【正文】 平衡計(jì)分卡計(jì)量模式平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)管理教授卡普蘭于1992年提出① Robert and David : “The balanced Scorecard—Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, . 1992: 71~79.，目前在西方廣為流行。它主要是針對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端提出的。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端主要是如下幾點(diǎn)：第一，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；第二，單純的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，因而具有片面性；第三，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義、短期行為。例如，過分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價(jià)、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。平衡計(jì)分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了月才短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平?？ㄆ仗m提出平衡計(jì)分卡對(duì)以往業(yè)績的財(cái)務(wù)計(jì)量進(jìn)行了改革和的補(bǔ)充，采用了計(jì)量未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素的方法，將平衡計(jì)分卡作為企業(yè)信息溝通的工具，作為一個(gè)管理控制系統(tǒng)，通過平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)各個(gè)方面的計(jì)量，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體轉(zhuǎn)化為所實(shí)施的具體活動(dòng)。平衡計(jì)分卡由四大部分組成，由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)—財(cái)務(wù)計(jì)量為起點(diǎn)，同時(shí)對(duì)引起財(cái)務(wù)變動(dòng)的動(dòng)因加以計(jì)量，這就是客戶計(jì)量、內(nèi)部運(yùn)營的計(jì)量和創(chuàng)新的計(jì)量。四個(gè)方面互相聯(lián)系，互為動(dòng)因，將結(jié)果和動(dòng)因聯(lián)系起來，對(duì)企業(yè)各個(gè)方面進(jìn)行全面的計(jì)量。正如卡普蘭所說② 參見：羅伯特?S?卡普蘭著，鐘泊江等譯，《高級(jí)管理會(huì)計(jì)》，中國商業(yè)出版社，1989年，如果只計(jì)結(jié)果而不計(jì)動(dòng)因，無法和知道結(jié)果是如何取得的，企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略是否成功。若只計(jì)量動(dòng)因，而不計(jì)量結(jié)果，不了解動(dòng)因?qū)Y(jié)果的影響，只能使企業(yè)獲取短期的改進(jìn)。平衡計(jì)分卡不僅計(jì)量過去工作的結(jié)果，而且計(jì)量將來成果的動(dòng)因。其聯(lián)系如（圖一）所示。財(cái)務(wù)：要在財(cái)務(wù)方面取得成就應(yīng)向股東展示什么？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃 內(nèi)部經(jīng)營：要使股東和客戶滿意，那些業(yè)務(wù)過程應(yīng)改進(jìn)和加強(qiáng)？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃客戶：要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，應(yīng)向客戶展示什么？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃 設(shè)想和戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和成長：要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，將如何保持改變和提高能力？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃 圖一 財(cái)務(wù)計(jì)量對(duì)以盈利為目的的企業(yè)來說，企業(yè)股東價(jià)值或企業(yè)價(jià)值的最大化，是經(jīng)營最終目標(biāo)。財(cái)務(wù)業(yè)績的計(jì)量顯示公司戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的增長依賴于企業(yè)的成長與發(fā)展，倚賴于市場的產(chǎn)生（開拓）和（增加）客戶價(jià)值。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括凈收益，凈資產(chǎn)報(bào)酬率，經(jīng)濟(jì)增值與每股收益率。 客戶計(jì)量 企業(yè)成長與發(fā)展依賴于市場，而市場是由客戶構(gòu)成，所以只有對(duì)客戶的需求，客戶的價(jià)值，客戶對(duì)服務(wù)的滿意程度進(jìn)行計(jì)量才能對(duì)市場和企業(yè)對(duì)應(yīng)的服務(wù)做出分析，從而確定戰(zhàn)略。客戶的計(jì)量指標(biāo)通常有市場份額，客戶保持率，新客戶獲取率，客戶滿意度和客戶利潤水平及企業(yè)形象，客戶關(guān)系等。 內(nèi)部運(yùn)營 良好的服務(wù)，合理的價(jià)格，質(zhì)量上乘的服務(wù)與產(chǎn)品依賴于企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)。內(nèi)部運(yùn)營包括從接受客戶訂單到售后服務(wù)。既包括工作成果也包括工作過程。所以內(nèi)部運(yùn)營計(jì)量可以從多方面多種方式進(jìn)行，如時(shí)間計(jì)量，成果計(jì)量，質(zhì)量計(jì)量，生產(chǎn)率計(jì)量等。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新計(jì)量企業(yè)的一切活動(dòng)都依賴人的活動(dòng)。人力資源的發(fā)揮取決于兩個(gè)方面。其一，員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，掌握先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，具有創(chuàng)造與發(fā)明的活力。其二是員工企業(yè)的滿意程度，對(duì)企業(yè)的忠誠即企業(yè)凝聚能力，從而實(shí)際發(fā)揮的效力。這些通過企業(yè)研究開發(fā)支出，開發(fā)研究成功率，新產(chǎn)品開發(fā)周期與市場成功率等反映出來。而凝聚力的計(jì)量則通過員工滿意度，員工周轉(zhuǎn)率與保持率，員工勞動(dòng)生產(chǎn)率等反映。 一個(gè)企業(yè)如能從以上四個(gè)方面客觀地計(jì)量，無疑能夠提供企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全貌的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，指導(dǎo)企業(yè)工作改進(jìn)。然而這些指標(biāo)計(jì)量的活動(dòng)都分散于企業(yè)的不同領(lǐng)域，如果不當(dāng)，配合失衡，也難真正產(chǎn)生效果。必須指出的是，平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動(dòng)因之間的關(guān)系。比如說，為了改善財(cái)務(wù)業(yè)績，公司必須使自己的產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的滿意；而在時(shí)間上、質(zhì)量上、成本上贏得顧客的滿意就需要對(duì)內(nèi)部過程進(jìn)行改進(jìn)，如降低返工產(chǎn)品，提高售后服務(wù)的質(zhì)量，引進(jìn)新的流程等；而以上過程又要求公司投資于雇員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡揭示的業(yè)績和業(yè)績動(dòng)因之間的關(guān)系，也可以為公司的戰(zhàn)略管理提供信息保障。首先，通過建立平衡計(jì)分卡，使公司把管理重心放在顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的計(jì)劃。其次，通過平衡計(jì)分卡，公司上下得到了交流的機(jī)會(huì)。在計(jì)分卡的制定、計(jì)量、評(píng)價(jià)過程中，公司總部、部門經(jīng)理、雇員達(dá)成了關(guān)于如何實(shí)施戰(zhàn)略的共識(shí)。最后，平衡計(jì)分卡可以提供及時(shí)的反饋信息。及時(shí)的信息反饋，有利于糾正偏差，防患于未然。（二）組織結(jié)構(gòu)分級(jí)的計(jì)量評(píng)價(jià)模式進(jìn)行業(yè)績計(jì)量與評(píng)價(jià)的另一種方式是采取組織結(jié)構(gòu)分級(jí)的方式，確立每一管理層次的主要目標(biāo)和計(jì)量業(yè)績對(duì)象，設(shè)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。這種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)一般具有層次結(jié)構(gòu)，由若干層次組成的。最高層次（第一層次）是公司總部一級(jí)，也是最高管理層次；其次是各分部及子公司一級(jí)（第二層次）；接下來是分部及子公司的各部門一級(jí)（第三層次），最后是具體的車間或班組一級(jí)（第四層次）或者再具體化的下下幾級(jí)（第五、六…層次）。其中每一層的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)都是上一層中某個(gè)環(huán)節(jié)的具體化，每一層次的基本結(jié)構(gòu)都相似的。這是一種比較傳統(tǒng)的模式，容易與報(bào)酬相結(jié)合，進(jìn)行激勵(lì)。當(dāng)然設(shè)計(jì)不好，也可能導(dǎo)致功能失調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)分級(jí)的計(jì)量評(píng)價(jià)模式可如（圖二）所示：外部環(huán)境　　　　　　　組　織　結(jié)　構(gòu)　　　　　　　　內(nèi)部資源第一層評(píng)價(jià)對(duì)象　　　　　　第二層評(píng)價(jià)對(duì)象　　　 　第三層評(píng)價(jià)對(duì)象　　 …　評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)　 評(píng)價(jià)指標(biāo)　 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)　 評(píng)價(jià)指標(biāo)　 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)　 評(píng)價(jià)指標(biāo)　 …評(píng)價(jià)結(jié)論　 評(píng)價(jià)結(jié)論　 評(píng)價(jià)結(jié)論　 …信息反饋　 　 　信息反饋　　 信息反饋　公司目標(biāo)及戰(zhàn)略　 　　　激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)　　　　 其它決策和經(jīng)營活動(dòng) 圖二而一般企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以分級(jí)如下（表1）：表1管理層次外部計(jì)量（結(jié)果）內(nèi)部計(jì)量（效率）公司最高層次管理子公司（或分部）部門（如銷售）車間（或班組）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（使命） 市場份額 客戶服務(wù)彈性質(zhì)量、送貨及時(shí)回復(fù)長期目標(biāo)（如企業(yè)增長，EPS等）財(cái)務(wù)結(jié)果（收入、利潤、貢獻(xiàn)等） 產(chǎn)出率、生產(chǎn)效率等成本、時(shí)間、送貨及時(shí)回復(fù)、損失 所以通過上述組織結(jié)構(gòu)分級(jí)，確立每層次的工作目標(biāo)及核心業(yè)務(wù)，通過核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵因素的計(jì)量評(píng)價(jià)，提供反映企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)各方面業(yè)績的信息。作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的反饋性信息，一方面，依據(jù)這些信息可以調(diào)整或修正公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，保證戰(zhàn)略的順利進(jìn)行；另一方面，它可以發(fā)揮多種功能，如為管理者進(jìn)行戰(zhàn)略分析，重新規(guī)劃企業(yè)的未來提供信息，為獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)系統(tǒng)提供信息，為其它經(jīng)營或決策活動(dòng)等提供有價(jià)值的信息。設(shè)計(jì)各管理層計(jì)量指標(biāo)要注意基層單位具體操作性目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合的重要性。一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)自上而下呈現(xiàn)金字塔式，上層決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策，下層管理則關(guān)心企業(yè)的總體戰(zhàn)略和長期目標(biāo)下的具體經(jīng)營活動(dòng)。因此計(jì)量與評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)每一管理層次來說是不同的，通常上層管理側(cè)重于綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)，而下層則著重于非財(cái)務(wù)指標(biāo)。評(píng)價(jià)公司的總裁等高級(jí)管理層業(yè)績，采用綜合性工作成果，主要是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和長期目標(biāo)的完成情況。如根據(jù)幾年以上的公司總體利潤增長、股本收益率增長、投資資本報(bào)酬率、凈現(xiàn)金流量、EPS或股票價(jià)格（適于上市公司）等指標(biāo)實(shí)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)計(jì)劃。評(píng)價(jià)各子公司或分部業(yè)績，可采用銷售增長、營業(yè)利潤以及成本費(fèi)用支出、凈收入、子公司（或分部、業(yè)務(wù)單元）的投資報(bào)酬率、剩余收益及市場占有率等指標(biāo)。由于公司各職能部門在企業(yè)中決定著大部分的資源的配置，同樣需要根據(jù)工作績效對(duì)它們進(jìn)行評(píng)價(jià)和報(bào)酬激勵(lì)?？衫眠@些部門的利潤率、關(guān)鍵部門的產(chǎn)出、加班缺勤和支出等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。而對(duì)基層的車間、班組或具體的基本員工、第一線生產(chǎn)員工的評(píng)價(jià)，則選擇工作過程?？刹捎媚繕?biāo)的完成程度、產(chǎn)出水平、完成工時(shí)數(shù)產(chǎn)量，質(zhì)量和成本以及操作人員的維護(hù)時(shí)間等非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)。當(dāng)然以上這些指標(biāo)只是總括性地列舉了一些，各企業(yè)在應(yīng)用時(shí)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)具體評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。 五、公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的實(shí)施根據(jù)現(xiàn)代代理理論，企業(yè)存在不同層次的委托代理關(guān)系，這決定了企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的層次性。不同層次的委托人是評(píng)價(jià)主體，其相應(yīng)代理人的戰(zhàn)略業(yè)績即為評(píng)價(jià)對(duì)象。因此，本課題組認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)可分為如下三個(gè)基本層次:第一個(gè)層次是企業(yè)所有者(投資者)對(duì)高層管理人員的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；第二個(gè)層次是高層管理者對(duì)中層管理人員(或子公司、戰(zhàn)略經(jīng)營單位)的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；第三個(gè)層次是中層管理者對(duì)基層管理人員與各員工的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。 對(duì)一個(gè)企業(yè)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主體可以來自企業(yè)外部，如股東或其他有關(guān)利益主體；但也可以是企業(yè)自身，通常是出于管理的需要。企業(yè)內(nèi)部業(yè)績計(jì)量評(píng)價(jià)的實(shí)施者通常是公司內(nèi)部的個(gè)人、群體或?qū)ｉT機(jī)構(gòu)。實(shí)施業(yè)績內(nèi)部評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)實(shí)施者的獨(dú)立性是對(duì)評(píng)價(jià)計(jì)量的客觀性是非常重要的，這里指的獨(dú)立性是評(píng)價(jià)的實(shí)施者與評(píng)價(jià)對(duì)象之間相互獨(dú)立。常見的做法包括三大類： 上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，例如母公司對(duì)子公司的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，這與公司外部利益相關(guān)者使用的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)有些相似。 管理者對(duì)自己直接管轄部分的評(píng)價(jià)，例如子公司經(jīng)理對(duì)子公司的職員進(jìn)行評(píng)價(jià)。 專設(shè)部門對(duì)其它部門的評(píng)價(jià)，如內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)其它各部門進(jìn)行評(píng)價(jià)。 值得注意的是，三種不同的評(píng)價(jià)的實(shí)施各有利弊：（1）上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)是最為普遍的評(píng)價(jià)形式，評(píng)價(jià)實(shí)施起來較為順暢，容易被接受，獨(dú)立性相對(duì)較強(qiáng)些。但下級(jí)的被動(dòng)性也較強(qiáng)，粉飾業(yè)績的情況也會(huì)相應(yīng)存在。（2）下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)也越來越廣泛地得到使用，這增強(qiáng)了企業(yè)的低層員工對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的參與感，提高了企業(yè)的凝聚力，但是這種評(píng)價(jià)方式的適用范圍和評(píng)價(jià)結(jié)果的實(shí)際作用仍受到較大的限制。（3）公司的內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)幾乎涉及公司的每一個(gè)單位和個(gè)人，可以說整個(gè)公司都是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的實(shí)施者，參與性強(qiáng)，但實(shí)施過程中的獨(dú)立性和客觀性是需要系統(tǒng)考慮的。第二部分 業(yè)績計(jì)量與評(píng)價(jià)的指標(biāo)內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇進(jìn)行業(yè)績的計(jì)量和評(píng)價(jià)，首先應(yīng)確認(rèn)計(jì)量什么，即什么作為計(jì)量對(duì)象。工作業(yè)績可以表現(xiàn)為多種形式。例如一個(gè)企業(yè)的業(yè)績可以表現(xiàn)為收入，利潤或投資報(bào)酬率；而一個(gè)生產(chǎn)車間的業(yè)績可以表現(xiàn)為產(chǎn)品產(chǎn)量，產(chǎn)品成本或完成的工時(shí)，或產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。計(jì)量對(duì)象可是工作過程也可以是工作結(jié)果。工作業(yè)績的評(píng)價(jià)最終由計(jì)量指標(biāo)得以體現(xiàn)，單個(gè)指標(biāo)的有機(jī)組合和排列構(gòu)成企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，就是計(jì)量和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。所以計(jì)量指標(biāo)的設(shè)計(jì)和應(yīng)用在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和計(jì)量系統(tǒng)設(shè)計(jì)中處于核心地位。 一、計(jì)量指標(biāo)的應(yīng)有特征計(jì)量對(duì)象要能客觀地得以計(jì)量，計(jì)量結(jié)果能客觀反映經(jīng)營活動(dòng)的真實(shí)情況，反映員工的工作成果，產(chǎn)生激勵(lì)作用，那么計(jì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該是科學(xué)的，指標(biāo)首先應(yīng)容易量化，易于為實(shí)施者所接受，標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)公平，與企業(yè)的目標(biāo)相一致。選擇適合某公司具體情況的指標(biāo)是一個(gè)比較困難的問題，每個(gè)指標(biāo)均有其產(chǎn)生的不同背景，均有其優(yōu)點(diǎn)及不足之處，不同的指標(biāo)組合又具有另外的特征。因此，某一公司在選擇指標(biāo)設(shè)定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這就是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的質(zhì)量特征。對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)符合的質(zhì)量要求，許多學(xué)者已經(jīng)有過許多論述，這些也是對(duì)指標(biāo)的質(zhì)量特征的研究，其中最為權(quán)威的研究成果是： 1990年，迪科森（Dixon）、楠尼（Nanni）和福爾曼（Vollman）三人在《The New Performance Challenge: Measuring Operation for Worldclass Competition》一書中指出：總體來說，一個(gè)好的計(jì)量評(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)是公司特殊的指標(biāo)與現(xiàn)有流行指標(biāo)的一種混合，應(yīng)是包括具體下面24個(gè)特征的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的組合。（1） 支持或與一個(gè)組織的目標(biāo)、行動(dòng)、人員及文化、關(guān)鍵成功因素相一致。（2） 戰(zhàn)略的相關(guān)性及促進(jìn)性。（3） 實(shí)施簡單。（4） 不復(fù)雜。（5） 由顧客提出。（6） 使職能部門之間有機(jī)結(jié)合。（7） 適合不同的組織層次（一般來說，在低的經(jīng)營層次強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而在高的戰(zhàn)略層次強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)）。（8） 適合外部環(huán)境（一般來說，在復(fù)雜的、不確定及競爭激烈的環(huán)境中強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)的指