【正文】 人才的培養(yǎng)與選拔，很大程度仍是上級主管部門的責任，多帶有明顯的行政任命的色彩，迫切需要建立市場化的經(jīng)理人選擇機制，加強高級管理人才的培養(yǎng)與選拔工作。中國企業(yè)家調查系統(tǒng)的調查表明：總體上看，企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是“董事會聘任”、和“上級或行業(yè)主管機構任命”。比例（%）3%20%43%34%董事會聘任 上級或行業(yè)主管機構任命 社會招聘 其它圖11企業(yè)管理人員產(chǎn)生的方式調查表還有，近幾年企業(yè)內發(fā)生了諸多企業(yè)家的“突然退休”和企業(yè)家的意外身亡事件，導致這些企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己沒有一個有足夠能力來掌舵，并引領該企業(yè)繼續(xù)奔跑的接班人，使得中國企業(yè)家的繼任者缺失異常凸顯，這說明我國企業(yè)需要加強高級管理人才的培養(yǎng)選拔工作。同時也推動了理論界對企業(yè)高級管理人員培養(yǎng)與選拔的探討。西方自20世紀60年代開始對企業(yè)高層的培養(yǎng)與選拔形成專門化的研究，但直到70年代，建立在實證研究基礎之上的理論框架才初具雛形，80年代以來，這一領域的研究得到迅速發(fā)展,但由于培養(yǎng)與選拔問題內在的復雜性以及在測量上的困難，直至今天，在理論與實踐上仍存在很大的爭論和困境。目前,由于我國處于向市場經(jīng)濟轉型的階段,對企業(yè)界高層人員的培養(yǎng)與選拔的研究還未得到應有的重視。在實踐中，企業(yè)高層人員的任用以及培養(yǎng)方面存在著諸多問題，特別是國有企業(yè)，培養(yǎng)與選拔并不完全是企業(yè)獨立的決策過程，致使人才浪費嚴重,大量高素質的管理人員流向外資企業(yè)。隨著祖國的改革開放和國有企業(yè)體制改革的進一步深化,企業(yè)高層人員的晉升及開發(fā)問題日趨凸現(xiàn),本文作為此方面的一個嘗試，以企業(yè)高級管理人才為基本研究對象，以天津市太平集團有限公司的高級管理人才問題為案例,開展對企業(yè)高級管理人才培養(yǎng)與選拔的研究。希望能夠為我國企業(yè)界高層人員的培養(yǎng)與選拔問題提供一些有益的理論和實踐參考。2企業(yè)管理人才培養(yǎng)和選拔的理論綜述企業(yè)經(jīng)營管理人才的概念界定在學術界和實踐界的概念中，與企業(yè)經(jīng)營管理人才相近的術語非常多，如企業(yè)家、董事（長）、高層經(jīng)理、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官（CEO）、經(jīng)營者等。在對企業(yè)經(jīng)營人才給出一個人才學定義的時候，我們面臨兩大難題：一是縱向地看，達到什么層次的人算得上企業(yè)經(jīng)營管理“人才”；二是橫向地看，哪些類別的人可以進入企業(yè)“經(jīng)營管理”人才的范圍。從層次（縱向）來看，企業(yè)經(jīng)營管理人才概念性的定義可以界定為“在企業(yè)從事經(jīng)營或經(jīng)營管理，具有一定的經(jīng)營或經(jīng)營管理的知識和技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，對企業(yè)發(fā)展起較大促進作用的人”。但要理解操作性含義，還必須聯(lián)系橫向分類。從類別（橫向）來說，企業(yè)“經(jīng)營管理人才”包括兩種人：一是“單純”從事經(jīng)營（類似單純從事生產(chǎn)）的人；二是從事經(jīng)營過程管理（類似生產(chǎn)管理）的人。在操作性概念層面上，“企業(yè)經(jīng)營管理人才”還可以進行其他分類。如按決策權限劃分，經(jīng)營管理人才可以劃分為：（1）董事人才。包括董事長、其他董事、董事會秘書。他們主要對企業(yè)進行經(jīng)營方面的重大決策，即投資、融資、市場策略等，同時，也進行一些管理方面的重大決策，如高層經(jīng)理人事決策、組織結構重大調整、重大政策制定等；（2）高層經(jīng)理人才。總經(jīng)理（或CEO），副總經(jīng)理，總工程師等。他們一方面在戰(zhàn)略層面上執(zhí)行董事會的經(jīng)營和管理決策，另一方面他們也會在董事會授權范圍內，進行企業(yè)經(jīng)營及其管理的日常重大決策和某些中短期重大決策。他們是經(jīng)營過程管理的人才；（3）經(jīng)營或經(jīng)營管理專業(yè)人才。在大型企業(yè)，經(jīng)營及其管理的某些職能分工給沒有決策權的專業(yè)人員。例如有些公司會設立專司資本運作的機構，戰(zhàn)略研究的機構，市場營銷研究機構，這些機構的主要研究人員和某些運作人員都是具有專長的專業(yè)資深人士，他們對事關公司發(fā)展的重大事項進行研究，為董事人才和高層經(jīng)理人才提供決策依據(jù)，甚至備選決策方案。一般說來他們沒有決策權限，但他們要處理的卻是非程序化的、事關企業(yè)發(fā)展的重大問題，他們不僅要有精深的專業(yè)知識，豐富的從業(yè)經(jīng)驗，而且更需要創(chuàng)造性思維。值得商榷的是，企業(yè)所有者中有一類人即企業(yè)監(jiān)事會成員是否可稱為“監(jiān)事人才”可能會引起爭議，因為按照人才概念中關于人才創(chuàng)造性特征的要求，監(jiān)事人員的創(chuàng)造性不鮮明，他們更多情況下是按照有關的規(guī)定和程序行事，所需專業(yè)知識也有限，但事情又沒有那么簡單，因為在不同性質、不同規(guī)模以及不同的治理結構設計的企業(yè)中，監(jiān)事的職責和所起的作用不盡相同，在有些情況下，他們的勞動也有創(chuàng)造性特征。企業(yè)經(jīng)營管理人才具備的能力：（1）經(jīng)營能力。如領導組織能力，協(xié)調控制能力，環(huán)境適應能力等。（2）創(chuàng)新能力，包括識別機會及通過創(chuàng)新實現(xiàn)利潤的能力。（3）承擔風險和識別風險的能力，包括風險態(tài)度及識別風險并抵御風險的能力。，強化管理人才培養(yǎng)機制建設我們搞企業(yè)的一談到企業(yè)管理，大家都知道，企業(yè)管理的四大要素是“器、物、德、道”。“器”為企業(yè)提供產(chǎn)品和服務的效用，“物”為企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的基礎，“德”為企業(yè)的規(guī)章和文化，而“道”則是源于企業(yè)管理者或企業(yè)家內心的根本價值取向和動力。作為一個企業(yè)管理者，如何把企業(yè)管理的這些事情做好，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，則是一個企業(yè)領導者永遠考慮的一個重要問題。關鍵是要把管理人才的培養(yǎng)工作列入重要議事日程，作為一個長期任務來抓。要提高管理意識、加強人才培養(yǎng)機制建設，要下大功夫、花大力氣，切忌紙上談兵，做表面文章。在企業(yè)管理人才培養(yǎng)方面，始終以產(chǎn)品服務上水平、技術上水平、經(jīng)濟管理上水平為永恒主題，要和建立現(xiàn)代企業(yè)制度、加強全員人才隊伍建設結合起來。建立合理的管理人才分配和用人機制，最大限度的調動管理人才的積極性，營造人盡其才、才盡其用的良好環(huán)境，使管理人才脫穎而出。，注重管理人才綜合能力提升在企業(yè)管理過程中，涉及更多的是與人有關的軟因素，據(jù)統(tǒng)計企業(yè)管理人員70%～80%的時間是跟人打交道，因此對管理人員的培養(yǎng)，不同于專業(yè)技術干部，一定要重視其人際能力，如溝通能力、協(xié)調能力、沖突處理能力，以及獨立解決問題的綜合能力。之所以要強調人際和綜合能力的培養(yǎng)和提升，是因為管理者的工作對象不僅有“物”，還有受心理因素支配的感情豐富的“人”，他們所應對的事情雜而廣，在處理和解決問題時，一般要經(jīng)過以下七個方面的完整過程：一是，發(fā)現(xiàn)問題。管理者在實際工作中往往面臨的是頭緒萬端的復雜情況，他們必須首先找出存在哪些問題，這樣才能知道自己任務的具體內容；二是，分清主次。一種管理情景一般包含著多種問題，想同時一起去解決是無效的，必須把這些問題按輕重緩急列出程序，首先找出主要矛盾，由此入手便能事半功倍；三是，診斷原因。即通過分析，找出問題產(chǎn)生的原因；四是，擬定對策。找出了問題的根源，就可以擬定解決的辦法。為了避免片面性，至少要想出兩種備選方案；五是，比較權衡。分析不同的備選方案的利弊、機會與風險，以及可能帶來的收獲、損失及其概率；六是，作出決斷。經(jīng)過以上步驟便可從中選出最有利的一種方案，作出決策；七是，貫徹執(zhí)行。有了決策，便需要制定出可操作的具體行動計劃，以付諸實施，把問題得以解決。企業(yè)發(fā)展需要大量的管理者，優(yōu)秀或稱職的管理人才有三個衡量標準:一是具有敬業(yè)精神，二是具有獻身精神，三是有具有責任心和使命感。這些將決定管理者是否能完全接受企業(yè)的文化，擔負起企業(yè)發(fā)展的重擔。因此，在選拔管理人才的過程中要堅持以下幾個原則：、強烈的服務意識與社會責任感，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。具備領導的藝術和良好的工作作風。，而不能站在小團體、小幫派的立場上選拔管理者。接班人意識，具有承受變革的素質。、溝通和考察。選拔管理人才，要進行認真的評估，評估時若只就整體狀況做評價，很難操作也很難做到全面而準確。通常的做法是“德、智、能、績”四種要素，要分別沿著這四個主要維度或方面去評估。這里就“德、智、能、績”作以說明：（1）德，是指人的品德。用人的標準是德才兼?zhèn)?，以德為先則是古代帝王也運用的原則。當然“德”還包括做事的原則性和是非觀念，實事求是與踏實苦干的精神，誠實坦率與修養(yǎng)方面的品德。（2）智，是指意識，主要指專業(yè)知識。作為一名管理者，除了有一定專業(yè)技術知識外，還要有必要的基礎知識、現(xiàn)代管理理論、政策法令知識和包括常識在內的廣度知識。（3）能，是指能力。對管理者來說，必不可少是變通能力、人際關系的處理能力、組織與計劃實施能力、授權能力、自學能力，以及改革創(chuàng)新與分析決策能力。（4）績，是指績效。一則績效不僅僅取決于當事者的個人能力，還受主管條件與本人激勵狀況的制約；二則績效是該同志在過去的崗位與條件下顯示出來的，可作為他在未來所從事的崗位和條件下表現(xiàn)的參考。從這個角度觀察，績的作用是不同于德、智、能三項要素的。我們在對管理者“德、智、能、績”考察時，還要采用現(xiàn)代多維綜合評估制度，包括個性特征、心理素質、知識結構、能力技巧、行為習慣等，這一般都通過“人才評價中心”、心理測評、工作情景模擬測評環(huán)節(jié)評估完成。（1）人才評價中心。它不是某一單位或機構，而是一種測評人才的活動、方法、形式、技術和程序。它既可以由企業(yè)人事部門采用，也可以由專門的管理咨詢單位或大學的教研部門采用。這種活動是由一系列精心設計的測試、操演和練習組成，目的在誘發(fā)考評者在選定待考對象時表現(xiàn)出有關行為，從而用于評價，這種活動中最典型的是工作情景模擬測試。例如“公文處理摸擬測試”、“企業(yè)決策模擬測試”等。（2）心理測評。主要是指個性的確定。企業(yè)評估管理干部，尤其是中高層干部時，總要參考被評估者的心理素質和個性方面的資料，還要為他們建立心理檔案。發(fā)達國家企業(yè)界十分重視對被選拔者的個性了解，在選拔管理干部時常采用心理測評環(huán)節(jié)。（3）工作情景模擬測評。常用的情景模擬測評包括“公文處理模擬法”、“無工作領導小組討論法”、“企業(yè)決策模擬法”等。國內規(guī)模以上企業(yè)常利用這些環(huán)節(jié)，因為它十分接近真實的現(xiàn)場工作環(huán)境，方法科學、公正，如果能將這三種環(huán)節(jié)有機結合，就更容易收到取長補短、相得益彰之效。管理人才的正確選拔，是指企業(yè)行政領導者必須對自己的