【正文】 BM一位高級(jí)管理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景:“對(duì)人過(guò)分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場(chǎng),即使某個(gè)人做得很差,人們出于尊重仍然會(huì)說(shuō):‘非常感謝,我們知道你已經(jīng)盡力了?！遍L(zhǎng)此以往,對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見(jiàn)一致,導(dǎo)致IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購(gòu)買(mǎi)它10%的股份,但I(xiàn)BM不屑一顧。IBM可以開(kāi)發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù),但卻將這一機(jī)會(huì)讓給拉利艾利遜(LarryEllison),把Oracle建成了一家著名的軟件公司。 對(duì)人的尊重在IBM還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié)——不解雇政策,這是沃森家族在過(guò)去幾十年對(duì)員工的承諾之一。IBM當(dāng)年為制造360系統(tǒng)電腦,建了5家工廠,使得60年代到80年代的20年間,。但在90年代初連續(xù)虧損時(shí),許多改革措施一碰到不解雇政策就無(wú)法進(jìn)行下去。 “高品質(zhì)的服務(wù)”:再往前一步就是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿(mǎn)足 當(dāng)IBM具有行業(yè)絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候,公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成了IBM單邊關(guān)系,整個(gè)商業(yè)游戲變成了IBM的獨(dú)角戲。當(dāng)時(shí)流傳一句話(huà),要使IBM的員工有所行動(dòng),就像在沼澤地跋涉一樣艱難。 “精益求精”:再往前一步就以自我為中心 持續(xù)的成功使IBM充滿(mǎn)自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場(chǎng),比任何公司都知道如何去推銷(xiāo)產(chǎn)品,也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981年,IBM的經(jīng)理們?cè)O(shè)定了一個(gè)目標(biāo),要到1990年把收入從400億美元擴(kuò)大到1000億美元。 現(xiàn)在我們清楚地看到,這一目標(biāo)到今天也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。曾擔(dān)任過(guò)IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆卡納維諾在離開(kāi)IBM后有過(guò)一番感嘆:“誰(shuí)能否認(rèn)360機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹,你就會(huì)越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力,因?yàn)镮BM那時(shí)已覺(jué)得自己戰(zhàn)無(wú)不勝了?！? IBM轉(zhuǎn)型的文化真相 1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的《財(cái)富》這樣評(píng)價(jià)郭士納:“他是個(gè)精明的人,甚至是個(gè)天才。他精力充沛,善于宏觀調(diào)控公司文化。” 郭士納的“精明與宏觀”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是,郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩點(diǎn):第一,IBM有著基于人性底蘊(yùn)之上的科技創(chuàng)造力。第二,IBM的失敗只不過(guò)是由于過(guò)于自滿(mǎn)而喪失了方向,由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”,從而抵消了戰(zhàn)斗力,而不是喪失了戰(zhàn)斗力。 基于這一觀點(diǎn),郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡(jiǎn)單,就是不說(shuō)空話(huà):先從“運(yùn)營(yíng)(利潤(rùn))入手(記住,不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手)”,一個(gè)口令、一個(gè)動(dòng)作地踏實(shí)訓(xùn)練。再?gòu)倪h(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手(記住,這時(shí)候強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤(rùn)重要),笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。 用管理學(xué)的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)講,郭士納的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為兩部分:第一部分是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。第二部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在第一部分的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中,郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM從業(yè)務(wù)上完成了一個(gè)重大的突破,即將“IT服務(wù)”作為增長(zhǎng)業(yè)務(wù),并在很短的時(shí)間內(nèi)替代大型機(jī)成為IBM的利潤(rùn)源,為IBM提供利潤(rùn)。,成為收入的第二大來(lái)源。到2001年,服務(wù)收入達(dá)到349億美元,占總收入的42%,首次超過(guò)硬件成為IBM的第一收入來(lái)源。 在第二部分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中,郭士納的答案是,創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案,在于用戶(hù)如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值,并且這種解決方案可以根據(jù)客戶(hù)需求“隨需應(yīng)變”,而不完全是技術(shù)本身。應(yīng)當(dāng)說(shuō),這一主張是劃時(shí)代的,因?yàn)檫@等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”:微軟的比爾蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過(guò)是一批“技術(shù)偏執(zhí)狂”,他們的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)并不等于客戶(hù)價(jià)值！ 這是一個(gè)令微軟、惠普、太陽(yáng)等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,同時(shí)也是讓IBM再次獲得對(duì)整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 如何發(fā)現(xiàn)屬于自己的公司之道？ 正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的,無(wú)非是善良、獨(dú)立、平等人性邏輯的組合,所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的,無(wú)非也是遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、公平交換、自由競(jìng)爭(zhēng)等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西,我稱(chēng)之為邏輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅(jiān)持塑造的,這個(gè)第一推動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長(zhǎng)青的“本質(zhì)”:企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久,正如人在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。 由此,我們就可以很清楚地看到,IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因。其實(shí),在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性?xún)r(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)。“IBM之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶(hù)”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無(wú)論在GE、可口可樂(lè),還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長(zhǎng)青的根本源泉。 目前,中國(guó)幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長(zhǎng)大的。在這種環(huán)境中,生存是第一位的,能夠活下來(lái)很大程度上是一種偶然。在這種時(shí)候,第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代,我們的企業(yè)家精神就更多地表現(xiàn)為“權(quán)謀精神”——只有權(quán)謀才能生存。 中國(guó)第一代企業(yè)家對(duì)“第一推動(dòng)”的貢獻(xiàn)是很有限的,中國(guó)企業(yè)的“第一推動(dòng)”也許需要第一代和第二代加起來(lái)才能完成。比如,聯(lián)想的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想更多的是獲得了生存的權(quán)利,而“商業(yè)邏輯底線”的第一推動(dòng)恐怕就需要第二代的楊元慶來(lái)完成。 如果那些功成名就的企業(yè)家能夠?qū)φ栈镜倪壿嫷拙€,將那些成功的光環(huán)拿掉,那么,你也許就會(huì)發(fā)現(xiàn),在“第一推動(dòng)”的意義上,你對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展負(fù)有時(shí)代性的責(zé)任:要么你完成對(duì)自己的超越,從“權(quán)謀主導(dǎo)的市場(chǎng)政治家”變成“事實(shí)與數(shù)據(jù)主導(dǎo)的戰(zhàn)略管理者”,要么你尋找合適的機(jī)會(huì)讓自己退下來(lái),讓第二代企業(yè)家付出他們那一代應(yīng)付的代價(jià)。但這也同樣是一個(gè)“執(zhí)行難”的問(wèn)題,人其實(shí)最難戰(zhàn)勝的是自己,企業(yè)也一樣。對(duì)話(huà)：中國(guó)惠普有限公司品牌市場(chǎng)總監(jiān)兼華北區(qū)總經(jīng)理 魏江雷　　《電子商務(wù)世界》主編 趙廷超　　本刊記者 田旭　　中國(guó)中小企業(yè)從業(yè)者深刻地認(rèn)識(shí)惠普是在2001年10月。當(dāng)時(shí)惠普并購(gòu)康柏僅一個(gè)月，時(shí)任總裁卡莉費(fèi)澳莉娜在上海參加完APEC會(huì)議之后坐客中央電視臺(tái)的《對(duì)話(huà)》，這個(gè)被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)價(jià)為“有彈簧般的舌頭，鋼鐵般的意志”的鐵娘子在那次訪談中如旋風(fēng)一般橫掃了每個(gè)在場(chǎng)者的心。有感于她的個(gè)人魅力，很多電視觀眾也在看過(guò)那次訪談之后對(duì)惠普和康柏的合并寄予希望。　　然而4年之后，卡莉卻離開(kāi)了惠普。當(dāng)時(shí)惠普的股價(jià)一路下滑，從1999年7月到2005年2月，惠普的股價(jià)縮水一半。當(dāng)繼任者馬克赫德走進(jìn)位于加州的惠普總部辦公室時(shí)，不但媒體心存觀望，華爾街還建議惠普出售PC業(yè)務(wù)、分離打印機(jī)業(yè)務(wù)，一時(shí)間，人們幾乎已經(jīng)認(rèn)定這場(chǎng)收購(gòu)將以失敗告終?！　〕鋈艘饬系氖?，一年半之后，惠普居然交出了一份驕人的成績(jī)單。截止到2006年10月31日的第四財(cái)季的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，其凈收入達(dá)到246億美元，比去年同期增長(zhǎng)7%。而2006財(cái)年收入則創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到了917億美元，首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司?！　∈鞘裁醋尰萜盏靡灾噩F(xiàn)輝煌？　　節(jié)約成本，考核業(yè)績(jī)　　趙廷超：首先要恭喜惠普在2006年取得了很好的成績(jī)。我們注意到，最近馬克先生的一句話(huà)很受企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的歡迎，那就是“好的公司要么善于增長(zhǎng)，要么精于效率，要么取勝于資本市場(chǎng)。而偉大的公司則在于這三者都成功?！蔽蚁肴魏喂径枷氤蔀閭ゴ蟮墓荆麄円泊蠖济靼遵R克先生的話(huà)，但要想切實(shí)做到并不容易?！　∥航祝禾拱椎卣f(shuō)，我在2005年5月第一次聽(tīng)馬克講解“HP三角形發(fā)展戰(zhàn)略”時(shí)，覺(jué)得這是一個(gè)很多人都懂的道理，沒(méi)有什么神奇之處。但后來(lái)隨著戰(zhàn)略的落實(shí)，我才發(fā)現(xiàn)他給惠普帶來(lái)了切實(shí)的改進(jìn)。我想對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略的執(zhí)行力都至關(guān)重要?！　≮w廷超：其實(shí)對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們更關(guān)注這三點(diǎn)中的第二點(diǎn)，也就是精于效率。很多企業(yè)會(huì)認(rèn)為只有自己這種小企業(yè)或是新企業(yè)才需要控制成本，但惠普這種大企業(yè)則不用。馬克2005年5月上任，7月就重金請(qǐng)來(lái)了先后在沃爾瑪工作22年、在戴爾工作5年的蘭迪莫特，出任惠普的CIO。當(dāng)時(shí)很多人都對(duì)這個(gè)選擇表示了濃厚興趣，認(rèn)為這體現(xiàn)了馬克的務(wù)實(shí)風(fēng)格。蘭迪莫特上任后，隨即就開(kāi)始了大刀闊斧的改革。我們看到，惠普計(jì)劃從2005至2008年，把公司IT人員從19000人減到8000人，數(shù)據(jù)中心從85個(gè)減少到6個(gè)，IT項(xiàng)目從5000多個(gè)減到1000多個(gè)?！　∥航祝?，也就是說(shuō)惠普賣(mài)出100塊錢(qián)的商品，其中有將近4塊錢(qián)都是IT成本。%。如果我們按照1000億美元營(yíng)業(yè)額/年計(jì)算，IT成本控制將為惠普在2008年節(jié)省20億美元的支出。事實(shí)上，在過(guò)去一年多的調(diào)整中，這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)每年為惠普節(jié)省約10億美元?！　≮w廷超：10億美元是個(gè)不小的數(shù)字，這幾乎相當(dāng)于100個(gè)中國(guó)中小企業(yè)的年?duì)I業(yè)額總和了。但我想盡管你的描述很輕松，但在具體執(zhí)行的過(guò)程中一定需要細(xì)化到很多細(xì)節(jié)上。　　魏江雷：是這樣，惠普一直在降低成本與提高業(yè)績(jī)之間尋求平衡，這其中會(huì)涉及到很多細(xì)節(jié)的調(diào)整。比如，以前員工領(lǐng)取筆記本電腦時(shí)，可以有很多的型號(hào)選擇，也可以自己按照興趣提出各種各樣的組裝方案，但現(xiàn)在，員工只能從公司指定的三款機(jī)型中選擇一款。以前我的電腦或者網(wǎng)絡(luò)出了問(wèn)題，IT人員會(huì)直接到問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)，而現(xiàn)在我們更多地使用遠(yuǎn)程解決方案。如果我們理解了降低企業(yè)IT成本就等同于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，而企業(yè)效益的提高又可能惠及到我們每一個(gè)員工的道理，我們不僅不會(huì)對(duì)新的制度感到不適，反而會(huì)大力支持這種提高效率的方法?！　≮w廷超：據(jù)我所知，除了IT成本控制之外，惠普在人員成本和辦公成本上也極力控制。在具體的執(zhí)行中，惠普有沒(méi)有遇到什么困難？　　魏江雷：困難是一定有的。比如說(shuō)現(xiàn)在惠普在中國(guó)有28個(gè)辦事處，覆蓋將近100個(gè)城市。為了開(kāi)拓高速成長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)三四級(jí)市場(chǎng)，我們已經(jīng)決定在2007年將業(yè)務(wù)覆蓋的城市增加到250個(gè)。但與此同時(shí)，我們卻要減少9個(gè)辦事處。雖然這種做法和很多人的想法不一樣，但在大量調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上，我們相信這樣做不僅可行，而且能幫助我們做得更好。在這個(gè)過(guò)程中，我們需要和員工溝通，也需要和代理商溝通，目的是讓他們相信，惠普這樣做，就是為了幫助他們更好地開(kāi)展工作?！　≮w廷超：這些溝通的效果如何？惠普員工真能接受在一個(gè)沒(méi)有辦公室的國(guó)際IT企業(yè)里工作嗎？　　魏江雷：這些工作一方面需要講道理，讓他們看到“好鋼用在刀刃上”的價(jià)值；另一方面也要做很多實(shí)實(shí)在在的事情，幫助員工解除后顧之憂(yōu)。我們將為所有在家工作的員工配備筆記本電腦、手機(jī)或小靈通、Internet接入和多功能一體機(jī)等SOHO辦公設(shè)備；為了在沒(méi)有辦公室的城市進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)及召開(kāi)必要的會(huì)議，我們也制定了專(zhuān)門(mén)的保障制度。大部分員工也對(duì)惠普的決定表示認(rèn)同。有一次我和石家莊辦事處的一名員工一起吃飯，在談到撤銷(xiāo)辦事處的時(shí)候，他的一句話(huà)令我感觸頗深，他說(shuō)：“不是連振耀都沒(méi)有辦公室嗎？我們可以克服這個(gè)困難。”作為HP公司全球高級(jí)副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁，孫振耀大概是“財(cái)富500強(qiáng)”駐華機(jī)構(gòu)中唯一個(gè)沒(méi)有獨(dú)立辦公室的總裁，他和所有其他員工一樣只有一個(gè)移動(dòng)工位。他的管理實(shí)踐，在公司削減成本方面起到了很好的表率作用。　　趙廷超：我想惠普在“持家”方面的經(jīng)驗(yàn)值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。但在控制成本的同時(shí)，惠普還需要保持效率。我們知道IBM在全球擁有將近33萬(wàn)名員工，而惠普只有15萬(wàn)名員工，惠普怎么激發(fā)自己的員工，讓他們創(chuàng)造出超越對(duì)手的業(yè)跡？ 　　魏江雷：解決類(lèi)似問(wèn)題的辦法背后，就是馬克推行的目標(biāo)管理法和問(wèn)責(zé)制?；萜盏拿總€(gè)部門(mén)、每個(gè)人都有自己的工作目標(biāo)，在定量指標(biāo)下有結(jié)果問(wèn)責(zé)制，任何一個(gè)細(xì)節(jié)沒(méi)做到，都要有人去負(fù)責(zé)?；萜辗浅?qiáng)調(diào)績(jī)效管理，公司會(huì)通過(guò)平衡計(jì)分法算出部門(mén)或者個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，每個(gè)人都要制定相應(yīng)的策略和行動(dòng)計(jì)劃。由于每年的目標(biāo)都會(huì)比去年高，因此所制定的策略和計(jì)劃就要和以前有所不同，一定要有所創(chuàng)新，否則的話(huà)，也就達(dá)不到更高的目標(biāo)。首先是制定合理的工作目標(biāo)，然后是對(duì)目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行問(wèn)責(zé)——在追求卓越和創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍下，“目標(biāo)管理法”和“問(wèn)責(zé)制”是有效激發(fā)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性的方法?！　≈?jǐn)慎地對(duì)待收購(gòu)