【正文】 的項目管理知識和慣例應用領域的知識和慣例一般管理知識和慣例l 許多電子公司設有“大型項目經理（Program Manager）”，他們不但負責單個產品發(fā)布（多個項目），而且負責對多個產品在不同時間發(fā)布進行協調（持續(xù)運作）。大型項目也可能包括一系列重復性或循環(huán)性工作，例如：l 公用事業(yè)組織經常討論一年一度的“建設項目計劃”，一個經常性的、正在進行的運作，包括很多項目。l 許多非盈利組織都有“資金籌措計劃”，它是一種為獲取經濟支援而作的持續(xù)性努力，卻常常包括諸如吸收會員、拍賣等很多非持續(xù)性的項目。l 出版報紙和期刊雜志也是大型項目。期刊雜志本身是一種持續(xù)性的努力，而每一期則是一個項目。在一些應用領域中，大型項目管理（Program Management）和項目管理（Project Management）被看成同義詞；在其他領域，項目管理僅作為大型項目管理的一個子集。偶爾，大型項目管理也作為項目管理的子集。由于含義上存在這種多樣性，討論大型項目管理與項目管理時有必要對這兩個詞作出一個明確一致的定義。子項目（Subprojects）。項目經常被分成幾個更容易管理的部分或子項目。子項目經常被發(fā)包給外部企業(yè)或執(zhí)行組織內的其他職能部門。子項目的例子如下：l 基于項目過程的子項目，如某一項目階段。l 根據對人力資源技能的要求劃分的子項目，如一個建筑項目的管道或電器的安裝。l 包括技術的子項目，如一個軟件開發(fā)項目的計算機程序自動測試。項目投資管理（Project Portfolio Management）。項目投資管理是指對項目或大型項目投資的選擇和支持，這些對項目和大型項目的投資受該組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和可用資源支配。第2章 項目管理的環(huán)境項目和項目管理是在比項目本身更為廣泛的環(huán)境中進行運作的。項目管理隊伍應當理解這種廣泛的環(huán)境——管理項目的日常事務對項目的成功而言，只是必要條件，而非充分條件。本章描述項目管理的環(huán)境的若干關鍵方面，這些問題在本文件其它章節(jié)沒有討論，它們包括：、經濟、環(huán)境的影響由于項目是一次性工作，它包含一定的不確定性。項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目執(zhí)行組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯系。項目階段的全體也被稱為項目生命周期。每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志。可交付成果是一種切實可驗證的工作結果，如可行性研究報告、詳細設計或一個工作原型。可交付成果和階段是保證項目產品正確定義的普遍有序邏輯的一部分。項目各個階段的收尾，主要標志是對可交付成果和項目績效進行檢查，這種檢查可以：（a）確定項目是否應當進入下一階段（b）以在成本上有效的方式檢測和改正錯誤。這些項目階段末的檢查通常被稱為階段出口、階段門、或中止點。每個項目階段包括一系列可交付成果，這些可交付成果是為了使管理控制達到一定的水平而設計的。這些可交付成果中的大部分與基本的階段可交付成果有關，項目階段通常根據其可交付成果命名：如要求、設計、建設、啟動、運行及其它等。項目生命周期用來定義一個項目的開始與結束。例如，當一個組織準備識別出某一項目機會并有意對這一機會作出反應時，它通常會批準進行項目的需求評價和/或可行性研究以決定是否應當進行這個項目。對項目生命周期的定義將確定這樣的可行性研究是作為項目的第一個階段來看待，還是作為單獨的一個項目來看待。項目生命周期的定義也將決定項目開始和收尾階段中哪些過渡行為應包含進出，哪些不應包含進出。通過這種方式，項目生命周期的定義被用來將項目與執(zhí)行組織進行的日常運作聯系起來。多數項目生命周期所定義的階段順序通常涉及某種形式的技術傳遞和移交，如從要求到設計、從施工到運行或從設計到制造。在下一階段工作開始以前，前一階段的可交付成果一般需要得到認可。但是，在認為其中包含的風險是可接受時，有時下一階段也在上一階段可交付成果被認為之前開始。這種搭接進行的慣例常被稱為快速跟進。項目生命周期通常會定義如下內容：l 在每個階段應當完成哪些技術工作（例如，建筑設計工作是屬于定義階段還是執(zhí)行階段？）l 在項目的每個階段應當涉及哪些人員（例如，在協同設計方法中，要求實施者既參加要求分析階段的工作，又參加方案設計階段的工作）。項目生命周期的描述可能十分簡單，也可能十分詳細。詳細的描述可能使用大量表格、圖形和檢查表提供結構和銜接。這種詳細的方法通常稱為項目管理方法。大多數項目生命周期有共同的特征：l 在項目開始時成本和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低。如圖21所示。l 在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，風險和不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高。l 項目干系人影響項目成本和項目產品最終特性的能力在項目開始時最高，隨著項目進展通常會逐步降低。產生這一現象的主要原因是，隨著項目的進展，變更和錯誤糾正的成本一般會不斷增加。需要注意，應把項目生命周期和項目產品生命周期區(qū)別開。例如，一個把新型臺式計算機推向市場的項目只是該產品生命周期的一個階段或步驟。雖然許多項目生命周期有相似的階段名稱和相似的可交付成果，但實際上它們很少是一樣的。大多數項目生命周期有四個或五個階段也有九個甚至更多的。即使在同一個應用領域，不同項目之間的項目生命周期也可能有明顯的差別。例如，對于軟件開發(fā)來說，某個組織的軟件開發(fā)周期可能僅有一個設計階段，而另一個組織的軟件開發(fā)周期則可能包括了功能設計和詳細設計兩個獨立的階段。項目中的各個子項目也可能有明顯不同的項目生命周期。例如，被雇傭進行新辦公大樓設計的建筑事務所，首先在進行設計時參與業(yè)主的項目界定階段，隨后在協助實施時，參與業(yè)主的實現階段。然而，建筑事務所的這個設計項目本身也有一系列的階段，從構思開始，經過項目界定、實施直至項目收尾。這些建筑師甚至可以把辦公室的設計和協助施工看成兩個獨立的項目，并各有不同的階段。以下選擇了幾個項目生命周期的例子，用來描述定義項目生命周期所用方法的多樣性。這些例子是比較典型的，但我們并無意推薦它們，也沒有傾向使用它們的意思，作者在每個例子中都列出了階段名稱和主要的可交付成果。國防采購項目。，如圖22所示。l 概念和技術開發(fā)——研究為滿足任務要求的各種備選概念；子系統/組件的開發(fā)，新系統概念的概念/技術演示。以選擇一個系統結構和一種所要采用的成熟技術為結束。l 系統開發(fā)與演示——系統集成；風險降低；設計開發(fā)模型的演示；開發(fā)與早期運行測試和評估。在運行環(huán)境中進行系統巖石，從而結束本階段。l 生產和部署——少量試生產（LRIP），充分發(fā)揮制造能力的批量生產；與持續(xù)運作和維護相重疊。圖22典型的國防采購項目的生命周期（，2000年4月，最終協調稿）l 維護——這一階段是產品生命周期的一部分，其實是日常運作管理。在這一階段， 還要進行各種項目，如提高能力、糾正缺陷等項目。建筑項目。如圖23所示，莫里斯（Morris）[1]描述了一個建筑工程項目的生命周期：l 可行性——項目描述，可行性研究，戰(zhàn)略設計和審批。此階段最后將作出項目啟動與否的決定。l 計劃編制和詳細設計——基礎設計，成本和進度，合同條款和條件，詳細的計劃編制。在此階段結束時，將發(fā)包主要的合同。l 建設——制造、交貨、土建工程、安裝和調試。此階段將完成大部分的項目設施。l 移交和正式運行——最后測試和維護。此階段結束時項目設施將完全投入使用。制藥項目。如圖24所示，莫菲（Murphy）[2]描述了美國一個醫(yī)藥產品開發(fā)項目的項目生命周期。l 發(fā)現和篩選——包括進行基礎研究和應用研究，以確定可用于臨床前測試的候選藥物。l 臨床前研究——包括實驗室和動物試驗來確定藥物的安全性和有效性，以及研究用新藥（IND）申請的準備和申報。l 登記病情檢查情況——包括臨床階段I、階段II和階段III試驗，以及新藥申請（NDA）的準備和申請。l 申報后的活動——包括支持食品和藥品管理局對新藥申請（NDA）進行審查的其他工作。軟件開發(fā)。穆恩奇（Muench）[3]等描述了一個軟件開發(fā)項目的螺旋型項目生命周期，它有四個循環(huán)和四個象限。如圖25所示。l 概念證實循環(huán)——捕捉商業(yè)需求，確定概念證實的目標，進行概念性系統設計和邏輯設計，進行概念證實，制定驗收測試計劃，進行風險分析并提出建議。l 第一次開發(fā)循環(huán)——導出系統要求，確定第一次開發(fā)的目標，進行邏輯系統設計，設計和進行第一次開發(fā)，編制子系統測試計劃，評審第一次開發(fā)的成果并提出建議。l 第二次開發(fā)循環(huán)——導出子系統要求，確定第二次開發(fā)目標，進行實體設計和第二次開發(fā)，編制系統測試計劃，評審第二次開發(fā)成果并提出建議。l 最后一次開發(fā)循環(huán)——完成單元要求、最后設計，進行最后開發(fā)，運行單元、子系統、系統并進行驗收測試。項目干系人包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極影響。項目管理隊伍必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成功。識別出項目干系人通常是十分困難的，例如，對一個裝配線上的工人來說，他未來的就業(yè)將依賴于新產品設計項目所產生的結果，那么他是否算得上一個項目干系人呢？對所有項目而言，主要的項目干系人包括：l 項目經理——負責管理項目的個人l 顧客——使用項目產品的個人或組織。顧客可能是多層次的。例如，對一種新藥來說，顧客可能是開此處方的醫(yī)生、服用藥品的病人，以及為病人支付治療費用的保險公司。l 執(zhí)行組織——是一個企業(yè)，其大多數雇員直接實施項目的各項工作l 項目發(fā)起者（Sponsor）——執(zhí)行組織內部或外部的個人或團體，他們以現金和實物的形式為項目提供資金資源。除了以上這些之外，還有許多不同種類和不同名稱的項目干系人——內部和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目隊伍成員及其家庭成員、政府代理和媒體、市民個人、臨時性的或永久性的游說組織、以及整個社會。對項目干系人的命名并進行分類的主要目的，就是識別出哪些個人或組織把自己視為項目干系人。項目干系人的角色和職責可能會有交叉，例如一個工程公司為自己設計的工廠提供資金。管理項目干系人的各種期望有時比較困難。這是因為各個項目干系人常有不同的目標，這些目標可能會發(fā)生沖突。例如：l 對于一個需求新管理信息系統的部門，部門領導可能要求低成本，而系統設計者則可能強調技術最好，而編制程序的承包商最感興趣的是獲得最大利潤。l 在一家電子公司，不同的人員從不同的角度定義新產品成功的標志，負責研究的副總裁注重產品是否具有領先水平的技術，負責生產的副總裁注重產品具有世界水平的實踐，負責市場的副總裁則主要關注產品具有的新特征。l 房地產開發(fā)項目的業(yè)主注重項目是否按時履行，當地政府關注獲取最大的稅收收入，而環(huán)保組織關注如何最大限度地降低項目對環(huán)境的影響，附近的居民則希望項目能夠在其他地區(qū)進行開發(fā)。一般來說，解決項目干系人之間期望的不同應以如何對客戶有利為原則，但這并不意味著不考慮其他項目干系人的需求和期望。對項目管理而言，找到合理的解決方案來滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)。項目通常是一個比項目大的組織的一部分，組織包括公司、政府機構、保健機構、國際團體和專業(yè)協會等。即使組織是專為項目設置的（例如聯營體、合伙企業(yè)），項目也會受到該組織或者設立它的組織的影響。以下各節(jié)介紹可能會對項目造成影響的組織結構的主要方面。基于項目的組織是指它們的業(yè)務主要是項目，這些組織可分為兩類：l 靠為他人執(zhí)行項目而獲得收入的組織——如建筑設計公司、工程設計公司、咨詢公司、建設承包商、政府承包商、民間組織、等等。l 按照項目模式進行管理的組織。（）這些組織傾向于擁有管理系統來為項目管理提供便利。例如，組織的財務系統通常是專門設計的，可用于對多個同時進行的項目進行記帳、跟蹤和報告。非基于項目的組織通常缺乏能夠為有效地、高效率地支持項目需要而設計的管理系統。由于缺少面向項目的體系，使項目管理十分困難。在某些情況中，非基于項目的組織也有一些部門或下屬單位，這些部門或單位的運作與基于項目的組織相同，系統與之匹配。項目管理隊伍應當敏感地意識到組織系統是如何影響項目的。例如，如果組織是根據職能部門分派給項目的員工工作時間對職能部門進行獎賞的，那么項目管理隊伍可能需要采取控制措施，以確保員工被有效地用在項目上。大多數組織有自己獨特和具體的文化。這些文化反映在它們的價值觀念、標準規(guī)范、信仰和期望中，也反映在組織方針、工作程序、上下級關系及其他諸多方面。組織文化對項目經常有直接的影響，例如：l 在一個有創(chuàng)新和開拓意識的企業(yè)組織內，隊伍建議采取的不同尋?；蜉^高風險的方法很可能得到批準。l 而在一個有著嚴格等級意識的組織內，具有高度參與風格的項目經理容易遇到麻煩：而具有獨裁風格的項目經理在一個參與型的組織中也會遇到同樣的困難。執(zhí)行組織的結構經常制約著獲得項目所需要資源的可能性。組織結構可以表示為從職能型到項目型組織的組織譜，介于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織。圖26描述了主要企業(yè)組織結構類型中與項目相關的特征?！椖拷M織計劃編制中討論。典型的職能型組織結構如圖27所示，它的特點是一個層式結構，每個職員有一個明確的上級。職員按專業(yè)劃分所屬部門，例如在頂層可分為生產部門、市場部門、工程部門和會計部門，工程部門又可細分為機械部門和電氣部門。職能型組織也可有項目，但項目的開展范圍被限制在職能部門內部：工程部門的工作與制造部門或市場部門的工作相互獨立。例如，當一個新產品的開發(fā)在一個純職能型組織內部進行時，設計階段常稱為“設計項目”并僅包括工程部門人員。如果出現有關制造的問題，問題會被逐層上報到本部門經理，由他向制造部門經理通報，制造部門經理再將答案回饋給工程部門經理，由他將答案逐層下發(fā)。在組織譜的另一端是項目型組織，如圖28所示。在項目型組織中，隊伍成員通常是并列的。組織的大部分資源都參與到項目工作中，項目經理有很大的獨立性和權限。項目型組