【正文】 失現(xiàn)象在企業(yè)發(fā)展中不可避免地會出現(xiàn)，通過調(diào)查問卷及歷年的數(shù)據(jù)得出，W民營公司的員工流失呈現(xiàn)如下特征：、司機、搬運工和勤雜人員為主由于W民營公司對這部分員工重視度不高，并且工作任務(wù)比較重，壓力大，工資又不高，所以離職愿望也高。其中一部分人員是外來務(wù)工人員，因家庭等一系列原因造成離職率較高。，以尋求更高職位為目的根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，W民營公司的員工離開單位的原因依次是：%；因沒有接觸新知識，%；工作任務(wù)太重，%；%；%。此外，專業(yè)不對口、同事關(guān)系緊張、與當(dāng)初所期望的工作不相符合、想嘗試新工作等，也是造成企業(yè)員工流失的重要原因。一般而言，在本企業(yè)服務(wù)年限較長的員工對本企業(yè)的企業(yè)文化、管理風(fēng)格具有更為強烈的認同感，對企業(yè)也有著更多的歸屬感，他們構(gòu)成了企業(yè)穩(wěn)定的中堅力量。從W民營公司員工的年齡構(gòu)成分布中可看出，員工的年齡結(jié)構(gòu)比較年輕，他們一般來源于兩個方面：一方面是從畢業(yè)生中新招聘的員工，另一方面是從其他企業(yè)跳槽而來的員工。前者觀念新穎、創(chuàng)造力強、飽富熱情、勇于突破，以及易于接受新事物，他們的培訓(xùn)成本主要在社會化方面。而后者的社會化步驟已完成，其工作技能已訓(xùn)練完畢，他們接受了不同企業(yè)文化，對目前企業(yè)具有不同的看法，可以直接上崗，也可以給企業(yè)帶來一些新看法。但是，這部分員工的流失率也是最高的。一般高校畢業(yè)生通過企業(yè)給予他們提供的鍛煉機會，大大的提高了實踐能力，同時也把他們鍛煉成一個具有一技之長和極大潛力的人才，他們的自身需求也發(fā)生了較大的變化。而W民營公司狹窄的職業(yè)發(fā)展空間，較低的工資收入等不能令他們滿足。因此，會產(chǎn)生強烈的離職愿望，最終導(dǎo)致員工的流失。，到后來才慢慢下降自2008年的世界金融危機到華爾街風(fēng)暴，W民營公司各階層的人才都人心惶惶，所以，很多員工都在被公司解雇之前選擇自行離開，認為主動離開總比被人掃地出門來的好。W民營公司企業(yè)的人力資源存在工作積極性不高，流失現(xiàn)象嚴(yán)重的問題，這固然有社會方面和個人方面的原因，但也不能否認員工流失與企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理制度密不可分。從員工的年齡、在本企業(yè)的工作年限、崗位等具有代表性的員工中，不難發(fā)現(xiàn)W民營公司員工的管理和使用方面存在的不少問題正是導(dǎo)致人員流失的主要原因。對于國企的穩(wěn)定和福利及外企的豐厚的薪酬和先進的管理而言，民營企業(yè)這些方面都不占優(yōu)勢，所以很難留住人才。W民營公司的薪酬制度是崗位工資制，即只有擔(dān)任的職務(wù)越高，所獲得的收入才會越高。在這種制度下，同一崗位上的核心員工與其他普通員工的薪酬相同，目前的情況下又難以區(qū)分其績效，影響了他們的工作積極性和主動性，從而導(dǎo)致了員工的流失。，缺乏準(zhǔn)確衡量和定量標(biāo)準(zhǔn)對于W民營公司人力資源的績效考核缺乏科學(xué)的績效考核評價體系，多年來易定性的評價方式比較多，即采用以德、勤、能、績?yōu)橹饕獌?nèi)容的傳統(tǒng)方法，定量的考核方式不足。這種績效考核方式，使員工干多干少都得不到一種客觀的評價。太過主觀性的評價方式不僅不能調(diào)動員工的積極性，反而會造成一種“大鍋飯”的局面，影響了員工積極性的發(fā)揮，結(jié)果造成員工流失。因此，建立一套科學(xué)有效的績效評價體系迫在眉睫。，激勵點過分集中，整體激勵不足，并且激勵手段國語單一盡管W民營公司的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)認識到員工激勵的重要性，制定了員工激勵的政策和措施，但是這些政策大都集中在中高層員工，激勵點集中在中高層員工身上，對員工的整體激勵及日常激勵不足。正是由于整體激勵、日常激勵不足，所以不能調(diào)動廣大人力資源的積極性。并且，除了對員工進行物質(zhì)上的激勵，就沒有其他手段，缺乏精神上的激勵，結(jié)果造成員工流失。在問卷調(diào)查中反映，W民營公司根本就沒有為員工制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，不能幫助他們認識到自身的條件和相關(guān)環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展獲得自身價值的實現(xiàn)。員工發(fā)展的狹窄和前景的不明確，在一定程度上挫傷了他們與企業(yè)共同發(fā)展的積極性，從而導(dǎo)致員工流失。W民營公司在進行人員選拔時，雖然采用了競爭上崗，但選擇標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)，選擇程序欠規(guī)范，缺乏一整套科學(xué)的評價、考核標(biāo)準(zhǔn)和聘用機制，特別是熱有調(diào)配、干部任免、考核等重大事項，人力資源部門不能充分發(fā)揮作用。公司一方面管理人才匱乏，另一方面存在專業(yè)不對口學(xué)非所用的現(xiàn)象，造成人才浪費嚴(yán)重。由于企業(yè)目前的管理制度的限制，基層員工普升管理職位的渠道太窄，只有極少數(shù)人能夠得到提拔，使一部分員工看不到成就事業(yè)、獲得較高待遇的希望，從而會產(chǎn)生不公平感，進而產(chǎn)生流失的愿望，最終可能會離開而跳到有發(fā)展機會的企業(yè)。在知識更新速度只有兩三年的當(dāng)代社會，民營企業(yè)想要在激烈的市場競爭中取勝，除了對人才的重用之外，還應(yīng)重視企業(yè)人才培訓(xùn)系統(tǒng)的建立。而W民營公司出于對員工忠誠度的懷疑，認為花一大筆投資在員工培訓(xùn)上不劃算，從而造成員工感覺在公司里沒有成長與發(fā)展的機會，看不到自己前進的希望，造成人才的流失。此外，企業(yè)如果沒有建立一個有效的人才約束機制也會造成人才的流失，用高薪等優(yōu)厚待遇吸引人才或從其他公司挖來的人才，同樣有被其他競爭者挖走挖走的風(fēng)險。企業(yè)文化是一個企業(yè)的“精神之魂”，但是正如一些經(jīng)理們指出的：它的形成是很難的。一旦企業(yè)文化被員工視為判斷行為的準(zhǔn)則，那么它的影響力是巨大的。而企業(yè)如果只重視企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和規(guī)模的擴大，從而忽視企業(yè)文化建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)文化與經(jīng)濟發(fā)展進程相脫節(jié)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，致使企業(yè)集體凝聚力差，員工感受不到企業(yè)發(fā)展給自己帶來的自豪感、歸屬感，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念相錯位，從而產(chǎn)生離職傾向，最終導(dǎo)致員工的流失。而W民營公司的企業(yè)文化管理基礎(chǔ)薄弱，沒有形成或具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化管理的觀念和行為模式，沒有把企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、價值取向、企業(yè)追求和企業(yè)精神滲透到員工的潛意識當(dāng)中，也就不可能成為自覺規(guī)范和調(diào)節(jié)個人思想行為的信念和準(zhǔn)繩。