【正文】 組織形式最適合穩(wěn)定的工作環(huán)境，企業(yè)使用的技術常規(guī)化，企業(yè)各部門相對比較獨立，企業(yè)通過縱向分極層次實施控制。 　　在這結構中，員工的主要任務是實現各自職能部門的工作目標。企業(yè)各部門根據本身的資源成本，制定出本職能部門的計劃和預算。 　　下面的圖顯示的是一個典型的按職能劃分的組織圖。 　　　分部結構 　　　涵義 　　這種結構的主要特點是，企業(yè)根據其產品、服務、產品組合或計劃項目作為劃分部門的基礎，企業(yè)的分部是根據企業(yè)的產出來劃分的。因此，一個生產七種截然不同的產品的企業(yè)可以為每一種產品設立一個下屬分部。按產品類別的組織結構是分部結構的例子之一。 　　在產品分部結構中，每個分部在其工作層次（除產品以外）都有自己的專門職能（如財務、營銷和人事）。每個產品分部都以營銷為主追求自己的目標，銷售經理直接為總部而承擔單產品的市場拓展的銷售工作，因此職能部門間可達到高度的協調。 　　產品分部結構大大提高了企業(yè)的靈活性，并增強了企業(yè)適應競爭環(huán)境變化的能力。在產品分部結構中，由于權力下放，決策也是分權化的。 　　現在許多藥廠往往還采用職能結構，然后，產品的多樣化及市場的競爭越來越激烈，一些制藥公司轉向產品分部結構。 　　　優(yōu)點 　　●它適合在變化迅速和不穩(wěn)定環(huán)境中經營的企業(yè)。 　　●它確保企業(yè)的各個分部專注于某一個業(yè)務領域，這樣它們的績效可以作為獨立的企業(yè)單位來評估。 　　●使分部職能更具協調化。 　　●由于產品單位獨立作業(yè)，企業(yè)能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產品。 　　●作業(yè)決策分權化，從而使高層管理者有更多時間處理戰(zhàn)略問題。 　　●它使基層管理人員（如分部經理）進一步增強綜合管理能力。 　　　缺點 　　●它可能導致不同產品線之間的協調和信息溝通不暢。 　　●分部之間可能會因資源問題發(fā)生沖突。 　　●產品分部間的內部交易可能會發(fā)生問題。 　　●產品分部結構可能會增加企業(yè)成本，因為它消除了職能結構所享有的規(guī)模經濟（例如分部間管理職能重疊）。 　　　地區(qū)結構 　　地區(qū)結構根據地區(qū)分布來劃分企業(yè)活動，主要以營銷職能形成地區(qū)結構模式，許多企業(yè)都以辦事處的形式派往到各分部，分部的劃分可以大區(qū)（如華東、華北等）來劃分，也可以省級來劃分，目的是貼近市場便于產品、推廣及管理。 　　產品分部結構中的許多優(yōu)點和缺點也是地區(qū)結構的優(yōu)缺點。但是，后者還有下列特點：地區(qū)結構給各地消費者和客戶提供了更好的服務，因為公司可以利用顧客需要、勞動力市場、運輸路線等區(qū)域知識，同時能夠滿足地區(qū)分布廣泛的市場的需要。其主要缺點是，地區(qū)分部之間可能會因為稀缺資源如何優(yōu)先分配問題發(fā)生沖突。也會出現區(qū)域間的大規(guī)模沖貨。 　　　矩陣結構 　　這是一個較近發(fā)展起來的組織結構是矩陣結構，這一結構揉合了上述幾種結構的形式，尤以職能和產品結構相結合的情況較常見。如果一個國外大公司（如杜邦公司）采用這種模式收效很好，企業(yè)的活動是多中心的，需要同時強調產品和職能，那么該企業(yè)就需要采用矩陣結構。 　　下圖所示矩陣結構 　　矩陣結構的獨特之處是，一些雇員要向兩個上級匯報，看上去與傳統的管理原則相悖。例如，雇員X屬于財務部，他既要向B項目經理匯報，最終又要向財務經理匯報。雇員Y要向A項目經理匯報，還要向營銷經理匯報。這種情況可能會形成沖突壓力，需待解決，而矩陣結構中的人往往花費很多時間來開會。但在國內最好不要輕舉采用該結構，原因是國人的文化背景特點，以及職業(yè)化程度的不規(guī)模，往往會導致失敗。（已有親身經歷失敗的案例）。 　　選擇適用的結構時應考慮的因素 　　根據科爾（Cole）（1986年）的觀點，在設計適當的結構之前，管理者應弄清一些基本問題，如： 　　●什么是分工的最佳基礎？根據職能、產品還是地區(qū)？ 　　●專業(yè)化分工的程度有多高？ 　　●各項任務與其他任務之間的關系應如何決定？ 　　●決策應該集權化還是分權化？ 　　●應容許個人有多大自主權？ 　　●各項程序的標準化程度應有多高？ 　　●不同專業(yè)分工之間實現協調和結合的最佳方式是什么？ 　　對上述問題每個企業(yè)都會有各自的答案，這些答案為企業(yè)設計組織結構指明了機會與限制因素。 用心規(guī)劃、用心管理(2) 工具組合創(chuàng)造銷售力 計劃是銷售力的核動力 執(zhí)行是銷售力的動力源 　　　營銷執(zhí)行力 　　菲利普科特勒提出營銷的執(zhí)行是營銷計劃轉化為行動和任務的部署過程，并保證這種任務的完成，以實現營銷計劃所制訂的目標。 　　而保證完成和實現目標的基礎應是銷售經理推動這個營銷活動過程的執(zhí)行力度。 　　那么銷售經理如何做到強有力的執(zhí)行呢？ 　　首先理清層級的組織管理的關系，作為管理你所要抓人的是那一個層面，必須搞清楚，這個問題往往會出現偏差，該管的不管，不該管的去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執(zhí)行力當然也削弱了。 　　明確這個計劃什么在執(zhí)行？ 　　例如在藥品銷售推廣中，按計劃本月重點工作是通過店員交流，達成銷量的提升，那么就應明確說明這件工作的責任人是誰。 　　明確這個計劃什么地方執(zhí)行？ 　　在營銷過程，各級干部及員工，他們都會有很豐富的想象力，往往會將上面的意思通過自己的主觀意志來實現，這說明二個問題，一是在以往執(zhí)行計劃時出現現任問題沒有糾正，形成了工作習慣，二是領導執(zhí)行指令不明確，不堅決。 　　明確在什么時候去執(zhí)行？ 　　在市場推進計劃中，強有力的推進，一定是分階段按月實施通常推進的時間表應是很明確的，例如本月各辦事處與當地社區(qū)舉辦四次小型患者座談會和一次大型健康講座，并提出在下個月，重占終端工作： 　??；，這樣在什么時候做什么指令非常清楚，一個月做一件事，一個階段做幾件事，市場及銷售自然會搞上來，而有些銷售經理，每個月每天特別是月底都在惦記著本月的銷售任務完不完得成，而疏忽了對屬下的執(zhí)行管理。 　　明確計劃怎么做？ 　　這個問題很重要，許多藥品經理沒有重視這一問題，千萬不要認為事情很簡單，一個電話就能解決，其實錯了，在營銷執(zhí)行的過程中，一定要程序化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規(guī)則，什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應貼成方在等，凡要下屬去做的事情，首先必須建立工作手冊，屬下員工通過學習，方可上崗操作執(zhí)行。 　　一個計劃的實施其過程的長短，關鍵在于執(zhí)行的力度。執(zhí)行力度強，那么過程就短，反之過程就長。 　　在營銷過程中，銷售經理往往會覺得執(zhí)行力度不夠，埋怨下屬無能。其實這種想法是不對的，解決這一問題應考慮到： 　　①方案的可權行性； 　　②方案的操作程序； 　?、鄯桨傅淖⒁恻c位； 　　④方案的控制性； 　　如果這些問題你都考慮到了，執(zhí)行起來就容易得多，往往在執(zhí)行方程中，執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領導者（即自己）為什么呢，因為將方案設計得太理想化，太復雜，脫離了營銷的現實，常見的銷售經理都要求企劃部門做一個完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會越好似的，其實這是無法執(zhí)行的，不僅如此還會浪費很多的費用。 　　因此，在市場推進工作中，作為銷售經理如何提高和加強計劃的執(zhí)行力度，就是下達任務時應該做到簡單再簡單，越是簡單的工作執(zhí)行力度越強。 控制是銷售力的集中點 　　在企業(yè)營銷管理中，作為銷售經理想取得良好的營運業(yè)績，控制是至關重要的，它涉及到整體市場營銷推進中，起到監(jiān)控作用，從而使企業(yè)銷售績效的目標保持在計劃范圍之內。 　　英國內部審計師協會（The Institute of Internal Auditors）（1983年）將控制定義為管理者為提高實現規(guī)定目標和目的可能性而采取的行動?？刂颇芷鸬较铝凶饔茫?　　●預防。確保不發(fā)生不好的事件。 　　●查察。檢測和糾正已發(fā)生的不好的事件。 ● 指導。引導或鼓勵好事的發(fā)生。 　　既然我們理解了控制的含義將控制形成一個系統那么我們在實際的工作中運用控制這一工具，即會起到很大的作用的。 　　我們集中討論四種不同種類的控制：戰(zhàn)略控制、作業(yè)控制、財務控制。 戰(zhàn)略控制 　　戰(zhàn)略控制涉及的是一個企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效地實現目標。戰(zhàn)略控制通常針對企業(yè)結構、領導方式、技術、人力資源、以及信息和作用控制系統。 　　集權控制： 　　●公司在世界各地的單位都要經常向總部匯報其績效。 　　●總部的管理人員經常到國外子公司或分公司視察。 　　●對重要的戰(zhàn)略決策有著明顯的控制。 　　分權控制： 　　●海外單位匯報的次數相對少些，并且不很詳細。 　　●通常要求分公司每季度上交一份概括性的績效報告，每年上交一份完整的報告。 　　●總部的視察活動較少，而且較少涉及監(jiān)控的評估績效。 用心規(guī)劃、用心管理(3)　作業(yè)控制 　　這類控制涉及的是企業(yè)用來把資源轉化為產品或服務的過程。作業(yè)控制可以有三種形式： 　　初步控制。這種控制針對的是企業(yè)從環(huán)境中獲得的資源。它試圖在這些資源進入企業(yè)之前對其質量和數量進行監(jiān)控。 　　現場控制。這種控制的目的是確保在轉化過程中達到產品或服務的質量和數量要求。這種作業(yè)控制十分依饋過程。 　　事后控制。這種控制針對的是企業(yè)的產出。轉化過程完成之后，它能為管理者提供制定未來計劃的信息。 　　　財務控制 　　這類控制指的是企業(yè)對流入企業(yè)、由企業(yè)持有和流出企業(yè)的財務資源進行控制?？捎糜谪攧湛刂频氖侄斡腥舾蓚€，它們包括預算、營銷財務審計和財務報表。下面我們討論這些手段： 　　預算。工作小組、部門、分部和整個企業(yè)一般都要編制預算。時間跨度通常是一年，但也可使用更短時間。預算通常用財務術語表示，但也可用產量、時間等表示。 　　營銷財務審計。審計是對企業(yè)會計和財務程序的獨立評估。審計可以是外部的或是內部的。外部審計是由不是本企業(yè)雇員的專家進行財務評估。內部審計財由企業(yè)雇員來做。內部審計的目的與外部審計一樣，也是為了驗證財務和會計程序的精確性。內部審計還要檢查這些程序是否高效和合適。 　　財務報表。一份財務報告是一個企業(yè)的財務狀況某一方面的概要情況，報表包含的信息可用于計算重要的財務比率。 控制過程的步驟 　　在控制系統的實施過程中，采取控制過程的步驟是必要的，這一步驟可根據您自己的設想、分片、分階段分事項，不管怎樣只要您自己覺得實施是個計劃控制系統跟進是必須時你就可采取如下步驟這樣會使你計劃順利實施。 　　　建立標準 　　控制程序的第一步是建立標準。一個控制標準將會用作與績效比較的指標，如每周制造三輛定做的汽車。標準必須合量，并且與企業(yè)目標一致。識別績效指標有賴于建立標準，這些指標為企業(yè)活動是否有效地控制提供信息。 衡量績效 　　控制過程的第二步是衡量績效，例如：一個雇員工作的精確性如何、部件失靈率等等?？冃У暮饬繉Χ鄶灯髽I(yè)來說是一個不斷進行的活動，它必須是有意義的，這意味著應衡量那些值得衡量的事項，但在實務上，很難做到。 　　　把績效與標準相比較 　　控制過程的第三步是把績效與既定標準相比較。何時進行這種比較取決于多種因素，包括被控活動的重要性和復雜性。對較長期和較高層次的標準，年度比較也許是合適的。在其他情況下，必須進行更頻密的比較。 　　　考慮采取糾正行動 　　控制過程的最后一步是決定是否有必要采取糾正行動。這決策需要管理人員具備分析和診斷的技能。當績效與標準進行比較之后，可以采取若干種行動。 　　●可以決定不做任何事情或維持現狀。這里績效與標準實質上相一致。 　　●如果標準一開始就定得太高或太低，就必須更改既定的標準。另外，標準一開始可能完全合適，但需要隨著形勢的變化而調整。 ● 如果偏差很大，就必須采取糾正行動。這里可包括若干種選擇。 內部控制系統的特征 　　要控制系統有效，必須使公司各層人員理解和接受該系統，特別是屬下的銷售推廣人員，認同控制系統對實現營銷目標作出貢獻。不要讓人們視內部控制系統成為增加限制或官司僚壓制的系統。 　　因此我們在建立內部控制系統必須充分考慮到系統的可執(zhí)行性 　　簡單易懂。有效的控制系統應當由簡單易懂的程序組成，任何負有控制責任的人員都能夠管理這些程序。企業(yè)人員必須理解控制的理由，控制的目的是什么以及它們對實現公司戰(zhàn)略可以有哪些貢獻。如果控制系統太復雜，人們則可能被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意。 　　與計劃過程相結合。有效的控制與計劃相聯系。聯系越明顯和越恰當，控制系統就越有效。將計劃與控制聯系在一起的最佳辦法是在制定計劃時就考慮控制問題。也就是說，在計劃過程中確立目標的同時，也制定出具體的標準，這些標準將反映計劃實現的情況。 　　合算。企業(yè)必須不斷監(jiān)控和評估控制系統，以確定管理這些系統的全部費用。企業(yè)要把這些費用與控制系統產生的效益相比較。 　　靈活。控制系統應當有足夠的靈活性以適應變化?？刂葡到y應適當地規(guī)定其不適用的情況。這些不適用情況不應用以回避或隱瞞問題或找尋捷徑。但不適用的情況過多則表明該系統不靈活。