū)分部之間可能會因為稀缺資源如何優(yōu)先分配問題發(fā)生沖突。也會出現(xiàn)區(qū)域間的大規(guī)模沖貨。 　　　矩陣結構 　　這是一個較近發(fā)展起來的組織結構是矩陣結構，這一結構揉合了上述幾種結構的形式，尤以職能和產(chǎn)品結構相結合的情況較常見。如果一個國外大公司（如杜邦公司）采用這種模式收效很好，企業(yè)的活動是多中心的，需要同時強調(diào)產(chǎn)品和職能，那么該企業(yè)就需要采用矩陣結構。 　　下圖所示矩陣結構 　　矩陣結構的獨特之處是，一些雇員要向兩個上級匯報，看上去與傳統(tǒng)的管理原則相悖。例如，雇員X屬于財務部，他既要向B項目經(jīng)理匯報，最終又要向財務經(jīng)理匯報。雇員Y要向A項目經(jīng)理匯報，還要向營銷經(jīng)理匯報。這種情況可能會形成沖突壓力，需待解決，而矩陣結構中的人往往花費很多時間來開會。但在國內(nèi)最好不要輕舉采用該結構，原因是國人的文化背景特點，以及職業(yè)化程度的不規(guī)模，往往會導致失敗。（已有親身經(jīng)歷失敗的案例）。 　　選擇適用的結構時應考慮的因素 　　根據(jù)科爾（Cole）（1986年）的觀點，在設計適當?shù)慕Y構之前，管理者應弄清一些基本問題，如： 　　●什么是分工的最佳基礎？根據(jù)職能、產(chǎn)品還是地區(qū)？ 　　●專業(yè)化分工的程度有多高？ 　　●各項任務與其他任務之間的關系應如何決定？ 　　●決策應該集權化還是分權化？ 　　●應容許個人有多大自主權？ 　　●各項程序的標準化程度應有多高？ 　　●不同專業(yè)分工之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和結合的最佳方式是什么？ 　　對上述問題每個企業(yè)都會有各自的答案，這些答案為企業(yè)設計組織結構指明了機會與限制因素。 用心規(guī)劃、用心管理(2) 工具組合創(chuàng)造銷售力 計劃是銷售力的核動力 執(zhí)行是銷售力的動力源 　　　營銷執(zhí)行力 　　菲利普科特勒提出營銷的執(zhí)行是營銷計劃轉(zhuǎn)化為行動和任務的部署過程，并保證這種任務的完成，以實現(xiàn)營銷計劃所制訂的目標。 　　而保證完成和實現(xiàn)目標的基礎應是銷售經(jīng)理推動這個營銷活動過程的執(zhí)行力度。 　　那么銷售經(jīng)理如何做到強有力的執(zhí)行呢？ 　　首先理清層級的組織管理的關系，作為管理你所要抓人的是那一個層面，必須搞清楚，這個問題往往會出現(xiàn)偏差，該管的不管，不該管的去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執(zhí)行力當然也削弱了。 　　明確這個計劃什么在執(zhí)行？ 　　例如在藥品銷售推廣中，按計劃本月重點工作是通過店員交流，達成銷量的提升，那么就應明確說明這件工作的責任人是誰。 　　明確這個計劃什么地方執(zhí)行？ 　　在營銷過程，各級干部及員工，他們都會有很豐富的想象力，往往會將上面的意思通過自己的主觀意志來實現(xiàn)，這說明二個問題，一是在以往執(zhí)行計劃時出現(xiàn)現(xiàn)任問題沒有糾正，形成了工作習慣，二是領導執(zhí)行指令不明確，不堅決。 　　明確在什么時候去執(zhí)行？ 　　在市場推進計劃中，強有力的推進，一定是分階段按月實施通常推進的時間表應是很明確的，例如本月各辦事處與當?shù)厣鐓^(qū)舉辦四次小型患者座談會和一次大型健康講座，并提出在下個月，重占終端工作： 　??；，這樣在什么時候做什么指令非常清楚，一個月做一件事，一個階段做幾件事，市場及銷售自然會搞上來，而有些銷售經(jīng)理，每個月每天特別是月底都在惦記著本月的銷售任務完不完得成，而疏忽了對屬下的執(zhí)行管理。 　　明確計劃怎么做？ 　　這個問題很重要，許多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題，千萬不要認為事情很簡單，一個電話就能解決，其實錯了，在營銷執(zhí)行的過程中，一定要程序化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規(guī)則，什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應貼成方在等，凡要下屬去做的事情，首先必須建立工作手冊，屬下員工通過學習，方可上崗操作執(zhí)行。 　　一個計劃的實施其過程的長短，關鍵在于執(zhí)行的力度。執(zhí)行力度強，那么過程就短，反之過程就長。 　　在營銷過程中，銷售經(jīng)理往往會覺得執(zhí)行力度不夠，埋怨下屬無能。其實這種想法是不對的，解決這一問題應考慮到： 　?、俜桨傅目蓹嘈行?； 　?、诜桨傅牟僮鞒绦颍?　　③方案的注意點位； 　?、芊桨傅目刂菩裕?　　如果這些問題你都考慮到了，執(zhí)行起來就容易得多，往往在執(zhí)行方程中，執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領導者（即自己）為什么呢，因為將方案設計得太理想化，太復雜，脫離了營銷的現(xiàn)實，常見的銷售經(jīng)理都要求企劃部門做一個完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會越好似的，其實這是無法執(zhí)行的，不僅如此還會浪費很多的費用。 　　因此，在市場推進工作中，作為銷售經(jīng)理如何提高和加強計劃的執(zhí)行力度，就是下達任務時應該做到簡單再簡單，越是簡單的工作執(zhí)行力度越強。 控制是銷售力的集中點 　　在企業(yè)營銷管理中，作為銷售經(jīng)理想取得良好的營運業(yè)績，控制是至關重要的，它涉及到整體市場營銷推進中，起到監(jiān)控作用，從而使企業(yè)銷售績效的目標保持在計劃范圍之內(nèi)。 　　英國內(nèi)部審計師協(xié)會（The Institute of Internal Auditors）（1983年）將控制定義為管理者為提高實現(xiàn)規(guī)定目標和目的可能性而采取的行動?？刂颇芷鸬较铝凶饔茫?　　●預防。確保不發(fā)生不好的事件。 　　●查察。檢測和糾正已發(fā)生的不好的事件。 ● 指導。引導或鼓勵好事的發(fā)生。 　　既然我們理解了控制的含義將控制形成一個系統(tǒng)那么我們在實際的工作中運用控制這一工具，即會起到很大的作用的。 　　我們集中討論四種不同種類的控制：戰(zhàn)略控制、作業(yè)控制、財務控制。 戰(zhàn)略控制 　　戰(zhàn)略控制涉及的是一個企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效地實現(xiàn)目標。戰(zhàn)略控制通常針對企業(yè)結構、領導方式、技術、人力資源、以及信息和作用控制系統(tǒng)。 　　集權控制： 　　●公司在世界各地的單位都要經(jīng)常向總部匯報其績效。 　　●總部的管理人員經(jīng)常到國外子公司或分公司視察。 　　●對重要的戰(zhàn)略決策有著明顯的控制。 　　分權控制： 　　●海外單位匯報的次數(shù)相對少些，并且不很詳細。 　　●通常要求分公司每季度上交一份概括性的績效報告，每年上交一份完整的報告。 　　●總部的視察活動較少，而且較少涉及監(jiān)控的評估績效。 用心規(guī)劃、用心管理(3)　作業(yè)控制 　　這類控制涉及的是企業(yè)用來把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務的過程。作業(yè)控制可以有三種形式： 　　初步控制。這種控制針對的是企業(yè)從環(huán)境中獲得的資源。它試圖在這些資源進入企業(yè)之前對其質(zhì)量和數(shù)量進行監(jiān)控。 　　現(xiàn)場控制。這種控制的目的是確保在轉(zhuǎn)化過程中達到產(chǎn)品或服務的質(zhì)量和數(shù)量要求。這種作業(yè)控制十分依饋過程。 　　事后控制。這種控制針對的是企業(yè)的產(chǎn)出。轉(zhuǎn)化過程完成之后，它能為管理者提供制定未來計劃的信息。 　　　財務控制 　　這類控制指的是企業(yè)對流入企業(yè)、由企業(yè)持有和流出企業(yè)的財務資源進行控制。可用于財務控制的手段有若干個，它們包括預算、營銷財務審計和財務報表。下面我們討論這些手段： 　　預算。工作小組、部門、分部和整個企業(yè)一般都要編制預算。時間跨度通常是一年，但也可使用更短時間。預算通常用財務術語表示，但也可用產(chǎn)量、時間等表示。 　　營銷財務審計。審計是對企業(yè)會計和財務程序的獨立評估。審計可以是外部的或是內(nèi)部的。外部審計是由不是本企業(yè)雇員的專家進行財務評估。內(nèi)部審計財由企業(yè)雇員來做。內(nèi)部審計的目的與外部審計一樣，也是為了驗證財務和會計程序的精確性。內(nèi)部審計還要檢查這些程序是否高效和合適。 　　財務報表。一份財務報告是一個企業(yè)的財務狀況某一方面的概要情況，報表包含的信息可用于計算重要的財務比率。 控制過程的步驟 　　在控制系統(tǒng)的實施過程中，采取控制過程的步驟是必要的，這一步驟可根據(jù)您自己的設想、分片、分階段分事項，不管怎樣只要您自己覺得實施是個計劃控制系統(tǒng)跟進是必須時你就可采取如下步驟這樣會使你計劃順利實施。 　　　建立標準 　　控制程序的第一步是建立標準。一個控制標準將會用作與績效比較的指標，如每周制造三輛定做的汽車。標準必須合量，并且與企業(yè)目標一致。識別績效指標有賴于建立標準，這些指標為企業(yè)活動是否有效地控制提供信息。 衡量績效 　　控制過程的第二步是衡量績效，例如：一個雇員工作的精確性如何、部件失靈率等等?？冃У暮饬繉Χ鄶?shù)企業(yè)來說是一個不斷進行的活動，它必須是有意義的，這意味著應衡量那些值得衡量的事項，但在實務上，很難做到。 　　　把績效與標準相比較 　　控制過程的第三步是把績效與既定標準相比較。何時進行這種比較取決于多種因素，包括被控活動的重要性和復雜性。對較長期和較高層次的標準，年度比較也許是合適的。在其他情況下，必須進行更頻密的比較。 　　　考慮采取糾正行動 　　控制過程的最后一步是決定是否有必要采取糾正行動。這決策需要管理人員具備分析和診斷的技能。當績效與標準進行比較之后，可以采取若干種行動。 　　●可以決定不做任何事情或維持現(xiàn)狀。這里績效與標準實質(zhì)上相一致。 　　●如果標準一開始就定得太高或太低，就必須更改既定的標準。另外，標準一開始可能完全合適，但需要隨著形勢的變化而調(diào)整。 ● 如果偏差很大，就必須采取糾正行動。這里可包括若干種選擇。 內(nèi)部控制系統(tǒng)的特征 　　要控制系統(tǒng)有效，必須使公司各層人員理解和接受該系統(tǒng)，特別是屬下的銷售推廣人員，認同控制系統(tǒng)對實現(xiàn)營銷目標作出貢獻。不要讓人們視內(nèi)部控制系統(tǒng)成為增加限制或官司僚壓制的系統(tǒng)。 　　因此我們在建立內(nèi)部控制系統(tǒng)必須充分考慮到系統(tǒng)的可執(zhí)行性 　　簡單易懂。有效的控制系統(tǒng)應當由簡單易懂的程序組成，任何負有控制責任的人員都能夠管理這些程序。企業(yè)人員必須理解控制的理由，控制的目的是什么以及它們對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略可以有哪些貢獻。如果控制系統(tǒng)太復雜，人們則可能被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意。 　　與計劃過程相結合。有效的控制與計劃相聯(lián)系。聯(lián)系越明顯和越恰當，控制系統(tǒng)就越有效。將計劃與控制聯(lián)系在一起的最佳辦法是在制定計劃時就考慮控制問題。也就是說，在計劃過程中確立目標的同時，也制定出具體的標準，這些標準將反映計劃實現(xiàn)的情況。 　　合算。企業(yè)必須不斷監(jiān)控和評估控制系統(tǒng)，以確定管理這些系統(tǒng)的全部費用。企業(yè)要把這些費用與控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益相比較。 　　靈活。控制系統(tǒng)應當有足夠的靈活性以適應變化?？刂葡到y(tǒng)應適當?shù)匾?guī)定其不適用的情況。這些不適用情況不應用以回避或隱瞞問題或找尋捷徑。但不適用的情況過多則表明該系統(tǒng)不靈活。