中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷-文庫吧
2025-06-30 04:36 本頁面
【正文】 生支付能力有限的情況下，普及和推廣OTC藥品是大勢(shì)所趨。 把握渠道、終端主動(dòng)權(quán)。加快對(duì)OTC渠道和終端的控制。狼多肉少，你不做，別人也會(huì)做，越早搶占終端資源，越早得利。 實(shí)現(xiàn)營銷轉(zhuǎn)軌。從目前粗放的傳統(tǒng)渠道運(yùn)作向OTC市場(chǎng)化運(yùn)作轉(zhuǎn)軌，加強(qiáng)對(duì)藥店終端的控制力。做渠道、做分銷、做大流通。早轉(zhuǎn)軌，早發(fā)展。 以龍虎品牌清涼四大金剛（清涼油、風(fēng)油精、鼻舒、人丹）為OTC板塊拳頭產(chǎn)品，撬動(dòng)市場(chǎng)。 把一個(gè)薄利產(chǎn)品賣出油水 龍虎品牌所統(tǒng)領(lǐng)的產(chǎn)品，包括清涼油、人丹、風(fēng)油精、鼻舒等7個(gè)產(chǎn)品，在資源有限的現(xiàn)實(shí)下，如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化配置？我們建議，主推龍虎清涼油，其次是龍虎風(fēng)油精； 人丹和鼻舒在個(gè)別市場(chǎng)做一些小投入，作為點(diǎn)綴；其他產(chǎn)品不做廣告投入。理由如下： 第三部：激變 向OTC市場(chǎng)大進(jìn)軍 2003年，是中華藥業(yè)的“營銷年”。 我們和中華人達(dá)成“營銷捆綁合作協(xié)議”。從隊(duì)伍、渠道、終端三方面著手，和企業(yè)一起，培養(yǎng)營銷隊(duì)伍、占領(lǐng)終端資源、優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)，為中華藥業(yè)的銷量提升與長遠(yuǎn)發(fā)展奠定厚實(shí)的基礎(chǔ)。 從無到有，組建一支有戰(zhàn)斗力的OTC終端隊(duì)伍 終端的戰(zhàn)爭是人的戰(zhàn)爭，人是決定性力量。要想實(shí)現(xiàn)終端突破，做大做強(qiáng)，除了要有決策層的深謀遠(yuǎn)慮和正確的策略，還需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)轿坏膱?zhí)行力。而執(zhí)行，主要依靠的是一支組織嚴(yán)密、有韌勁、有戰(zhàn)斗力的營銷隊(duì)伍。 而當(dāng)時(shí)的中華藥業(yè)，只有一支不到20人的商業(yè)隊(duì)伍，負(fù)責(zé)銷售走貨，不介入終端事務(wù)。企業(yè)坦言，我們沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)和人力組建一支終端隊(duì)伍，需要你們的幫助。 于是，我們協(xié)助客戶，招募了一支20人左右的OTC終端隊(duì)伍，從當(dāng)時(shí)企業(yè)的消化能力來說，這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的數(shù)字，從無到有，不可一蹴而就。20人主力培養(yǎng)，1年后成為OTC骨干，穩(wěn)固中層主力，夯實(shí)基礎(chǔ)，積累經(jīng)驗(yàn)，再復(fù)制基礎(chǔ)人員，相對(duì)穩(wěn)健。 人員到位之后，我們做了三件事。 首先，明確人員職責(zé)。我們確立層層分級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，制訂了《OTC隊(duì)伍管理規(guī)范》、《OTC主管管理規(guī)范》，《OTC經(jīng)理執(zhí)行手冊(cè)》等，明確了各級(jí)成員的日常規(guī)范、崗位責(zé)任。引進(jìn)激勵(lì)機(jī)制——績效考核制度。從四方面綜合考量：看銷量、看回款、看當(dāng)?shù)亻_拓的難易程度、看與其它部門的協(xié)作表現(xiàn)。獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)增罰減。以鼓舞銷售隊(duì)伍的斗志，保證實(shí)現(xiàn)增長的大目標(biāo)。 其次，建立培訓(xùn)制度。制訂針對(duì)各層級(jí)的培訓(xùn)制度，撰寫了培訓(xùn)文本，如《OTC經(jīng)理培訓(xùn)手冊(cè)》、《終端店員培訓(xùn)手冊(cè)》。由我們組織專人講師，為OTC隊(duì)伍和相關(guān)部門進(jìn)行培訓(xùn)。 再次，貫徹監(jiān)督機(jī)制。我們委派專員和龍虎市場(chǎng)專員一起，組成全國市場(chǎng)特查組，巡回各重點(diǎn)市場(chǎng)，檢查終端鋪貨、維護(hù)情況，系統(tǒng)把握渠道終端進(jìn)程，及時(shí)調(diào)整執(zhí)行力度，與市場(chǎng)同步協(xié)調(diào)。 現(xiàn)在回頭看來，當(dāng)時(shí)穩(wěn)扎穩(wěn)打建立起來的這支終端隊(duì)伍是非常寶貴的資源，對(duì)于有長遠(yuǎn)發(fā)展志向的中華藥業(yè)而言，這支隊(duì)伍的重要性不言而喻，沒有他們，最后的銷量增長恐怕難以順利實(shí)現(xiàn)。更有戰(zhàn)略意義的是，這支隊(duì)伍的建立為企業(yè)將來的系列化產(chǎn)品運(yùn)作埋下了很好的伏筆。 廣泛開拓新渠道，強(qiáng)化終端展示 充分利用新招募的終端隊(duì)伍力量，在終端，一方面下力氣抓渠道推廣，讓更多的地方有“龍虎”賣；另一方面抓終端展示，增加隨機(jī)購買率。 關(guān)于“廣泛開拓新渠道” 龍虎系列產(chǎn)品，雖然家家能用，但利潤甚微，要擴(kuò)大銷售業(yè)績，渠道的鋪開是關(guān)鍵，做足面的工作才能最大化地走量。 2002年合作初期，我們進(jìn)行市場(chǎng)走訪發(fā)現(xiàn)：在成熟市場(chǎng)，龍虎產(chǎn)品雖然在每個(gè)店都有鋪貨，但大都是3克清涼油、30粒人丹這樣的微利產(chǎn)品，屬于商家自動(dòng)進(jìn)貨的必賣品。 四大金剛鋪貨品種不全、規(guī)格不齊是突出問題，明明能同時(shí)鋪進(jìn)4個(gè)規(guī)格，現(xiàn)在只有兩個(gè)，現(xiàn)成的渠道資源都沒用足，利潤較豐厚，包裝美觀，大量供應(yīng)旅游區(qū)，但調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，南京夫子廟周圍的旅游商店，鋪貨率僅為30%。鋪貨不全、不齊，銷量增長無法實(shí)現(xiàn)。 2003年的OTC代表培訓(xùn)會(huì)上，“廣泛開拓新渠道”不再是一句空話，在對(duì)市場(chǎng)細(xì)分后，我們對(duì)各地市場(chǎng)渠道開拓定性、定量，給出具體可考的數(shù)據(jù)指標(biāo)，明確了各地市場(chǎng)的開拓指標(biāo)和開拓程度。 “謀定而后動(dòng)”，在明確開拓指標(biāo)之前，客戶與我們?cè)退枷朐瓌t、執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)方面進(jìn)行了深度溝通，達(dá)成高度統(tǒng)一。關(guān)于渠道開拓，我們將其歸結(jié)為“一橫”、“一縱”。 橫向開拓：盡可能擴(kuò)大水平終端鋪貨面 總原則：瞄準(zhǔn)一個(gè)，攻克一個(gè) 宥于財(cái)力和人力的限制，企圖一舉拿下幾個(gè)市場(chǎng)是不現(xiàn)實(shí)的，必須在某一時(shí)期內(nèi)，集中主要精力各個(gè)擊破。 在清涼油的鋪貨上，一是要填補(bǔ)空白，二是要完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；在風(fēng)油精的鋪貨上，主要是搶占水仙的陣地，盡最大努力保證重點(diǎn)市場(chǎng)80%的終端有貨。清涼油和人丹，在店內(nèi)已有規(guī)格的前提下，盡最大可能多力爭把風(fēng)油精和鼻舒鋪進(jìn)去。 a、成熟市場(chǎng)在保證藥店有貨的基礎(chǔ)上，向超市、便利店挺進(jìn)！ 成熟市場(chǎng)主要指上海，江蘇、浙江、廣東、四川的省級(jí)重要城市。 2003年4月前，成熟市場(chǎng)的藥店鋪貨率達(dá)到90%。四大金剛要求至少有三個(gè)品種，清涼油、人丹保證至少有兩個(gè)規(guī)格進(jìn)場(chǎng)，風(fēng)油精和鼻舒進(jìn)場(chǎng)的予以鼓勵(lì)。 在此基礎(chǔ)上，超市、便利店?duì)幦∵_(dá)到最大化。 b、半成熟市場(chǎng)的鋪貨目標(biāo)是大中城市的大小藥店。 半成熟市場(chǎng)的各省會(huì)城市、地級(jí)市、計(jì)劃單列市和經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的部分縣級(jí)市，盡量做到藥店鋪貨率達(dá)到70%，然后爭取上超市和便利店。 c、其它市場(chǎng)，要求不但鋪貨不萎縮，而且要能擴(kuò)大地盤。
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