【正文】 ^ 一 員工分類與授權(quán)87 走動(dòng)營理是實(shí)現(xiàn)執(zhí)_卜型管理的重要形式88 3 t i 建市贏的文化與精神／90 。 標(biāo)桿管理／190 ； 建立競(jìng)賽規(guī)則，營造競(jìng)爭氛圍 。91 做一個(gè)激情領(lǐng)導(dǎo)帶一個(gè)激清團(tuán)隊(duì) 9I第8講團(tuán)隊(duì)篇 人際炎系與團(tuán)隊(duì)績效／94 人際關(guān)系成為團(tuán)隊(duì)績效的影響要素，g4 “與人打交道的能力’是目前中層經(jīng)理人的大短板 94 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不足，重管理輯領(lǐng)導(dǎo) 95 凝聚力團(tuán)隊(duì)精社‘外強(qiáng)中干”．經(jīng)不起考驗(yàn) 95 某些畸形的觀念嚴(yán)重地影響團(tuán)隊(duì)的和諧／95 公司成本有一半來自團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗／95 出賣上級(jí)、糟蹋下級(jí)的。怪圈’ ／95 管理者的不作為或縱容／97 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)關(guān)系的措施／91打造高效團(tuán)隊(duì)／98 高效團(tuán)隊(duì)的特征／98 中國傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)觀及先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)思想／98 狼性管理／99 建設(shè)高績效團(tuán)隊(duì)的用人原則／99員工活力曲線／loo經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格／lOl 馬斯洛的需求層次理論／1 01 高績效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與影響力的動(dòng)態(tài)模型／1 02 工具表單 表1—1逐步提高管理水平的平臺(tái)／108 表2—1員工工作目的調(diào)查表／109 表3—1深耕法分析表／110 表4—1激勵(lì)信號(hào)分析表／111 表5—1制定激勵(lì)表／112 表6—1學(xué)習(xí)效果與影響因素分析表 ／113 表7—1制定教練計(jì)劃表／114 表8—1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試表／115 計(jì)分表／118 工具表單序號(hào)說明： 如表1—1表示第1講中的第一個(gè)工具表單；表2—1表示第2講中的第一個(gè)工具表單．由此類推。課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程，您將能夠： 葉明確成功職業(yè)經(jīng)理人的角色定位 ，提升企業(yè)經(jīng)理人的執(zhí)行力 ，提升企業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng) _快速掌握部門管理、團(tuán)隊(duì)管理的各 種技能 現(xiàn)在你已經(jīng)做完選擇了。請(qǐng)為自己的?，F(xiàn)有知識(shí)“打打分吧! 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下： 如果你所選的“固”超過了8個(gè)，那你就可以暫時(shí)沾沾自喜一下，因?yàn)槟憧伤阈∮蟹e蓄，不過，小喜之后更需加倍努力呀! 如果你所選的“固”在5—8個(gè)之問．說明你真是一知半解．要馬上開始學(xué)習(xí)才行呀! 如果你選的“田”少于5個(gè)，那就要快馬加鞭了f 所謂“心動(dòng)不如行動(dòng)”．要想成為優(yōu)秀的企業(yè)中層人員．就從眼前這本書的學(xué)習(xí)開始吧l第1講前 言在差距中看中層的重要性企業(yè)未來的三大強(qiáng)敵經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨成功經(jīng)理人的全新詮釋在差距中看中層的重要性 從現(xiàn)實(shí)情況來看，中國的企業(yè)中層一旦出現(xiàn)問題，整個(gè)企業(yè)都將面臨困境。目前國內(nèi)的一些知名企業(yè)，如遠(yuǎn)大、聯(lián)想、華為以及部分民營企業(yè)，從硬件上看都具備漂亮的廠房、先進(jìn)的流水線，有些企業(yè)甚至擁有了亞洲第一的流水線，但是，公司成員，特別是中層員工的素養(yǎng)卻往往無法做到亞洲第一。 國內(nèi)的企業(yè)家在擁有先進(jìn)設(shè)施的同時(shí)需要思考一個(gè)問題：他們的中層隊(duì)伍是否是頂尖的?這對(duì)所有的管理者來說都是非常重要的，因?yàn)橹袑邮悄軌蛲苿?dòng)企業(yè)發(fā)展的重要力量。小而言之，中層的差距就是企業(yè)之間的差距；大而言之，中層的差距就是中國與世界的差距。案例 北京全聚德是舉世聞名的中華老字號(hào)，在知名度上絲毫不遜于肯德基、麥當(dāng)勞。全聚德創(chuàng)建于1864年【清朝同治三年)，經(jīng)營了一百多年的烤鴨．但2003年的營業(yè)額充其量只有7000萬美元；而創(chuàng)立于1955年的麥當(dāng)勞只有幾十年的歷史．2003年的營業(yè)額卻高迭400億美元．遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全聚德。同樣．中國聯(lián)想公司與美國戴爾公司均成立于984年，但是。聯(lián)想目前的銷售額僅有三十億美元．而戴爾的銷售額則高達(dá)300億美元。者都要思考的問題。有人說是戰(zhàn)略，有人說是資源，也有人說是競(jìng)爭的流程和標(biāo)準(zhǔn)。但是，在這些因素的背后，存在著一個(gè)根本性的因素，即中層管理者的能力與素養(yǎng)存在差距。美國、日本、韓國等國外企業(yè)到中國投資時(shí)，首先做的就是挖掘中方優(yōu)秀的中層人才。 外國企業(yè)可以利用資金和財(cái)務(wù)的優(yōu)勢(shì)從中國企業(yè)挖走優(yōu)秀人才。中國的優(yōu)秀企業(yè)正在面臨著人才嚴(yán)重流失乃至崩潰的境界。因此，如何讓中層干部忠誠于國有企業(yè)，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不得不面對(duì)的重要課題。只有擁有大量優(yōu)秀的中層人才。才能縮小中國企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之聞的差距。 在很多管理學(xué)書籍中都記載了一句非常有名的話：由一頭獅子率領(lǐng)的羊群可以打敗由一只羊率領(lǐng)的獅子群。那么，獅子率領(lǐng)的獅子群呢?我們應(yīng)該如何理解這句格言的深刻內(nèi)涵?請(qǐng)結(jié)合中外企業(yè)間的差距，簡單敘述你的觀點(diǎn)。企業(yè)未來的三大強(qiáng)敵 如果把企業(yè)間的人才爭奪比喻成一場(chǎng)戰(zhàn)役，那么要打贏這場(chǎng)戰(zhàn)役，就必須做到知己知彼，全面了解中國企業(yè)發(fā)展所面臨的問題和競(jìng)爭對(duì)手。隨著中國全面履行wTO各項(xiàng)義務(wù)和規(guī)定的最后期限的到來，中國企業(yè)正面臨著三大強(qiáng)勁對(duì)手： 漤強(qiáng)敵一：外國企業(yè) 中國企業(yè)首先面對(duì)的競(jìng)爭對(duì)手是外來的企業(yè)。從美國、日本等發(fā)達(dá)國家來華投資的企業(yè)如同餓極的虎狼一樣正在大肆爭奪中國市場(chǎng)，它們?cè)谫Y金、戰(zhàn)略、流程、品牌和文化等各個(gè)方面與國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行著最高層次的競(jìng)爭。中國企業(yè)要想贏得與國外企業(yè)的競(jìng)爭，必須在品質(zhì)、技術(shù)、品牌與文化上取得進(jìn)步。 中國已經(jīng)加入了耵0．形象地說：“狼”已經(jīng)來了。但是，目前競(jìng)爭還僅是剛剛開始，加入wTo三到五年之后，中國的眾多企業(yè)將會(huì)面臨一個(gè)更具威脅的生存環(huán)境。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭，中國企業(yè)亟需強(qiáng)有力的中層執(zhí)行者。強(qiáng)敵二：本土企業(yè) 企業(yè)不僅要面對(duì)外國企業(yè)的競(jìng)爭，還要與本土企業(yè)進(jìn)行殘酷的競(jìng)爭。本土企業(yè)在外來壓力和內(nèi)在成長的巨大阻力面前，最常用的辦法就是打價(jià)格戰(zhàn)。很多國內(nèi)企業(yè)把大量精力集中在低層次市場(chǎng)開發(fā)的戰(zhàn)役上，由于價(jià)格的走低，導(dǎo)致企業(yè)利潤大量下降，企業(yè)之間互相傾軋、消耗，直到資源耗盡退出市場(chǎng)為止。價(jià)格戰(zhàn)是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)面臨的嚴(yán)重問題，給中國企業(yè)的長期發(fā)展帶來了致命的威脅。狼捕食的啟示： 狼群在面對(duì)獵物時(shí)，首先套面對(duì)著獵物長嗥．使獵物自亂陣腳．隨后狼就可以．輕松地捕殺獵物。 國外企業(yè)最樂于看到的就是中國企業(yè)進(jìn)行惡性競(jìng)爭，不攻自亂，然后他們?cè)俑鱾€(gè)擊破。目前，溫州企業(yè)模式開始經(jīng)受考驗(yàn)．原先“抱團(tuán)打天下”的模式正在逐步瓦解，“窩里斗”的現(xiàn)象正在上升，低成本、低層次的戰(zhàn)役愈演愈烈。溫州的企業(yè)要想通過這種運(yùn)作模式來贏得勝利是不現(xiàn)實(shí)的。在外來企業(yè)的重壓之下要真正做好企業(yè)的經(jīng)營。只有在中層、在企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)上提升，企業(yè)的發(fā)展才能穩(wěn)固。 強(qiáng)敵三：企業(yè)自身 中國企業(yè)自身存在的問題也是阻礙企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)敵之一。每個(gè)人首先要認(rèn)識(shí)自我，企業(yè)也不例外。企業(yè)首先要明確：工作流程的問題在哪里?人員’的問題在哪里?文化的問題在哪里?只有解決了企業(yè)自身固有的問題，中國企業(yè)才能夠從容應(yīng)對(duì)加入wT0之后帶來的強(qiáng)大競(jìng)爭與沖擊。因此，強(qiáng)大的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)必然是解決了自身問題的團(tuán)隊(duì)，而不是內(nèi)耗的團(tuán)隊(duì)。經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨 中國企業(yè)正面臨著一個(gè)管理人才匱乏的時(shí)代，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人嚴(yán)重短缺。很多企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到這種短缺，他們認(rèn)識(shí)到：要把企業(yè)做強(qiáng)、做大，就需要很多人才。為此，很多企業(yè)家通過岫A研修、接受各種高水平的培訓(xùn)以及自學(xué)成才等途徑來提升自身的素養(yǎng)，從而使得自己的管理水平得到提升。 但是，現(xiàn)實(shí)問題是：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與中層管理者之間的能力與素質(zhì)的差距正在逐步拉大。由于中、高層之問的差距過大，即使高層領(lǐng)導(dǎo)制定了良好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，中層卻跟不上步伐，執(zhí)行起來力度就會(huì)很弱。因此，解決中、高層之間的差距，彌補(bǔ)經(jīng)理人的斷層，這是當(dāng)前中國企業(yè)最為重要的課題。案例 美國GE公司前總裁韋爾奇來中國訪問的時(shí)候．TcL總裁李東生請(qǐng)他預(yù)測(cè)企業(yè)十年以后的發(fā)展情況。韋爾奇回答道：“不，不，不，不要預(yù)測(cè)十年以后的發(fā)展．那是很糟糕很愚蠢的。預(yù)測(cè)一年以后的情況都很困難．有很多的不確定性，為什么要去預(yù)測(cè)十年以后呢，”因此．中國企業(yè)在面對(duì)問題時(shí)，不要考慮十年以后的戰(zhàn)略問題，而應(yīng)該去考慮如何來執(zhí)行。一步到位是不現(xiàn)實(shí)的．只有思考清楚：執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在哪里’中層管理困隊(duì)在哪里々這才是最為現(xiàn)實(shí)的問題。成功經(jīng)理人的全新詮釋。扁平化管理Ⅻ 。 。 所謂扁平化管理，就是指增加管理寬度，減少縱向管理層次。管理太師德魯克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企業(yè)，其管理層次將比今天減少一半，經(jīng)理r人數(shù)也將比原來減少1／3以下。 現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論是對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的革命，它強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)： 攀系統(tǒng)性 企業(yè)在分工基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。企業(yè)組織是一個(gè)由許多相互作用的 減少中間層 組織結(jié)構(gòu)最常見的“病癥”就是管理層次過多。建立組織結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)基本原則是：盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。這樣組織的效率才能最高，損耗晟小。 影響力 影響力并非完全來自于權(quán)威，它還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅力等的影響。因此，影響力是綜合因素互相作用的結(jié)果。 分權(quán)與加大控制幅度 20世紀(jì)后半葉?！胺謾?quán)’’已成為一種潮流。美國柯達(dá)公司總裁羅伯托說：“過去，我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小結(jié)構(gòu)?！绷硗?，信息化、計(jì)算機(jī)化也使企業(yè)管理、控制幅度的加大成為可能。讓企業(yè)擁有一群獅子*。 … 。 一 在扁平化管理時(shí)代，中層革命首當(dāng)其沖。有些企業(yè)高層對(duì)扁平化管理存在錯(cuò)誤、偏激的理解．認(rèn)為扁平化管理就是將中層去掉，實(shí)際上這是錯(cuò)誤的。扁平化不等于兩極化，不是從高層直接到底層。中層過于扁平化也是一個(gè)很大的危機(jī)。 企業(yè)必須建立一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，通過企業(yè)的戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)去迎接市場(chǎng)的競(jìng)爭。企業(yè)不僅需要有人去實(shí)施戰(zhàn)略，還需要有人去監(jiān)督市場(chǎng)后續(xù)的跟進(jìn)。企業(yè)需要的不只是領(lǐng)導(dǎo)者，而且需要一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)需要有高層、中層與低層的互補(bǔ)，才能使企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。 扁平化時(shí)代的中層革命還必須解決一個(gè)問題：讓脆弱的中層變成堅(jiān)強(qiáng)的中層，能夠具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，讓綿羊變成獅子。因此，讓企業(yè)擁有一群有戰(zhàn)斗力的獅子團(tuán)隊(duì)，也是成功職業(yè)經(jīng)理人的一項(xiàng)法寶。 自檢請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。 有一家電視臺(tái)采訪了多位躋身于全球500強(qiáng)企業(yè)的總裁。當(dāng)詢可他們是否擔(dān)心中國企業(yè)的競(jìng)爭時(shí)，這些總裁均表示不懼怕中國企業(yè)實(shí)施的低成本競(jìng)爭。請(qǐng)你思考這種現(xiàn)象，并闡述你對(duì)此事的觀點(diǎn)。 本講小結(jié) 中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心人才庫，是企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。大量的案例和事實(shí)證明：一家企業(yè)的成功不僅取決于總經(jīng)理，中高層經(jīng)理更是起到了80％的作用!但是，很多國內(nèi)企業(yè)當(dāng)前面臨著中層經(jīng)理嚴(yán)重短缺的困境。為了迎接中國加人wTO后帶來的機(jī)遇與競(jìng)爭，戰(zhàn)勝企業(yè)所面臨的各個(gè)強(qiáng)敵。中高層革命”迫在眉睫! ．心得體會(huì)第2講思維篇(上)職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維經(jīng)理人處理下屬問題的原則高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維無形的鏈條 在每個(gè)人的成長過程中，在獲得知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也會(huì)形成某些思維的慣性。因此，有很多肉眼看不到的鏈條束縛了人們的思維與行為，更為司怕的是，每個(gè)人都已經(jīng)將這些無形的鏈條視為理所當(dāng)然。 因此，企業(yè)不能被那些萸名的理論束縛住自己成長和創(chuàng)新的思維，不要被那些“不可能、行不通、辦不到”的論調(diào)限制住思維。按部就班，安于現(xiàn)狀容易使企業(yè)推動(dòng)創(chuàng)造性，從而使企業(yè)在競(jìng)爭的舞臺(tái)上無法實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。案例 韓國三星集團(tuán)的總裁李健熙說過：除了老婆和孩子．一切都要變。只有打破一些固有的東西．不斷改變才能存活。五六年前，韓國三星僅僅靠仿制別人的產(chǎn)品存活．在當(dāng)時(shí)的國際舞臺(tái)上充其量處于二流水平。但是近六年來三星集團(tuán)發(fā)生了翻天覆地的變化．這種變化首先應(yīng)歸功于李健熙總裁。 在1998年開始的新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)中．李健熙總裁按照“未來的企業(yè)屬于適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人一的理念．首先裁掉一半以上不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的主管，然后培養(yǎng)、建設(shè)了一支適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的中層隊(duì)伍。三星在短期內(nèi)訓(xùn)練培養(yǎng)了兩千多名“黑腰帶”級(jí)的管理人員．占到全部管理人員的三分之一以上。 韓國三星從一個(gè)二流企業(yè)成長為全球最大的內(nèi)存芯片制造商、最大的液晶顯示器制造商、營銷額占世界前幾位的手機(jī)和彩電制造商．這樣的成績令世界刮目相看。這種轉(zhuǎn)變與眾多素質(zhì)過硬、執(zhí)行能力強(qiáng)的“黑腰帶’級(jí)別的管理人員是分不開的。這些中層曾經(jīng)是“羊群”，而現(xiàn)在都已變成“狼群”、。獅子群”．成為支強(qiáng)大的中層隊(duì)伍。 當(dāng)前．中國企業(yè)在國際化的舞臺(tái)上同樣面臨著很大的挑戰(zhàn)。對(duì)于今天的聯(lián)想、華為、海爾等企業(yè)，我們更要用冷靜的頭腦去思考。經(jīng)過市場(chǎng)競(jìng)爭殘酷的大浪淘沙，大批的企業(yè)被淘汰了．而聯(lián)想、華為、海爾、TCL等企業(yè)沉淀下來．這些企業(yè)應(yīng)該威為中國企業(yè)的驕傲和支柱、中國企業(yè)的領(lǐng)頭獅．而不是領(lǐng)頭羊。跳出條條框框 中國企業(yè)的進(jìn)步僅僅依靠延續(xù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，就要具備長大思維，這就要求職業(yè)經(jīng)理人必須具備戰(zhàn)略思維。目前，大多數(shù)中國企業(yè)存在的誤區(qū)是：只有總經(jīng)理一個(gè)人在制定戰(zhàn)略，忽略了龐大的中層隊(duì)伍的智慧與力量。而一個(gè)人的思維是很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略誤區(qū)的。 因此，企業(yè)的高明領(lǐng)導(dǎo)