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醫(yī)藥保健品銷售經(jīng)理手冊(cè)[002]-文庫吧

2025-07-02 20:21 本頁面


【正文】 組織形式最適合穩(wěn)定的工作環(huán)境,企業(yè)使用的技術(shù)常規(guī)化,企業(yè)各部門相對(duì)比較獨(dú)立,企業(yè)通過縱向分極層次實(shí)施控制。   在這結(jié)構(gòu)中,員工的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)各自職能部門的工作目標(biāo)。企業(yè)各部門根據(jù)本身的資源成本,制定出本職能部門的計(jì)劃和預(yù)算。   下面的圖顯示的是一個(gè)典型的按職能劃分的組織圖。    分部結(jié)構(gòu)    涵義   這種結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是,企業(yè)根據(jù)其產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合或計(jì)劃項(xiàng)目作為劃分部門的基礎(chǔ),企業(yè)的分部是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出來劃分的。因此,一個(gè)生產(chǎn)七種截然不同的產(chǎn)品的企業(yè)可以為每一種產(chǎn)品設(shè)立一個(gè)下屬分部。按產(chǎn)品類別的組織結(jié)構(gòu)是分部結(jié)構(gòu)的例子之一。   在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中,每個(gè)分部在其工作層次(除產(chǎn)品以外)都有自己的專門職能(如財(cái)務(wù)、營銷和人事)。每個(gè)產(chǎn)品分部都以營銷為主追求自己的目標(biāo),銷售經(jīng)理直接為總部而承擔(dān)單產(chǎn)品的市場拓展的銷售工作,因此職能部門間可達(dá)到高度的協(xié)調(diào)。   產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)大大提高了企業(yè)的靈活性,并增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中,由于權(quán)力下放,決策也是分權(quán)化的。   現(xiàn)在許多藥廠往往還采用職能結(jié)構(gòu),然后,產(chǎn)品的多樣化及市場的競爭越來越激烈,一些制藥公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。    優(yōu)點(diǎn)   ●它適合在變化迅速和不穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)。   ●它確保企業(yè)的各個(gè)分部專注于某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,這樣它們的績效可以作為獨(dú)立的企業(yè)單位來評(píng)估。   ●使分部職能更具協(xié)調(diào)化。   ●由于產(chǎn)品單位獨(dú)立作業(yè),企業(yè)能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產(chǎn)品。   ●作業(yè)決策分權(quán)化,從而使高層管理者有更多時(shí)間處理戰(zhàn)略問題。   ●它使基層管理人員(如分部經(jīng)理)進(jìn)一步增強(qiáng)綜合管理能力。    缺點(diǎn)   ●它可能導(dǎo)致不同產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)和信息溝通不暢。   ●分部之間可能會(huì)因資源問題發(fā)生沖突。   ●產(chǎn)品分部間的內(nèi)部交易可能會(huì)發(fā)生問題。   ●產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)可能會(huì)增加企業(yè)成本,因?yàn)樗寺毮芙Y(jié)構(gòu)所享有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)(例如分部間管理職能重疊)。    地區(qū)結(jié)構(gòu)   地區(qū)結(jié)構(gòu)根據(jù)地區(qū)分布來劃分企業(yè)活動(dòng),主要以營銷職能形成地區(qū)結(jié)構(gòu)模式,許多企業(yè)都以辦事處的形式派往到各分部,分部的劃分可以大區(qū)(如華東、華北等)來劃分,也可以省級(jí)來劃分,目的是貼近市場便于產(chǎn)品、推廣及管理。   產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中的許多優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)也是地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。但是,后者還有下列特點(diǎn):地區(qū)結(jié)構(gòu)給各地消費(fèi)者和客戶提供了更好的服務(wù),因?yàn)楣究梢岳妙櫩托枰趧?dòng)力市場、運(yùn)輸路線等區(qū)域知識(shí),同時(shí)能夠滿足地區(qū)分布廣泛的市場的需要。其主要缺點(diǎn)是,地區(qū)分部之間可能會(huì)因?yàn)橄∪辟Y源如何優(yōu)先分配問題發(fā)生沖突。也會(huì)出現(xiàn)區(qū)域間的大規(guī)模沖貨。    矩陣結(jié)構(gòu)   這是一個(gè)較近發(fā)展起來的組織結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu),這一結(jié)構(gòu)揉合了上述幾種結(jié)構(gòu)的形式,尤以職能和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相結(jié)合的情況較常見。如果一個(gè)國外大公司(如杜邦公司)采用這種模式收效很好,企業(yè)的活動(dòng)是多中心的,需要同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能,那么該企業(yè)就需要采用矩陣結(jié)構(gòu)。   下圖所示矩陣結(jié)構(gòu)   矩陣結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處是,一些雇員要向兩個(gè)上級(jí)匯報(bào),看上去與傳統(tǒng)的管理原則相悖。例如,雇員X屬于財(cái)務(wù)部,他既要向B項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào),最終又要向財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。雇員Y要向A項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào),還要向營銷經(jīng)理匯報(bào)。這種情況可能會(huì)形成沖突壓力,需待解決,而矩陣結(jié)構(gòu)中的人往往花費(fèi)很多時(shí)間來開會(huì)。但在國內(nèi)最好不要輕舉采用該結(jié)構(gòu),原因是國人的文化背景特點(diǎn),以及職業(yè)化程度的不規(guī)模,往往會(huì)導(dǎo)致失敗。(已有親身經(jīng)歷失敗的案例)。   選擇適用的結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮的因素   根據(jù)科爾(Cole)(1986年)的觀點(diǎn),在設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)之前,管理者應(yīng)弄清一些基本問題,如:   ●什么是分工的最佳基礎(chǔ)?根據(jù)職能、產(chǎn)品還是地區(qū)?   ●專業(yè)化分工的程度有多高?   ●各項(xiàng)任務(wù)與其他任務(wù)之間的關(guān)系應(yīng)如何決定?   ●決策應(yīng)該集權(quán)化還是分權(quán)化?   ●應(yīng)容許個(gè)人有多大自主權(quán)?   ●各項(xiàng)程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度應(yīng)有多高?   ●不同專業(yè)分工之間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和結(jié)合的最佳方式是什么?   對(duì)上述問題每個(gè)企業(yè)都會(huì)有各自的答案,這些答案為企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)指明了機(jī)會(huì)與限制因素。 用心規(guī)劃、用心管理(2) 工具組合創(chuàng)造銷售力 計(jì)劃是銷售力的核動(dòng)力 執(zhí)行是銷售力的動(dòng)力源    營銷執(zhí)行力   菲利普科特勒提出營銷的執(zhí)行是營銷計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和任務(wù)的部署過程,并保證這種任務(wù)的完成,以實(shí)現(xiàn)營銷計(jì)劃所制訂的目標(biāo)。   而保證完成和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)應(yīng)是銷售經(jīng)理推動(dòng)這個(gè)營銷活動(dòng)過程的執(zhí)行力度。   那么銷售經(jīng)理如何做到強(qiáng)有力的執(zhí)行呢?   首先理清層級(jí)的組織管理的關(guān)系,作為管理你所要抓人的是那一個(gè)層面,必須搞清楚,這個(gè)問題往往會(huì)出現(xiàn)偏差,該管的不管,不該管的去管了,這樣將自己的管理體系打亂了,執(zhí)行力當(dāng)然也削弱了。   明確這個(gè)計(jì)劃什么在執(zhí)行?   例如在藥品銷售推廣中,按計(jì)劃本月重點(diǎn)工作是通過店員交流,達(dá)成銷量的提升,那么就應(yīng)明確說明這件工作的責(zé)任人是誰。   明確這個(gè)計(jì)劃什么地方執(zhí)行?   在營銷過程,各級(jí)干部及員工,他們都會(huì)有很豐富的想象力,往往會(huì)將上面的意思通過自己的主觀意志來實(shí)現(xiàn),這說明二個(gè)問題,一是在以往執(zhí)行計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)現(xiàn)任問題沒有糾正,形成了工作習(xí)慣,二是領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行指令不明確,不堅(jiān)決。   明確在什么時(shí)候去執(zhí)行?   在市場推進(jìn)計(jì)劃中,強(qiáng)有力的推進(jìn),一定是分階段按月實(shí)施通常推進(jìn)的時(shí)間表應(yīng)是很明確的,例如本月各辦事處與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)舉辦四次小型患者座談會(huì)和一次大型健康講座,并提出在下個(gè)月,重占終端工作:  ??;,這樣在什么時(shí)候做什么指令非常清楚,一個(gè)月做一件事,一個(gè)階段做幾件事,市場及銷售自然會(huì)搞上來,而有些銷售經(jīng)理,每個(gè)月每天特別是月底都在惦記著本月的銷售任務(wù)完不完得成,而疏忽了對(duì)屬下的執(zhí)行管理。   明確計(jì)劃怎么做?   這個(gè)問題很重要,許多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題,千萬不要認(rèn)為事情很簡單,一個(gè)電話就能解決,其實(shí)錯(cuò)了,在營銷執(zhí)行的過程中,一定要程序化、規(guī)范化,哪怕是貼一張招貼,也必須建立一種規(guī)則,什么環(huán)境下貼一張,什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應(yīng)貼成方在等,凡要下屬去做的事情,首先必須建立工作手冊(cè),屬下員工通過學(xué)習(xí),方可上崗操作執(zhí)行。   一個(gè)計(jì)劃的實(shí)施其過程的長短,關(guān)鍵在于執(zhí)行的力度。執(zhí)行力度強(qiáng),那么過程就短,反之過程就長。   在營銷過程中,銷售經(jīng)理往往會(huì)覺得執(zhí)行力度不夠,埋怨下屬無能。其實(shí)這種想法是不對(duì)的,解決這一問題應(yīng)考慮到:  ?、俜桨傅目蓹?quán)行性;  ?、诜桨傅牟僮鞒绦颍? ?、鄯桨傅淖⒁恻c(diǎn)位;  ?、芊桨傅目刂菩?;   如果這些問題你都考慮到了,執(zhí)行起來就容易得多,往往在執(zhí)行方程中,執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領(lǐng)導(dǎo)者(即自己)為什么呢,因?yàn)閷⒎桨冈O(shè)計(jì)得太理想化,太復(fù)雜,脫離了營銷的現(xiàn)實(shí),常見的銷售經(jīng)理都要求企劃部門做一個(gè)完整方案,所謂完整方案,就是即有電視、報(bào)媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會(huì)越好似的,其實(shí)這是無法執(zhí)行的,不僅如此還會(huì)浪費(fèi)很多的費(fèi)用。   因此,在市場推進(jìn)工作中,作為銷售經(jīng)理如何提高和加強(qiáng)計(jì)劃的執(zhí)行力度,就是下達(dá)任務(wù)時(shí)應(yīng)該做到簡單再簡單,越是簡單的工作執(zhí)行力度越強(qiáng)。 控制是銷售力的集中點(diǎn)   在企業(yè)營銷管理中,作為銷售經(jīng)理想取得良好的營運(yùn)業(yè)績,控制是至關(guān)重要的,它涉及到整體市場營銷推進(jìn)中,起到監(jiān)控作用,從而使企業(yè)銷售績效的目標(biāo)保持在計(jì)劃范圍之內(nèi)。   英國內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)(The Institute of Internal Auditors)(1983年)將控制定義為管理者為提高實(shí)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)和目的可能性而采取的行動(dòng)??刂颇芷鸬较铝凶饔茫?  ●預(yù)防。確保不發(fā)生不好的事件。   ●查察。檢測(cè)和糾正已發(fā)生的不好的事件。 ● 指導(dǎo)。引導(dǎo)或鼓勵(lì)好事的發(fā)生。   既然我們理解了控制的含義將控制形成一個(gè)系統(tǒng)那么我們?cè)趯?shí)際的工作中運(yùn)用控制這一工具,即會(huì)起到很大的作用的。   我們集中討論四種不同種類的控制:戰(zhàn)略控制、作業(yè)控制、財(cái)務(wù)控制。 戰(zhàn)略控制   戰(zhàn)略控制涉及的是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。戰(zhàn)略控制通常針對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、技術(shù)、人力資源、以及信息和作用控制系統(tǒng)。   集權(quán)控制:   ●公司在世界各地的單位都要經(jīng)常向總部匯報(bào)其績效。   ●總部的管理人員經(jīng)常到國外子公司或分公司視察。   ●對(duì)重要的戰(zhàn)略決策有著明顯的控制。   分權(quán)控制:   ●海外單位匯報(bào)的次數(shù)相對(duì)少些,并且不很詳細(xì)。   ●通常要求分公司每季度上交一份概括性的績效報(bào)告,每年上交一份完整的報(bào)告。   ●總部的視察活動(dòng)較少,而且較少涉及監(jiān)控的評(píng)估績效。 用心規(guī)劃、用心管理(3) 作業(yè)控制   這類控制涉及的是企業(yè)用來把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的過程。作業(yè)控制可以有三種形式:   初步控制。這種控制針對(duì)的是企業(yè)從環(huán)境中獲得的資源。它試圖在這些資源進(jìn)入企業(yè)之前對(duì)其質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行監(jiān)控。   現(xiàn)場控制。這種控制的目的是確保在轉(zhuǎn)化過程中達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求。這種作業(yè)控制十分依饋過程。   事后控制。這種控制針對(duì)的是企業(yè)的產(chǎn)出。轉(zhuǎn)化過程完成之后,它能為管理者提供制定未來計(jì)劃的信息。    財(cái)務(wù)控制   這類控制指的是企業(yè)對(duì)流入企業(yè)、由企業(yè)持有和流出企業(yè)的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行控制??捎糜谪?cái)務(wù)控制的手段有若干個(gè),它們包括預(yù)算、營銷財(cái)務(wù)審計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表。下面我們討論這些手段:   預(yù)算。工作小組、部門、分部和整個(gè)企業(yè)一般都要編制預(yù)算。時(shí)間跨度通常是一年,但也可使用更短時(shí)間。預(yù)算通常用財(cái)務(wù)術(shù)語表示,但也可用產(chǎn)量、時(shí)間等表示。   營銷財(cái)務(wù)審計(jì)。審計(jì)是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)程序的獨(dú)立評(píng)估。審計(jì)可以是外部的或是內(nèi)部的。外部審計(jì)是由不是本企業(yè)雇員的專家進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估。內(nèi)部審計(jì)財(cái)由企業(yè)雇員來做。內(nèi)部審計(jì)的目的與外部審計(jì)一樣,也是為了驗(yàn)證財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)程序的精確性。內(nèi)部審計(jì)還要檢查這些程序是否高效和合適。   財(cái)務(wù)報(bào)表。一份財(cái)務(wù)報(bào)告是一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況某一方面的概要情況,報(bào)表包含的信息可用于計(jì)算重要的財(cái)務(wù)比率。 控制過程的步驟   在控制系統(tǒng)的實(shí)施過程中,采取控制過程的步驟是必要的,這一步驟可根據(jù)您自己的設(shè)想、分片、分階段分事項(xiàng),不管怎樣只要您自己覺得實(shí)施是個(gè)計(jì)劃控制系統(tǒng)跟進(jìn)是必須時(shí)你就可采取如下步驟這樣會(huì)使你計(jì)劃順利實(shí)施。    建立標(biāo)準(zhǔn)   控制程序的第一步是建立標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)控制標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)用作與績效比較的指標(biāo),如每周制造三輛定做的汽車。標(biāo)準(zhǔn)必須合量,并且與企業(yè)目標(biāo)一致。識(shí)別績效指標(biāo)有賴于建立標(biāo)準(zhǔn),這些指標(biāo)為企業(yè)活動(dòng)是否有效地控制提供信息。 衡量績效   控制過程的第二步是衡量績效,例如:一個(gè)雇員工作的精確性如何、部件失靈率等等。績效的衡量對(duì)多數(shù)企業(yè)來說是一個(gè)不斷進(jìn)行的活動(dòng),它必須是有意義的,這意味著應(yīng)衡量那些值得衡量的事項(xiàng),但在實(shí)務(wù)上,很難做到。    把績效與標(biāo)準(zhǔn)相比較   控制過程的第三步是把績效與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較。何時(shí)進(jìn)行這種比較取決于多種因素,包括被控活動(dòng)的重要性和復(fù)雜性。對(duì)較長期和較高層次的標(biāo)準(zhǔn),年度比較也許是合適的。在其他情況下,必須進(jìn)行更頻密的比較。    考慮采取糾正行動(dòng)   控制過程的最后一步是決定是否有必要采取糾正行動(dòng)。這決策需要管理人員具備分析和診斷的技能。當(dāng)績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較之后,可以采取若干種行動(dòng)。   ●可以決定不做任何事情或維持現(xiàn)狀。這里績效與標(biāo)準(zhǔn)實(shí)質(zhì)上相一致。   ●如果標(biāo)準(zhǔn)一開始就定得太高或太低,就必須更改既定的標(biāo)準(zhǔn)。另外,標(biāo)準(zhǔn)一開始可能完全合適,但需要隨著形勢(shì)的變化而調(diào)整。 ● 如果偏差很大,就必須采取糾正行動(dòng)。這里可包括若干種選擇。 內(nèi)部控制系統(tǒng)的特征   要控制系統(tǒng)有效,必須使公司各層人員理解和接受該系統(tǒng),特別是屬下的銷售推廣人員,認(rèn)同控制系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。不要讓人們視內(nèi)部控制系統(tǒng)成為增加限制或官司僚壓制的系統(tǒng)。   因此我們?cè)诮?nèi)部控制系統(tǒng)必須充分考慮到系統(tǒng)的可執(zhí)行性   簡單易懂。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)由簡單易懂的程序組成,任何負(fù)有控制責(zé)任的人員都能夠管理這些程序。企業(yè)人員必須理解控制的理由,控制的目的是什么以及它們對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略可以有哪些貢獻(xiàn)。如果控制系統(tǒng)太復(fù)雜,人們則可能被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意。   與計(jì)劃過程相結(jié)合。有效的控制與計(jì)劃相聯(lián)系。聯(lián)系越明顯和越恰當(dāng),控制系統(tǒng)就越有效。將計(jì)劃與控制聯(lián)系在一起的最佳辦法是在制定計(jì)劃時(shí)就考慮控制問題。也就是說,在計(jì)劃過程中確立目標(biāo)的同時(shí),也制定出具體的標(biāo)準(zhǔn),這些標(biāo)準(zhǔn)將反映計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的情況。   合算。企業(yè)必須不斷監(jiān)控和評(píng)估控制系統(tǒng),以確定管理這些系統(tǒng)的全部費(fèi)用。企業(yè)要把這些費(fèi)用與控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益相比較。   靈活??刂葡到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)有足夠的靈活性以適應(yīng)變化??刂葡到y(tǒng)應(yīng)適當(dāng)?shù)匾?guī)定其不適用的情況。這些不適用情況不應(yīng)用以回避或隱瞞問題或找尋捷徑。但不適用的情況過多則表明該系統(tǒng)不靈活。
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