【正文】 濟(jì)租金，都來源于企業(yè)獲得低價(jià)值性資源，即以低于價(jià)值的價(jià)格獲得有價(jià)值的資源。因此，企業(yè)在構(gòu)建購(gòu)并戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)資源要素獲取的外部途徑的取舍就要看哪種途徑可以幫助企業(yè)獲得相應(yīng)的低價(jià)值性資源，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終獲得經(jīng)濟(jì)租金?！　∽詈?，在分析獲取所需資源的外部途徑時(shí)，還必須考慮目標(biāo)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。只有企業(yè)獲取資源的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，企業(yè)才可能會(huì)在目標(biāo)行業(yè)中獲取更大的收益，并在對(duì)核心能力的升級(jí)上不落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　　3．實(shí)施購(gòu)并后的整合管理思路。成功的購(gòu)并戰(zhàn)略不僅需要企業(yè)具有相關(guān)核心能力、獲取低價(jià)值性關(guān)鍵資源的外部途徑，更需要企業(yè)擁有能夠?qū)⒏鞣絻?yōu)勢(shì)資源綜合運(yùn)用的整合能力。即企業(yè)的購(gòu)并戰(zhàn)略是由相互獨(dú)立的各部分關(guān)鍵資源和能力組成的一個(gè)體系，它的成功不僅取決于各資源要素自身，還取決于各資源要素之間如何進(jìn)行互相補(bǔ)充、強(qiáng)化。另外，核心能力理論認(rèn)為，企業(yè)在選擇目標(biāo)行業(yè)時(shí)，除了要關(guān)注對(duì)內(nèi)外部能力、資源的整合外，還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)核心能力、戰(zhàn)略購(gòu)并的深度和廣度，不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，使業(yè)務(wù)部門能夠借助于資源，獲得增效作用，并達(dá)到相互的協(xié)調(diào)。同時(shí)，企業(yè)的業(yè)績(jī)衡量與激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)該有效建立，形成企業(yè)核心能力、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)衡量與激勵(lì)機(jī)制的多元化整體發(fā)展戰(zhàn)略。最后，企業(yè)還應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合，主要是體制文化、行業(yè)文化、區(qū)域文化、技術(shù)文化等要素的相互融合?！　‖F(xiàn)代企業(yè)是否選擇購(gòu)并戰(zhàn)略要通過對(duì)企業(yè)核心能力、核心能力的未來培育和擴(kuò)散的方向以及目標(biāo)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特性進(jìn)行綜合評(píng)判得出。而購(gòu)并戰(zhàn)略模式的構(gòu)建則除了要尋找與企業(yè)核心能力相關(guān)聯(lián)或重疊的行業(yè)之外，還要綜合考慮哪些是企業(yè)尚不具備的關(guān)鍵資源要素，通過哪種方式可以獲得，以及如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部能力、資源的整合等問題，以保證企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略的成功實(shí)施。 (返回)毛澤東思想在市場(chǎng)運(yùn)作中的運(yùn)用！對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，最困難的事情莫過于迎合消費(fèi)者的口味。在信息爆炸的今天，各種各樣的科研成果層出不窮，大部分都是非常新穎而且符合市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的東西，但真正能靠這些盈利的企業(yè)，卻很少。 以IT為例，大家都知道信息化是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，但網(wǎng)絡(luò)泡沫的覆滅，卻深刻地告示著投資者互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的不成熟。那么，如何把高新技術(shù)和市場(chǎng)緊密的結(jié)合起來呢？我們可以從毛澤東思想中看出端詳。毛澤東主席最大膽的構(gòu)想，是農(nóng)村包圍城市。在宣傳過程中，他避開馬克思《資本論》中剩余價(jià)值、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等理論不提，單單強(qiáng)調(diào)馬克思或許想都沒有想到過的“分田地”！一下子調(diào)動(dòng)起了所有中國(guó)農(nóng)民的積極性，占領(lǐng)了中國(guó)這塊市場(chǎng)??！是毛主席不懂得剩余價(jià)值這些理論嗎？ 不是！是因?yàn)槊珴蓶|知道這些高深經(jīng)濟(jì)學(xué)理論在農(nóng)村中沒有“賣點(diǎn)”！而“均分田地”幾個(gè)字，只是馬克思主義的一個(gè)淺顯的演化，卻一下子切中了農(nóng)民市場(chǎng)的要害。所以說，產(chǎn)品的技術(shù)是否高新并不重要。重要的是能切中當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)要害。我們很多企業(yè)講究一步到位，想去“引導(dǎo)市場(chǎng)”，卻忽略了過程中的代價(jià)！(返回)【經(jīng)驗(yàn)篇】某IT企業(yè)的薪酬制度改革某軟件開發(fā)公司，從一個(gè)僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經(jīng)過10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國(guó)知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個(gè)人，誰(shuí)技術(shù)過硬、貢獻(xiàn)大，工資、獎(jiǎng)金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個(gè)個(gè)干得都開心，也沒有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員增多，老板的判斷也不是那么準(zhǔn)確了，底下員工就開始議論，人心也開始浮動(dòng)。倒不是因?yàn)閭€(gè)人工資拿得少，而是覺得內(nèi)部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場(chǎng)薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進(jìn)步，公司內(nèi)部建立起一個(gè)初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。新制度經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作后，人力資源部招聘主管開始報(bào)告工作，由于公司提供的工資水平在市場(chǎng)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致人力資源部開展招聘工作時(shí)遇到困難。經(jīng)過了解，倒不是公司提供的待遇低，是因?yàn)楣镜墓べY結(jié)構(gòu)是基本工資+獎(jiǎng)金，初次應(yīng)聘者只認(rèn)基本工資，對(duì)獎(jiǎng)金他們沒有把握的部分，認(rèn)為有可能是公司畫的空餅，不愿意到公司來工作。這樣，在招聘時(shí)就很難吸引到技術(shù)水平高的人才。公司高層就這個(gè)問題進(jìn)行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴(kuò)展的關(guān)鍵時(shí)期，正需要大量引進(jìn)高素質(zhì)人才，在這個(gè)節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，于是工作結(jié)構(gòu)就變成了基本工資+浮動(dòng)工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎(jiǎng)金。在月度考核時(shí)，績(jī)效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個(gè)人工資標(biāo)準(zhǔn)的超額浮動(dòng)工資；績(jī)效差的員工浮動(dòng)工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標(biāo)準(zhǔn)的，即有人被獎(jiǎng)勵(lì)多少錢，就有人要被扣除多少錢。對(duì)浮動(dòng)工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認(rèn)為這個(gè)制度對(duì)促進(jìn)部門管理也有幫助。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。當(dāng)有員工被扣浮動(dòng)工資后，就覺得公司的這個(gè)制度就是變著法子克扣員工的工資，本來一個(gè)人的工資標(biāo)準(zhǔn)是固定的，可是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權(quán)”。盡管通過一再的溝通與解釋，員工仍然無法接受現(xiàn)實(shí)。而那些績(jī)效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因?yàn)樗麄兌嗄玫腻X，就是和他們同一個(gè)部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，錢拿得多也不好意思。部門經(jīng)理在實(shí)施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動(dòng)工資扣得過嚴(yán)，員工流動(dòng)性增大，如果放松標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀員工又得不到激勵(lì)。所以部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動(dòng)工資，部門所有員工都屬于合格，即沒有特別差、也沒有特別突出的員工。整個(gè)公司的浮動(dòng)工資體系就這樣失去了效應(yīng)。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開始滋生。根據(jù)2/8原則，最大的產(chǎn)能是來自TOP 20%的員工。我們的工資制度到底該何去何從呢？經(jīng)歷了這么一個(gè)過程，總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，當(dāng)時(shí)制訂出基本工資+浮動(dòng)工資的工資制度，正是在公司大量引進(jìn)人才階段，那個(gè)工資制度在特定時(shí)期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)員工是需要正向激勵(lì)的，于是仍然希望改為原有的獎(jiǎng)金激勵(lì)方式。但是任何好的激勵(lì)制度都要建立在公司營(yíng)利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。如果從公司的利潤(rùn)中額外出一部分資金作為獎(jiǎng)金來源的話，無疑會(huì)減少公司的利潤(rùn)。如果公司不拿出額外資金作為獎(jiǎng)金的來源，可能獎(jiǎng)金方案根本無法實(shí)行，但是原有的工資結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無疑是無條件地給全體員工變向的長(zhǎng)工資，也不行；如果將原有工資中的浮動(dòng)工資全部拿出來作為獎(jiǎng)金的來源，肯定會(huì)影響員工的士氣，他們會(huì)理解為公司普降工資，這是個(gè)敏感的焦點(diǎn)，可不能輕易動(dòng)啊。三個(gè)尖銳的問題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。 你如何評(píng)價(jià)該公司現(xiàn)有的浮動(dòng)工資制？ 你如何評(píng)價(jià)該公司原來實(shí)行的獎(jiǎng)金激勵(lì)方式？ 作為該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大部分員工支持新的薪酬制度？ [解決辦法]眾所周知，每個(gè)企業(yè)的薪酬制度都是不同的，都應(yīng)基于企業(yè)的發(fā)展階段和實(shí)際狀況來設(shè)計(jì)和修訂。案例中的企業(yè)的浮動(dòng)工資制度應(yīng)該說有好的方面，也存在著不足。好的方面是設(shè)計(jì)初期了解了市場(chǎng)上同行業(yè)的信息，滿足了薪酬設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)原則；而且在它的實(shí)施過程中確實(shí)起到了一定的激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工的作用，基本滿足了薪酬設(shè)計(jì)的激勵(lì)原則；并起到了協(xié)助部門經(jīng)理進(jìn)行部門內(nèi)部管理的作用；同時(shí)控制了公司的人力成本，滿足了薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)原則。不足的方面在于設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)沒有考慮企業(yè)發(fā)展的階段，同時(shí)沒有遵循薪酬體系設(shè)計(jì)原則中基礎(chǔ)和前提原則——公平原則。企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是人員急劇膨脹，此時(shí)需要的一套較完備的績(jī)效考核制度和符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r的薪酬體系。薪酬體系的改革應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)地進(jìn)行，同時(shí)還應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理策略。我個(gè)人的意見是結(jié)合原有的薪酬結(jié)構(gòu)制定新的薪酬制度，即：基本工資+績(jī)效考核獎(jiǎng)金+浮動(dòng)工資?？?jī)效考核獎(jiǎng)金的發(fā)放額度，視月度考核的實(shí)際情況而定。對(duì)績(jī)效成績(jī)分成等級(jí)（以滿分100分為例）：A級(jí)（90100分）、B級(jí)（8089分）、C級(jí)（7079分）D（69分以下）。對(duì)于A類員工除發(fā)放基本工資外，全額發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。對(duì)于有突出表現(xiàn)的員工（績(jī)效分?jǐn)?shù)在100以上的）視情況發(fā)放浮動(dòng)獎(jiǎng)金。對(duì)于B類員工，扣除績(jī)效工資的1015%；對(duì)于C類員工扣除績(jī)效工資的3040%，對(duì)于D類員工不發(fā)放績(jī)效工資。當(dāng)然為確保此種做法的公平和合理性還應(yīng)有較完善的績(jī)效考核體系。同時(shí)制定的薪酬制度和績(jī)效考核制度應(yīng)參考企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意見。如果企業(yè)希望引進(jìn)高科技人員，而現(xiàn)有的薪酬體系不能滿足人員的需求，也可以采取特殊人員適用個(gè)別薪酬的方法。等到人員基本穩(wěn)定后，結(jié)合原有薪酬體系和個(gè)別薪酬制定新的薪酬體系。另外：在新的薪酬體系推出前應(yīng)先和關(guān)鍵員工進(jìn)行溝通，征求他們的意見。并能達(dá)成一致的觀點(diǎn)，得到大家的認(rèn)同，也就是說只有在員工認(rèn)為薪酬體系是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才能真正產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)作用。公平原則是一個(gè)心理原則，也是一個(gè)感受原則。員工對(duì)公平的感受通常包括以下的內(nèi)容：（1）與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）相比較所產(chǎn)生的感受。（2）員工對(duì)本企業(yè)薪酬體系分配機(jī)制和人才價(jià)值取向的感受。（3）將個(gè)人薪酬與公司其他類