【正文】 義包括成本管理在質(zhì)和量上的規(guī)定性，也體現(xiàn)了在時間和目的上的具體要求。在質(zhì)的方面，要求企業(yè)在現(xiàn)代化管理的總的指導(dǎo)思想下運(yùn)用科學(xué)的思想、組織、方法和手段，改變當(dāng)前企業(yè)成本管理的落后面貌；在量的方面，要求成本指標(biāo)有明顯的進(jìn)步，達(dá)到或趕上國內(nèi)、國外先進(jìn)水平；從時間上來說，要求企業(yè)成本管理水平不斷提高，逐步達(dá)到現(xiàn)代成本管理的要求；從目的上來說，要求不斷降低成本，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益。2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀成本作為創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉,是企業(yè)產(chǎn)生利潤的驅(qū)動力。在日益激烈的競爭中，成本管理所發(fā)揮的作用尤為突出。為此,國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對成本管理的研究一直熱度不減。國外的成本管理產(chǎn)生于 19 世紀(jì)近代工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的萌芽時期。經(jīng)過近兩個世紀(jì)的發(fā)展歷程，成本管理的內(nèi)容得到了極大地豐富。目前國外學(xué)術(shù)界基本上以羅賓庫珀和羅伯特卡普蘭（1984）創(chuàng)立的作業(yè)成本計算為界，之前的成本理論研究成果統(tǒng)稱為傳統(tǒng)成本管理理論，包括標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度、變動成本法、全面成本管理、責(zé)任成本管理和質(zhì)量成本管理等理論。而之后的則稱為現(xiàn)代成本管理理論，包括作業(yè)成本法（activitybased costing,簡稱 ABC） 、目標(biāo)成本法、生命周期成本管理和戰(zhàn)略成本管理等，其中最具代表性的理論研究成果當(dāng)屬作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法。而我國成本理論的研究，大體上可以分為三個階段。第一階段，20 世紀(jì)50——60 年代，對前蘇聯(lián)成本管理體制的學(xué)習(xí)；第二階段，20 世紀(jì) 70 年代至改革開放之前，在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，探索建立和完善以企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算制為核心內(nèi)容的成本管理模式，同時也引進(jìn)了許多國外有效的成本管理方法和先進(jìn)經(jīng)驗，如變動成本法、質(zhì)量成本管理等；第三階段，20 世紀(jì) 80 年代改革開放之后，在總結(jié)我國成本管理歷史經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，積極引進(jìn)西方現(xiàn)代成本管理理論，在成本管理方面取得了顯著成就，如班組經(jīng)濟(jì)核算、責(zé)任會計、邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”等。目前，我國著名學(xué)者楊紀(jì)琬認(rèn)為,成本管理的內(nèi)容可以概括為成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。李天民教授還提出，成本管理不僅是在生產(chǎn)過程中進(jìn)行日常監(jiān)督和事后進(jìn)行定期檢查,更重要的是要有事先周密的計劃和妥善的安排（即制定出切實可行的、經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)成本和費用預(yù)算,以及有關(guān)的財務(wù)成本計劃）作為控制生產(chǎn)過程的依據(jù),力求做到精打細(xì)算、節(jié)約開支,不斷降低成本,以一定的勞動消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效果，進(jìn)一步將成本管理融入生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。鄧為民博士也指出，作業(yè)成本法是一個非常好的用來解決企業(yè)各種費用分配的工具，它不只適用于制造行業(yè)，也適用于所有行業(yè)，這些都體現(xiàn)了我國學(xué)者對成本管理研究所做出的有效成果。3 我國成本管理的現(xiàn)狀長期以來,我國企業(yè)實行的是一種以計劃價格為基礎(chǔ),以事后核算為重點,以完全成本法為內(nèi)容的算帳報帳型的成本管理模式。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物，但對于我國的成本管理還是積累了一些較好的經(jīng)驗。企業(yè)在成本計劃階段的項目測算法，在今天仍然是比較科學(xué)的。這一方法可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經(jīng)實現(xiàn)的，哪些是在計劃年度通過職工努力實現(xiàn)的節(jié)約額，它使成本計劃有了廣泛而堅實的群眾基礎(chǔ)。另外，在成本控制方面，針對不同的成本項目采取了多種控制方法。例如，材料控制實行限額發(fā)料制度；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產(chǎn)工時損失控制；費用控制實行費用指標(biāo)分解到責(zé)任單位，并通過費用限額手冊等方法對各責(zé)單位費用支出進(jìn)行反映和控制。上述方法的應(yīng)用，對于控制損失的發(fā)生、成本的降低、經(jīng)濟(jì)效益的提高都發(fā)揮了積極作用。 對于成本的計算，企業(yè)創(chuàng)造了定額比例法，簡化了完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問題；創(chuàng)造了平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法，既加速了成本計算，又便于對各步聚成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日?？刂茊栴}，并有利于產(chǎn)品成本的定期分析，做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機(jī)結(jié)合。成本分析方面也有了很大的變化，有些企業(yè)從開展一般的經(jīng)濟(jì)分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點的成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析；有些從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比，發(fā)展到同行業(yè)成本指標(biāo)的對比分析；有些以企業(yè)為對象的成本分析發(fā)展到深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析，并進(jìn)一步擴(kuò)大到部門的成本分析。這些做法促使成本分析在其廣度和深度方面都有了更深層次的發(fā)展，并豐富了成本分析的內(nèi)容。 勿庸置疑，以上這些經(jīng)驗和方法對加強(qiáng)成本管理、提高經(jīng)濟(jì)效益起了巨大的推動作用。但也不能不看到，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，傳統(tǒng)成本管理在諸多方面仍存在一些缺陷。如企業(yè)成本管理方法和手段落后，沒有真正形成科學(xué)的成本管理體系，缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制需要的管理方法和現(xiàn)代化的管理手段；盈虧同企業(yè)無關(guān)，企業(yè)成本意識淡薄，損失浪費驚人，甚至不少企業(yè)虛盈實虧；企業(yè)只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進(jìn)行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用；在成本責(zé)任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責(zé)任預(yù)算、責(zé)任核算和責(zé)任分析的管理體系，沒有與企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度密切結(jié)合。所以，我們應(yīng)從適應(yīng)發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求出發(fā)，對傳統(tǒng)成本管理工作認(rèn)真總結(jié)正反兩方面經(jīng)驗以推進(jìn)成本管理改革，并建立新的成本管理模式。 4 成本管理的弊端目前，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，競爭日趨激烈。產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達(dá)到飽和，同時也出現(xiàn)了多樣化的趨勢，顧客對產(chǎn)品的消費在質(zhì)量、時間、服務(wù)等方面提出了新的要求；現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，如生產(chǎn)自動化設(shè)備、機(jī)器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化。尤其是中小企業(yè)正面臨著科技高速發(fā)展、資源耗用增加和企業(yè)國際化趨勢加快等內(nèi)外部環(huán)境的深刻變化。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)換，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，比如，生產(chǎn)性費用所占比重下降，流通性成本比重不斷上升。面對這些激烈的環(huán)境變化，企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力,只考察產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤，傳統(tǒng)的成本管理暴露出越來越多的問題。 觀念落后在傳統(tǒng)成本管理的思想中，企業(yè)將成本管理直接等同于減少支出、降低成本，但是，成本不可能無條件、無限度的降低，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，從而影響企業(yè)效益，所以這是一種消極的而不是積極的成本管理。 傳統(tǒng)成本管理范疇過窄傳統(tǒng)成本管理只針對當(dāng)期的成本資料進(jìn)行分析進(jìn)而考核責(zé)任成本，局限于事后的成本分析，缺乏預(yù)見性，是短期的成本管理。這種成本管理就成本論成本，強(qiáng)調(diào)短期收益，不注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，是戰(zhàn)術(shù)成本管理，而非戰(zhàn)略成本管理。從內(nèi)容來看，傳統(tǒng)成本管理只注重對生產(chǎn)成本的管理，而忽視了對產(chǎn)品生命周期成本的管理；從空間范圍來看，其只注重對企業(yè)內(nèi)部的成本管理，而忽視對上下游供應(yīng)商和顧客的成本管理；從經(jīng)營過程來看，只注重產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本管理，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視了對產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、銷售和售后服務(wù)等階段的成本管理以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。另外，傳統(tǒng)成本管理只注重產(chǎn)品本身成本水平的高低，忽視了成本效益水平的高低；只注重對物的管理，忽視了對人等隱性成本的管理；只注重財務(wù)信息成本管理，忽視了非財務(wù)信息成本管理，例如在人的使用上，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部分工越來越細(xì)，這就要求企業(yè)進(jìn)行高度協(xié)作管理，由此導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本高，又由于過細(xì)分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜，不利于管理效率的提高，極易發(fā)生低效率成本，造成人力資源浪費。再進(jìn)一步深入地講，由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)增加，信息流轉(zhuǎn)時間長，導(dǎo)致反饋難或者信息失真，大大提高了企業(yè)決策失誤的