【正文】 濟租金，都來源于企業(yè)獲得低價值性資源，即以低于價值的價格獲得有價值的資源。因此，企業(yè)在構建購并戰(zhàn)略時，對資源要素獲取的外部途徑的取舍就要看哪種途徑可以幫助企業(yè)獲得相應的低價值性資源，以取得競爭優(yōu)勢，并最終獲得經(jīng)濟租金?！　∽詈?，在分析獲取所需資源的外部途徑時，還必須考慮目標行業(yè)中的競爭對手。只有企業(yè)獲取資源的成本低于競爭對手時，企業(yè)才可能會在目標行業(yè)中獲取更大的收益，并在對核心能力的升級上不落后于競爭對手，從而保持長期的競爭優(yōu)勢?！　?．實施購并后的整合管理思路。成功的購并戰(zhàn)略不僅需要企業(yè)具有相關核心能力、獲取低價值性關鍵資源的外部途徑，更需要企業(yè)擁有能夠將各方優(yōu)勢資源綜合運用的整合能力。即企業(yè)的購并戰(zhàn)略是由相互獨立的各部分關鍵資源和能力組成的一個體系，它的成功不僅取決于各資源要素自身，還取決于各資源要素之間如何進行互相補充、強化。另外，核心能力理論認為，企業(yè)在選擇目標行業(yè)時，除了要關注對內外部能力、資源的整合外，還應該根據(jù)企業(yè)核心能力、戰(zhàn)略購并的深度和廣度，不斷調整自身的組織結構，使業(yè)務部門能夠借助于資源，獲得增效作用，并達到相互的協(xié)調。同時，企業(yè)的業(yè)績衡量與激勵機制也應該有效建立，形成企業(yè)核心能力、組織結構和業(yè)績衡量與激勵機制的多元化整體發(fā)展戰(zhàn)略。最后，企業(yè)還應從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合，主要是體制文化、行業(yè)文化、區(qū)域文化、技術文化等要素的相互融合。　　現(xiàn)代企業(yè)是否選擇購并戰(zhàn)略要通過對企業(yè)核心能力、核心能力的未來培育和擴散的方向以及目標行業(yè)的結構特性進行綜合評判得出。而購并戰(zhàn)略模式的構建則除了要尋找與企業(yè)核心能力相關聯(lián)或重疊的行業(yè)之外，還要綜合考慮哪些是企業(yè)尚不具備的關鍵資源要素，通過哪種方式可以獲得，以及如何進行企業(yè)內外部能力、資源的整合等問題，以保證企業(yè)購并戰(zhàn)略的成功實施。 (返回)毛澤東思想在市場運作中的運用！對一個企業(yè)來說，最困難的事情莫過于迎合消費者的口味。在信息爆炸的今天，各種各樣的科研成果層出不窮，大部分都是非常新穎而且符合市場發(fā)展趨勢的東西，但真正能靠這些盈利的企業(yè)，卻很少。 以IT為例，大家都知道信息化是經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，但網(wǎng)絡泡沫的覆滅，卻深刻地告示著投資者互聯(lián)網(wǎng)時代的不成熟。那么，如何把高新技術和市場緊密的結合起來呢？我們可以從毛澤東思想中看出端詳。毛澤東主席最大膽的構想，是農村包圍城市。在宣傳過程中，他避開馬克思《資本論》中剩余價值、經(jīng)濟危機等理論不提，單單強調馬克思或許想都沒有想到過的“分田地”！一下子調動起了所有中國農民的積極性，占領了中國這塊市場?。∈敲飨欢檬Ｓ鄡r值這些理論嗎？ 不是！是因為毛澤東知道這些高深經(jīng)濟學理論在農村中沒有“賣點”！而“均分田地”幾個字，只是馬克思主義的一個淺顯的演化，卻一下子切中了農民市場的要害。所以說，產品的技術是否高新并不重要。重要的是能切中當時的市場要害。我們很多企業(yè)講究一步到位，想去“引導市場”，卻忽略了過程中的代價！(返回)【經(jīng)驗篇】某IT企業(yè)的薪酬制度改革某軟件開發(fā)公司，從一個僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經(jīng)過10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內屈指可數(shù)的全國知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個人，誰技術過硬、貢獻大，工資、獎金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個個干得都開心，也沒有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴大，人員增多，老板的判斷也不是那么準確了，底下員工就開始議論，人心也開始浮動。倒不是因為個人工資拿得少，而是覺得內部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進步，公司內部建立起一個初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。新制度經(jīng)過一段時間的運作后，人力資源部招聘主管開始報告工作，由于公司提供的工資水平在市場沒有競爭力，導致人力資源部開展招聘工作時遇到困難。經(jīng)過了解，倒不是公司提供的待遇低，是因為公司的工資結構是基本工資+獎金，初次應聘者只認基本工資，對獎金他們沒有把握的部分，認為有可能是公司畫的空餅，不愿意到公司來工作。這樣，在招聘時就很難吸引到技術水平高的人才。公司高層就這個問題進行了討論，由于公司的業(yè)務處于快速擴展的關鍵時期，正需要大量引進高素質人才，在這個節(jié)骨眼上，應該就工資結構進行調整，于是工作結構就變成了基本工資+浮動工資，員工的工資總額調上去，但是取消原有的獎金。在月度考核時，績效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個人工資標準的超額浮動工資；績效差的員工浮動工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標準的，即有人被獎勵多少錢，就有人要被扣除多少錢。對浮動工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認為這個制度對促進部門管理也有幫助。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。當有員工被扣浮動工資后，就覺得公司的這個制度就是變著法子克扣員工的工資，本來一個人的工資標準是固定的，可是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權”。盡管通過一再的溝通與解釋，員工仍然無法接受現(xiàn)實。而那些績效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因為他們多拿的錢，就是和他們同一個部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，錢拿得多也不好意思。部門經(jīng)理在實施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動工資扣得過嚴，員工流動性增大，如果放松標準，優(yōu)秀員工又得不到激勵。所以部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動工資，部門所有員工都屬于合格，即沒有特別差、也沒有特別突出的員工。整個公司的浮動工資體系就這樣失去了效應。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開始滋生。根據(jù)2/8原則，最大的產能是來自TOP 20%的員工。我們的工資制度到底該何去何從呢？經(jīng)歷了這么一個過程，總結了經(jīng)驗和教訓。公司領導認為，當時制訂出基本工資+浮動工資的工資制度，正是在公司大量引進人才階段，那個工資制度在特定時期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)員工是需要正向激勵的，于是仍然希望改為原有的獎金激勵方式。但是任何好的激勵制度都要建立在公司營利的基礎上，不然不利于公司的長期發(fā)展。如果從公司的利潤中額外出一部分資金作為獎金來源的話，無疑會減少公司的利潤。如果公司不拿出額外資金作為獎金的來源，可能獎金方案根本無法實行，但是原有的工資結構中浮動工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無疑是無條件地給全體員工變向的長工資，也不行；如果將原有工資中的浮動工資全部拿出來作為獎金的來源，肯定會影響員工的士氣，他們會理解為公司普降工資，這是個敏感的焦點，可不能輕易動啊。三個尖銳的問題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。 你如何評價該公司現(xiàn)有的浮動工資制？ 你如何評價該公司原來實行的獎金激勵方式？ 作為該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大部分員工支持新的薪酬制度？ [解決辦法]眾所周知，每個企業(yè)的薪酬制度都是不同的，都應基于企業(yè)的發(fā)展階段和實際狀況來設計和修訂。案例中的企業(yè)的浮動工資制度應該說有好的方面，也存在著不足。好的方面是設計初期了解了市場上同行業(yè)的信息，滿足了薪酬設計的競爭原則；而且在它的實施過程中確實起到了一定的激勵業(yè)績優(yōu)秀員工的作用，基本滿足了薪酬設計的激勵原則；并起到了協(xié)助部門經(jīng)理進行部門內部管理的作用；同時控制了公司的人力成本，滿足了薪酬設計的經(jīng)濟原則。不足的方面在于設計薪酬體系時沒有考慮企業(yè)發(fā)展的階段，同時沒有遵循薪酬體系設計原則中基礎和前提原則——公平原則。企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展狀態(tài)是人員急劇膨脹，此時需要的一套較完備的績效考核制度和符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況的薪酬體系。薪酬體系的改革應在原有的基礎上循序漸進地進行，同時還應體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理策略。我個人的意見是結合原有的薪酬結構制定新的薪酬制度，即：基本工資+績效考核獎金+浮動工資?？冃Э己霜劷鸬陌l(fā)放額度，視月度考核的實際情況而定。對績效成績分成等級（以滿分100分為例）：A級（90100分）、B級（8089分）、C級（7079分）D（69分以下）。對于A類員工除發(fā)放基本工資外，全額發(fā)放績效獎金。對于有突出表現(xiàn)的員工（績效分數(shù)在100以上的）視情況發(fā)放浮動獎金。對于B類員工，扣除績效工資的1015%；對于C類員工扣除績效工資的3040%，對于D類員工不發(fā)放績效工資。當然為確保此種做法的公平和合理性還應有較完善的績效考核體系。同時制定的薪酬制度和績效考核制度應參考企業(yè)高層領導的意見。如果企業(yè)希望引進高科技人員，而現(xiàn)有的薪酬體系不能滿足人員的需求，也可以采取特殊人員適用個別薪酬的方法。等到人員基本穩(wěn)定后，結合原有薪酬體系和個別薪酬制定新的薪酬體系。另外：在新的薪酬體系推出前應先和關鍵員工進行溝通，征求他們的意見。并能達成一致的觀點，得到大家的認同，也就是說只有在員工認為薪酬體系是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才能真正產生薪酬的激勵作用。公平原則是一個心理原則，也是一個感受原則。員工對公平的感受通常包括以下的內容：（1）與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）相比較所產生的感受。（2）員工對本企業(yè)薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受。（3）將個人薪酬與公司其他類