【正文】 不滿，從而影響了其激勵效果的發(fā)揮。在這種情況下，一些企業(yè)開始實施早期的員工福利計劃以改善勞資關系，如提供員工必須的基本的生理、社會和教育的需求，為員工提供住房、貸款和實施保險計劃等。這些福利計劃的實施減少了由于長時間工作、低工資、惡劣的工作環(huán)境和高壓式的管理所造成的不滿情緒。但是，由于當時管理中的家長式管理方式使這些福利措施不能完全為企業(yè)所接受，同時由于20世紀30年代的美國經(jīng)濟大蕭條以及全球經(jīng)濟危機，使得原有的一些計劃也被逐漸取消。盡管科學管理及其相關理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產(chǎn)力以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產(chǎn)力和工作績效，從而達到提高企業(yè)績效的目的。 （二）霍桑實驗和人際關系運動由于科學管理理論中關于金錢是激勵員工和提高員工生產(chǎn)力的唯一因素的理論在實踐中難以得到證實，20世紀30年代的霍桑實驗研究結果使人事管理從科學管理轉向了對人際關系的研究。1924年到1932年間，哈佛商學院的梅奧（Mayo）等人在芝加哥的西方電器公司霍桑工廠開展的實驗活動，提供了有史以來最著名的管理研究成果[③] 張一弛編著：《人力資源管理教程》，4頁，北京：北京大學出版社，1999。[③]?；羯嶒炞C明，員工的生產(chǎn)力不僅受到工作方式設計和員工報酬的影響，而且受到某些社會和心理因素的影響。梅奧等人發(fā)現(xiàn)員工的感情、情緒和態(tài)度受到工作環(huán)境的強烈影響，它包括群體環(huán)境、領導風格和管理者的支持等，而這些情感又對員工的生產(chǎn)力產(chǎn)生重要的影響。因而，對員工的尊重將會提高他們的滿意度和勞動生產(chǎn)力。梅奧等人的研究導致了行為科學理論在人事管理中的廣泛應用。培訓主管、強調(diào)對員工的關心和支持、增強員工和管理人員之間的溝通等人事管理的新方法被很多企業(yè)所采用，人事管理人員負責設計和實施上述的各項方案，人事管理的職能被極大地豐富了。無庸質疑，人際關系管理方法的運用改進了員工的工作環(huán)境，但在提高員工產(chǎn)出和增加員工滿意度上，它只取得了微不足道的成功。其原因主要有以下幾點：（1）這種方法是建立在簡單組織中人的行為分析基礎之上的，然而“快樂的員工是一個好的員工”并未得到事實的證明。（2）這種方法沒有考慮到個體的差異性。每一個員工都是一個具有不同需要和價值觀的復雜的個體，對一個員工有激勵作用的事物對另一個員工就未必能達到激勵效果；“快樂”和“感覺好”對某一個員工的生產(chǎn)力來說可能幾乎沒有影響。（3）這種方法也未能認識到對于工作結構和員工行為控制的需要。在很大程度上，它忽視了生產(chǎn)過程、標準和指導員工朝組織目標努力的規(guī)章制度的重要性。（4）這種方法沒有看到人際關系只是保持高水平員工激勵的許多必要條件之一。例如，生產(chǎn)力的提高還可以通過績效管理與評估系統(tǒng)、職業(yè)生涯開發(fā)、工作豐富化等來加以實現(xiàn)。從20世紀50年代開始，人際關系的人事管理方法逐漸衰落，已經(jīng)不能適應當時的人事管理需要。然而，追求良好的人際關系仍然是組織的一個重要的目標，只是這種管理方法不再成為組織中的主要管理風格。快樂的心情是必要的，但并不一定能保證給高水平的員工帶來滿意度和高的生產(chǎn)力。（三）組織行為學理論的早期發(fā)展及其對人事管理的影響人際關系理論是建立在過于簡單的員工行為分析的基礎上，它強調(diào)組織只有理解員工的需要，才能提高員工滿意度和生產(chǎn)力。而行為科學的研究發(fā)現(xiàn)，組織中員工的行為是多種多樣的、復雜多變的，不能僅僅認為組織中員工的行為方式就是人際關系。組織本身對員工的表現(xiàn)具有塑造、控制和協(xié)調(diào)的作用，而員工的行為還要受到員工所處的職位、工作和技術要求的影響。組織行為學是“一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內(nèi)部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性”[④] 羅賓森：《組織行為學》，9頁，北京：中國人民大學出版社，1997。[④]。組織行為學是和社會學、心理學以及政治學等密切相關的學科，其分支是工業(yè)心理學（又稱組織心理學）。組織行為學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產(chǎn)力水平以及生產(chǎn)績效的。組織行為學的發(fā)展使人事管理中對個體的研究與管理擴展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實踐也為此發(fā)生了很大的變化。組織行為學對人事管理理論與實踐的影響在20世紀60年代和70年代達到了頂峰，但在這之前的很長時間里，行為科學的產(chǎn)生與發(fā)展就對人事管理產(chǎn)生了一定的影響。早在1913年行為科學的研究先驅芒斯特伯格（H. Munsterberg）就出版了它的《心理學與工作效率》一書，對早期的人事管理產(chǎn)生了很大的影響。他的主要貢獻在于：用員工的智力和情感要求來分析工作；用研制的實驗室裝置來分析工作。他對接線生進行了空間感、智商和身體的敏捷性等各種測試，結果發(fā)現(xiàn)，測試結果好的人在實際工作中也被認為是好的員工。這說明測試可以用來作為員工錄用的一種輔助手段[⑤] 張一弛編著：《人力資源教程》，北京：北京大學出版社，1999。[⑤]。組織行為學對形成個體、群體行為的動機和原因的研究促進了員工激勵理論的完善和應用。20世紀50年代是激勵理論發(fā)展卓有成效的階段，這一時期形成的三種理論都在不同程度上影響了人事管理理論和實踐。這三個理論是馬斯洛（Maslow）的需要層次理論、麥格雷戈（McGreor）的X理論和Y理論以及赫茨伯格（Herzberg）的激勵－保健雙因素理論。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人事管理應首先通過薪酬體系、工會合同和任職期得到滿足等外部活動來滿足員工的較低層次的需求即：生理需要和安全需要。而更高層次的需要如：社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要則通過提供培訓、開發(fā)職業(yè)生涯、晉升職務等內(nèi)部活動來加以滿足。馬斯洛的需要層次理論雖然得到了廣泛的認同，尤其是在實際工作的管理者中，但是，研究未能對該理論提供驗證性的支持。麥格雷戈的X、Y理論對人性的觀點是建立在一組特定的假設基礎上的[⑥] Mcgregor, D.：The Human Side of Enterprise, New York: McGrawHill, 1960.[⑥]。一組是“壞”員工的4種假設即X理論；另一種是“好”員工的4種假設即Y理論，因而，“好”員工的管理方式和激勵方式不同于“壞”員工的管理方式與激勵方式。麥格雷戈認為Y理論比X理論更符合實際。因此，他提出了一些促進員工工作動機的方法，如參與決策過程，提供有責任性和挑戰(zhàn)性的工作，建立融洽的群體關系等。然而，同樣遺憾的是，沒有證據(jù)證明哪一組假設更有效，也無證據(jù)表明在接受Y理論的基礎上改變員工的行為會使更多的員工受到激勵。赫茨伯格（Herzberg）的激勵－保健理論指出，個人與工作的關系是一種基本關系，員工對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。通過調(diào)查，赫茨伯格認為，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。所以，赫茨伯格把組織政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會給員工帶來滿意。如果組織想在工作中激勵員工，赫茨伯格提出，要強調(diào)成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是內(nèi)部獎勵，稱為激勵因素。當然，赫茨伯格的保?。罾碚撘泊嬖谠S多問題，如其運用的程序受到方法論的限制。當事情滿意時，人們傾向于強調(diào)自我內(nèi)在歸因；相反，失敗時則強調(diào)外部因素。赫茨伯格的這一理論在一定范圍是有效的，它可以揭示滿意度，但它不是一個真正的激勵理論，它還忽視了環(huán)境的變量。上述早期的激勵理論雖然廣為人知，提出了很多有價值的建議，但遺憾的是它們經(jīng)不起嚴密的推敲。進入20世紀70年代以后，組織行為學中的激勵理論有了很大的發(fā)展，產(chǎn)生了一些當代激勵理論，如奧德佛（Alderfer）的ERG理論、麥克里蘭（McClelland）的成就動機理論、認知評價理論、布羅德沃特（Broadwater）的目標設置理論、強化理論、亞當斯（Adams）的公平理論和弗羅姆（Vroom）的期望理論，它們都有一個共同的特點：每一個理論都有相當確鑿的支持性實際材料，因而它們對人事管理的影響是多方面的，并且已經(jīng)被廣泛應用到人力資源管理理論與實踐中。二 人力資源管理的提出在人事管理近半個世紀的發(fā)展進程中，人事管理理論的研究對象和人事管理活動的實施對象都是建立在這樣一個基礎之上的：就是把組織的員工作為一個“經(jīng)濟人”而不是作為一個“社會人”來看待。隨著科學技術的發(fā)展，人類社會開始進入后工業(yè)化社會。在后工業(yè)化社會中，組織中員工的素質和需求發(fā)生了變化，具有相當知識基礎和技能的員工大量出現(xiàn)，經(jīng)濟需求不再成為人們的唯一需求，員工在組織中的人性地位發(fā)生了變化。曾經(jīng)作為組織生產(chǎn)資料的勞動力——員工開始成為組織的一種資源，因而，人事管理也就開始向人力資源管理轉變，但是這種轉變經(jīng)歷了一個相對長的時間，并且現(xiàn)在仍然在進行之中?！叭肆Y源”一詞是由當代著名的管理學家彼得德魯克（PeterF. Drucker）于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的。在這部學術著作里，德魯克提出了管理的三個更廣泛的職能：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員以及管理員工及它們的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克引入了“人力資源”這一概念。他指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人”，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。經(jīng)理們可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用?！叭藢ψ约菏欠窆ぷ鹘^對擁有完全的自主權”① Peter F. Drucker：The Practice of Management, 264頁, New York: Harper amp。 Brothers, 1954.。正因為如此，德魯克要求管理人員在設計工作時要考慮到人的精神和社會需求，要采取積極的行動來增進員工激勵，為員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作以及對員工進行開發(fā)。他指出了當時人事管理中的三個基本的錯誤概念：1認為員工不想工作的假設；2忽視對員工及其工作的管理，把人事管理作為專業(yè)人員的工作而不是經(jīng)理的工作；3把人事管理活動看成是“救火隊的工作”，是“消除麻煩的工作”，而不是積極的和建設性的活動?？傊?，德魯克在這部著作里表達了對改進員工管理的迫切希望。按照德魯克的觀點，當時的人事管理已經(jīng)不能適應組織對員工有效管理的要求，它必須具有所需的專門知識，要意識到什么是正確的方法并要加以應用。彼得德魯克關于“人力資源”概念的提出以及人事管理理論和實踐與后工業(yè)化時代中員工管理的不相適應使人事管理開始向人力資源管理轉變。這種轉變正如彼得德魯克在其著作中所說：“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來”。第二節(jié) 人力資源管理的發(fā)展一 人力資源管理發(fā)展過程中的早期理論（一）巴克和人力資源職能理論在彼得德魯克提出“人力資源”的概念以后，懷特巴克（ Bakke），一位研究培訓和跨學科工業(yè)關系的社會學家，在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論的。巴克討論了一個被忽視了的管理職能——人力資源管理，他認為人力資源管理的職能對于組織的成功來講，與其他管理職能如會計、生產(chǎn)、營銷等一樣是至關重要的。根據(jù)巴克的觀點，人力資源職能包括人事行政管理、勞工關系、人際關系以及行政人員的開發(fā)等各個方面。在著作《人力資源功能》中，巴克還詳細闡述了人力資源的管理職能是如何成為一般管理職能的一個部分，并經(jīng)過仔細的考慮提出了這一職能的一些原則。他知道通常的管理工作是指為了實現(xiàn)組織的目標而進行的對組織資源的有效利用，這些資源包括資金、生產(chǎn)資料、市場、想法和人。巴克認為對組織中任何一個資源的不善管理都將削弱整個組織的績效，“對人力資源的重視不僅僅因為經(jīng)理是人，而是因為他們是經(jīng)理”。因此，巴克從以下七個方面說明為什么人力資源管理職能超出了人事或工業(yè)關系經(jīng)理的工作范圍① E. W. Bakke：The Human Resources Function, 198200頁, New Haven: Yale Labor Management Center, 1958.：（1）人力資源管理職能并不是一個特殊的職能，它必須適應一定的標準，這個標準就是“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體…”。（2）當所謂“真正重要”的職能，如生產(chǎn)和財務在平穩(wěn)運行和盈利時，人力資源管理職能的方法已不是新提供的工具，確切地說，人力資源管理必須在任何組織活動的開始就要加以實施。（3）人力資源管理職能的目標不僅是使個人快樂，而且要使企業(yè)所有員工能有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，在最充分可能的范圍內(nèi)，利用他們所有的與工作相關的技能使工作達到更高的效率。（4）人力資源管理職能不僅包括和人事勞動相關的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關系。人力資源管理應該能改進員工的工作程序、工作關系和增加工作機會，以此來減少由于厭倦和痛苦而產(chǎn)生的要求增加報酬的情況，（5）人力資源管理職能并不只和員工有關，它和組織中各個層次的人員都息息相關，甚至包括首席執(zhí)行官（CEO）。（6）人力資源管理職能必須通過組織中負責監(jiān)督他人的每一個成員來實現(xiàn)，它包括有工會存在下的經(jīng)理人員。在這種情況下，直線管理（業(yè)務管理）在期望、控制和協(xié)調(diào)等其它的活動方面承擔著基本的人力資源職能。（7）所有人力資源管理的結果所關注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時實現(xiàn)。巴克關于人力資源管理職能理論的闡述是非常清晰的，即使是在工會理論、管理理論和公共理論方面，它的理論都是很有影響的。然而，他的人力資源管理職能理論還是在隨后的年代里被忽視了。彼得德魯克和巴克的人力資源理論都非常強調(diào)管理活動，這種管理活動是建立在企業(yè)中的每一個個體都是有價值的資源這一理念基礎之上的，而且還必須對他們進行全面的管理。他們的觀點對企業(yè)界和學術界開始產(chǎn)生了影響，“人力資源”一詞偶爾開始見諸于企業(yè)界和學術界，盡管有時并沒有對它進行深刻的描述。在1964年，皮爾格斯(Pigors)、邁爾斯(Myers)、和馬姆(Malm)等人編輯了《人力資源管理：人事行政管理讀本》一書。這本書是以皮爾格斯和邁爾斯早期所著的《人事行政管理讀本》（1952年）一書為基礎的。皮格爾斯等人