【正文】 重要。這種溝通并不只限于企業(yè)內(nèi)部與其他部門的溝通，還包括與客戶、供應(yīng)商、政府部門、社團(tuán)等企業(yè)外部群體的溝通，當(dāng)然，也包括企業(yè)的股東。三、誠實正直主管人員心須道德高尚、值得信賴，包括：在金錢、物質(zhì)以及與他人的交往上應(yīng)該誠實；能夠有效地利用工作時間；隨時向上級反映情況；堅持真理；具有堅強的意志；行為符合社會道德標(biāo)準(zhǔn)。上述這些品質(zhì)，也包括其他品質(zhì)，有許多都曾被一些大企業(yè)的總裁引用過。福特汽車公司的主席亨利福特第二（ Ⅱ）曾提到，誠實、公正和開明是極具感染力的品質(zhì)。百事可樂飲料公司的主席唐納德M肯德爾（ ）所列的工作標(biāo)準(zhǔn)中，職業(yè)道德和誠實是負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的根本品質(zhì)。當(dāng)然，衡量以上這些品質(zhì)并非易事，但這并不意味著降低了這些品質(zhì)的重要性。事實上，對于一位偉大的人物和一名杰出的管理者來說，正直、誠實都是極為重要的品質(zhì)。四、主管人員的工作成績或許可以用主管人員過去做為一名經(jīng)理的工作成就作為評價他的最重要標(biāo)準(zhǔn)，這也是預(yù)測他未來工作成績最可靠的依據(jù)。當(dāng)然，這一方法并不適用于評價從普通職工中選拔出來的基層管理人員，因為他們還沒有任何管理經(jīng)驗。但是在中、上層主管人員的選拔工作中，過去的管理經(jīng)驗都是非常重要的考慮內(nèi)容。主管人員的選拔過程還應(yīng)使用將在第十二章中討論的高度客觀的考評系統(tǒng)。第五節(jié)使主管人員的規(guī)格要求與資歷條件相匹配在確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個職位后，開始通過招聘、選拔、安置和晉升來獲得主管人員（見圖—1各項可變因素）。主管人員基本來自兩個方面：從企業(yè)內(nèi)部提升或調(diào)動，以及從外部雇用。從內(nèi)部提升人員，利用計算機信息系統(tǒng)提供的合格的候選人資料，尋找人選。這一系統(tǒng)可以與人力資源綜合計劃結(jié)合起來使用。特別是，使用這一系統(tǒng)可以預(yù)知人員配備的需要量、新職位空缺數(shù)目、人員減少數(shù)目、發(fā)展的需要量以及事業(yè)規(guī)劃。主管人員的來源還有幾個外部渠道，企業(yè)尋找符合條件者可以通過不同的方式來進(jìn)行。許多國營或私立的職業(yè)介紹機構(gòu)都可以為不同職位尋找合適的候選人。此外還有職業(yè)協(xié)會、教育機構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部分派的人員以及對企業(yè)感興趣的主動申請者。一、主管人員的招聘招聘工作需要吸引符合企業(yè)目標(biāo)的候選人。在開始招聘工作之前，首先要明確職位的要求（直接與任務(wù)掛勾），這有利于從企業(yè)外部招聘合適的候選人。像國際商用機器公司（M）這樣在公眾心目中形象良好的企業(yè)很容易吸引合格的候選人，而那些小公司，雖然經(jīng)常能夠提供很好的成長與發(fā)展的機會，但卻要花大力氣向申請人解釋其產(chǎn)品的種類、服務(wù)項目以及公司可以提供的機會。國營機構(gòu)中的招聘工作有許多地方類似于私立機構(gòu)。然而政府的法規(guī)或政策可能要求其執(zhí)行特殊的雇用方針。例如，法律可能要求待業(yè)人員是注在市區(qū)內(nèi)的居民。另外申請到國營機構(gòu)就職的人員必須參加公務(wù)員考試之類的競爭測試?？傊行У倪M(jìn)行招聘工作，需要清楚了解所要填補的職務(wù)空缺，收集申請人的有關(guān)資料，樹立企業(yè)良好的真實形象以吸引最合格的候選人。這就要求企業(yè)與潛在的主管人員之間保持有效的信息溝通。二、信息溝通有助于成功地做好選拔在招聘和選拔工作中，信息溝通有雙重作用：企業(yè)向申請人解釋公司與職位要求的客觀情況；申請人向公司提供有關(guān)他們自己能力的信息。商業(yè)企業(yè)和其他組織都試圖將自身形象描繪得很好，它們強調(diào)為個人成長與發(fā)展提供的機會和極富挑戰(zhàn)性的各種潛在問題，提出晉升的機會，并且透露有關(guān)報酬、津貼或許和職業(yè)安全方面的信息。當(dāng)然如果這種做法過了頭，會在申請人心中產(chǎn)生不切實際的想法。長此以往會帶來人們所不愿看到的結(jié)果，即使人對工作不滿，認(rèn)為自己壯志難酬。當(dāng)然企業(yè)應(yīng)該向候選人闡明其吸引人之處，但必須實事求是，同時還應(yīng)介紹該職務(wù)的局限性，甚至它的不利方面。另一方面，主管部門也應(yīng)了解申請人在知識、技術(shù)、能力、習(xí)慣，甚至動機方面的客觀信息。要使用一系列技術(shù)和工具以獲得這方面的信息，這將在下面進(jìn)一步討論。當(dāng)然過分收集申請人個人資料會侵犯他人隱私。主管職位的候選人只能容忍合乎情理的談話、測試，并透露一些個人情況。但這些工作顯然要有節(jié)制，要求候選人提供的情況必須是主要的，與工作相關(guān)。三、選拔、安置和晉升選拔主管人員，從邏輯上講，就是從候選人中選擇出最符合職位要求的人員。選拔工作可能是為填補某一職位空缺，也可能是為將來對管理人員的需要做準(zhǔn)備。所以，一些專家將填補組織職位空缺的選拔和安置辦法一分為二?！斑x拔”是根據(jù)具體需要尋找合適的申請人填補空缺，而“安置”則是根據(jù)評定的個人的優(yōu)缺點，為其尋找，甚至設(shè)計一個合適的職位?！皶x升”是在組織內(nèi)部向更高職位的一種變動，要求比以前應(yīng)負(fù)的職務(wù)責(zé)任更大，也需要更高的技術(shù)。通常伴隨地位提高的是薪金增加。在選拔一節(jié)中討論的各個方面，一般也都適用于晉升。我們可以把晉升看作對出色的工作成績的獎賞，或者對個人技術(shù)和能力的更充分利用。四、選拔方法可以使用各種方法為空缺職位選拔人才。喬治S奧迪奧恩（ e）和埃迪溫L米勒（r）描述和評價了四種辦法，然后提出“目標(biāo)選拔”系統(tǒng)。第一種方法以主管人員在選拔中的感覺、好惡為依據(jù)；第二種方法，是職業(yè)素質(zhì)法，主要強調(diào)個人才能；第三種方法，是行為方法，即根據(jù)行為方式預(yù)測主管工作；第四種方法，是背景選拔法，它把有成就的主管人員或其他專業(yè)人員的經(jīng)歷作為典范進(jìn)行研究，由此熟悉情況，選符合這些典范的主管人員。這些方法都有某些長處，但同時都有更多的局限性。所以，他們提出了第五種方法——目標(biāo)選拔法。這種方法并非取代其他方法，而是強調(diào)工作成果和過去的成就這了更加可靠的選拔標(biāo)準(zhǔn)。使用目標(biāo)選拔法，要以闡明工作目標(biāo)為出發(fā)點，這些目標(biāo)可以具體按以下方面歸類：（1）日常和常規(guī)目標(biāo)；（2）解決問題的目標(biāo)；（3）革新和變革的目標(biāo)。然后根據(jù)這些目標(biāo)評價候選人以往的工作成績。下面以總工長的目標(biāo)和有關(guān)問題為例來說明目標(biāo)選拔法。目標(biāo)或關(guān)鍵任已有成果務(wù)產(chǎn)量該職務(wù)的正常產(chǎn)量要求是多少？ 已經(jīng)取得了哪能些成果（ 數(shù)量、質(zhì)量、成本）？ 與該主管人員剛剛接任時比較， 情況如何？ 曾為改進(jìn)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量采用過什么革新措施？ 還可以提出一些關(guān)于成本控制、雇員關(guān)系以及培訓(xùn)方面的問題，答案表明了他的績效。這種方法著重強調(diào)個人成果，而不重視如個人表現(xiàn)、才能、行為和個人的背景等一些較主觀的評價。目標(biāo)選拔的方法朝正確的方向邁進(jìn)了一步，然而它也有局限性。它認(rèn)為可以用過去的成績來預(yù)測將來的成果。然而事實并不始終如此，新的任務(wù)可能完全不同于以前的任務(wù)，而且員工也可能被提升到力所不及的位置上。另外從企業(yè)外部收集候選人的以往工作成績資料是很難的。他們以前的上級可能不愿談?wù)撍麄冞^去下屬的工作情況。還有一個局限性在于，主管人員實現(xiàn)目標(biāo)與否，可能是外部因素影響的結(jié)果，而與自身管理能力無關(guān)。例如，競爭對手的破產(chǎn)會使對本公司產(chǎn)品需求意外增長，從而超額完成銷售目標(biāo)。另一方面，主管人員成績下佳，可能是由無法預(yù)見的經(jīng)濟蕭條造成的。最后，只用短期的工作成績來考察候選人，也有可能讓人誤解。因此，在根據(jù)目標(biāo)選擇主管人員時，應(yīng)該考慮經(jīng)過長期證實的結(jié)果。盡管目標(biāo)選拔法存在這樣或那樣的局限性，但是這種按工作成績選拔主管人員的方法，比起現(xiàn)今普遍使用的各種比較主觀的選拔法來，仍是一個進(jìn)步。五、平衡主管人員的技能和年齡因素選拔主管人員還需要考慮另外一些重要因素。主管職位需要各種技能：技術(shù)、人事管理、概括分析和解決問題的能力。一個人不可能全部具備所需的技能，必須選拔其他人員來彌補。例如，一位最高層主管人員具有杰出的概括分析和設(shè)計的能力，那么他可能需要檀長技術(shù)的人員的輔助。而一位具有很強的銷售和財務(wù)工作能力的主管人員則可能需要一名經(jīng)營管理專家來彌補他的不足。在選拔主管人員時，年齡因素也必須考慮進(jìn)去。常常存在一個公司中所有的副總裁和中層主管人員都在同一年齡層的情況。于是同一組織級別的幾個主管人員同時退休時問題就來了。如果在最初委托職務(wù)時就注意考慮年齡因素，就可以避免這類情況的發(fā)生。但同時還必須注意避免對年齡的非法歧視。系統(tǒng)地規(guī)劃員工隊伍，可以將個同年齡組的主管人員均勻合理地分配在組織結(jié)構(gòu)中。六、彼得原則（e） 在選拔主管人員時可能甚至常常出現(xiàn)差錯。這就使人想起“彼得原則”的那種頗有嘲諷意味的說法。根據(jù)勞倫斯J彼得（） 和雷蒙德霍爾（ ）的意見，主管人員常常被提拔到他們的能力不能勝任的級別上。尤其如果一名主管人員在某個職位上取得了成就，往往使他被提升到對主管人員的技能要求力所不及的更高職位上，結(jié)果將他的地位提高得“過了頭”。固然，這種看法有些悲觀，卻沒有考慮個人成長的可能性。另一方面，彼得原則可以對那些輕率地進(jìn)行選拔和提升工作的人起到了勸誡的作用。七、應(yīng)由誰來選拔為某一新職位選拔人員的最后決定權(quán)在于該候選人未來的上級領(lǐng)導(dǎo)，因為選拔者對入選的候選人未來的工作成績負(fù)有責(zé)任。聽取其他人的意見，特別是聽取那些將與該候選人共事的人的意見，也是必要的。另外，選拔者的上司應(yīng)該具有審批權(quán)，但并不是做最后的選拔決定。這充分說明候選人的資格才是選擇的基本依據(jù)，而不是私人友誼。同時，這也進(jìn)一步證實了負(fù)責(zé)選拔工作的主管人員是在選拔合格的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?。第六?jié)選拔的技術(shù)、手段和程序有許多實用的手段、技術(shù)和方法可以用來幫助主管人員從候選人中進(jìn)行選拔，其中包括：面談、測試和評審中心。為了做好選拔工作，申請人的資料應(yīng)該既正確又可靠?！罢_性”涉及“我們正在做的評估是我們所需要的嗎？”的問題。在選拔工作中，正確性是預(yù)測候選人作為一名主管人員將會取得多大成就的正確程度。有關(guān)申請人的信息資料還應(yīng)具有高度的“可靠性”，使對申請人的衡量準(zhǔn)確、前后一致。也就是說，在相同條件下反復(fù)進(jìn)行測試結(jié)果應(yīng)該基本相同。一、面試實際上，每一位被公司雇用或提升的主管人員都要受到一位或更多人的口頭測試。雖然這一方法經(jīng)常使用，但是將其作為選拔主管人員的可靠手段是很不可信的。不同的主試人對已獲取的信息資料的權(quán)衡和解釋可能完全不同。主試人常常提不出正確的問題，他們可能受到應(yīng)試者的一般表現(xiàn)的影響，而這一點對于取得工作成績并不起多大的作用。另外，我們還發(fā)現(xiàn)，主試人常常在取得所有必要的信息資料并做出公正的判斷之前，早已形成了自己的看法?？梢杂靡恍┘夹g(shù)來克服其中的某些弱點以改進(jìn)面試工作。首先，應(yīng)該培訓(xùn)主持面試的人，使他們了解要尋找什么。例如，對企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行面試時，應(yīng)該分析和討論以往的檔案材料，并對候選人過去的工作成績及從事過的重要管理活動的質(zhì)量加以研究。下一章討論考評工作時，我們將詳細(xì)闡述如何才能做到這一點。而在企業(yè)外部選拔主管人員時，獲取這些資料就比較困難，那么通常的做法是核對已列出的參考資料。其次，主持面試的人應(yīng)事先作好準(zhǔn)備，以便提出正確的問題。面試的內(nèi)容有擬定的、半擬定的和未擬定的三類。在未事先擬定內(nèi)容的面試中，主試人可能提出類似“談?wù)勀阕罱淮稳温毜那闆r”一類的問題。在內(nèi)容半擬定的面試中，主管人員要按照面試指導(dǎo)提問，但也可能問些其他的問題。在事先擬定好內(nèi)容的面試中，要就準(zhǔn)備好的一套問題進(jìn)行提問：你最近任職的具體任務(wù)和責(zé)任是什么？在這個職務(wù)中，你的成績?nèi)绾危空l能證實這些成績？這些成績在多大程度上取決于你的努力？其他人做出了什么貢獻(xiàn)？他們是誰？對于這一職務(wù)，你喜歡什么？不喜歡什么？你為什么要更換職務(wù)？改進(jìn)選拔工作的第三種方法是，由幾位考試者對應(yīng)試人進(jìn)行多次面試，比較多種考察意見和看法。然而，這并不意味著要所有主持考試人投票選拔應(yīng)試者，而是為負(fù)責(zé)做最后選拔決定的主管人員提供一些額外的信息資料。第四，面試只不過是選拔過程的一個方面，還應(yīng)補充其他幾個方面的信息情況，即應(yīng)試者在申請表中填寫的有關(guān)情況，各種測試的結(jié)果以及從人事材料中獲得的信息。要證實申請人提供的信息情況的真實性，這些人事材料和推薦信是很必要的。提供材料的人必須熟悉申請人，并如實、全面地評價申請人，這樣提供的信息材料才能發(fā)揮作用。許多人不愿提供全面的信息，結(jié)果申請人的優(yōu)點常常被夸大，而缺點卻被掩飾了。 年頒布的隱私法和相關(guān)的法規(guī)以及審判條例使獲得客觀材料更加困難。根據(jù)這一法令，申請人有權(quán)查看自己的檔案，除非本人棄權(quán)。這也是教師們有時不愿提供有關(guān)學(xué)生的客觀、準(zhǔn)確的職業(yè)介紹材料的原因之一。二、測試測試的主要目的在于取得有關(guān)申請人的一些情況資料，以便能夠提前預(yù)測出該申請人作為主管人員可能取得的成就?？梢酝ㄟ^測試得出的某些結(jié)論包括，找出擔(dān)任該職務(wù)的最佳人選，使申請人得到滿意程度較高的職務(wù)，減少辭退。使用最普遍的測試方法可以分成以下四類：智力測試，衡量智力，測試記憶力。反應(yīng)速度以及在復(fù)雜情況下分辨各種關(guān)系的能力。熟練程度和才能測試，發(fā)現(xiàn)申請人的興趣，已掌握的技術(shù)和接受技術(shù)的潛力。業(yè)秀測試，顯示最適合的候選人的職業(yè)。個性測試，顯示侯選人的個性特征和影響他人的方法并以此衡量侯選人的領(lǐng)導(dǎo)潛力。對測試問題有幾點認(rèn)識。首先，權(quán)威的工業(yè)心理學(xué)家認(rèn)為，測試的方法并非十分準(zhǔn)確地衡量候選人才能的主要方法，而必須用個人的全部經(jīng)歷來作說明。其次，任何一位使用測試方法的人，都必須首先明確測試的目的以及這些測試的局限性。而最主要的局限性就是不能肯定這些測試是否真正實用。即使是心理學(xué)家也沒有足夠的把握判斷測試方法的發(fā)展，是否能達(dá)到有效地衡量主管人員的能力和潛力這一目的。第三，在任何一種測試方法被廣泛采用之前，都應(yīng)經(jīng)過試驗，如果可能，盡量在企業(yè)內(nèi)部對已知工作能力的員工進(jìn)行測試，檢驗其是否有效。第四，由該領(lǐng)域的專家掌握和解釋測試工作也是重要的。最后，測試不能存在歧視和不公正的情況，而應(yīng)該與法律和政府的政策相一致。三、評價中心最近幾年來，越來越多的公司利用評價中心輔助選拔主管人員。通常情況下，這種方法只在選拔基層主管人員時使用，但也有些公司將其用于更高層主管人員的晉升工作。旱在第二次世界大戰(zhàn)期間，德國、英國、美國的戰(zhàn)略情報機構(gòu)就使用了評價中心來選拔其工作人員，而工業(yè)上采用此法，則一般認(rèn)為是在 多年前從美國的電報和電話公司開始的。為了考察潛在的主管人員在典型的主管崗位上會怎樣工作，評價中心通常讓候選人參加一系列操作實習(xí)活動。在實習(xí)期間，由心理學(xué)家或有經(jīng)驗的主管人員進(jìn)行考察和評價。通常，評價中心會要求候選人從事以下活動，（1）接受