【正文】 示，浙江商人是北京市場(chǎng)上的超級(jí)活躍群體；廣東商人次之。在上海，浙軍達(dá)50多萬(wàn)人，浙籍企業(yè)在滬投資總額、企業(yè)總數(shù)和資產(chǎn)總額，均居全國(guó)兄弟省市之首。　　不僅僅在北京、上海等大城市，從通都大邑到窮鄉(xiāng)僻壤，甚至在歐陸各國(guó)城市，到處都有操浙江口音的投資者和生意人。在各地的“浙江村”、“溫州路”、“義烏街”，很難聽懂的“浙江話”成了各地的本土語(yǔ)言。僅在西部省份，就有300萬(wàn)浙商在“你發(fā)展，我發(fā)財(cái)”。　　民間有一句評(píng)價(jià)蘇南模式和溫州模式差別的話：“蘇南每鎮(zhèn)有一二個(gè)能人，溫州個(gè)個(gè)是能人?！币?yàn)闇刂莸钠鸺沂强考彝スS，社會(huì)總動(dòng)員。溫州人看到有生意可做，第二天就弄臺(tái)機(jī)器先干起來，機(jī)器可以放在家里或朋友的倉(cāng)庫(kù)，行了，再蓋廠房，做大了才請(qǐng)管理人員。溫州人就是用這種辦法換取效率，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)?！皽刂萑擞?0萬(wàn)元，絕不會(huì)像內(nèi)地人只用5萬(wàn)元，留5萬(wàn)元備急，他不僅把10萬(wàn)元全投進(jìn)去而且還借款，以便在市場(chǎng)上盡力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”以打工仔身份投身到溫州商界的貴州青年、正泰集團(tuán)宣傳處長(zhǎng)廖毅如是說。許多溫州人不惜失敗后又重操舊業(yè)彈棉花。　　溫州商人在很多場(chǎng)合被視為浙商的代名詞，事實(shí)上并非如此。浙江的每一個(gè)地區(qū)，每一個(gè)縣，即使原先的欠發(fā)達(dá)地區(qū)，都有大面積的工商業(yè)活躍，都有大批人外出——做老板，不是打工，哪怕是養(yǎng)鴨種香菇，也是承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)主。浙商成為全國(guó)人數(shù)最多、比例最高、分布最廣、影響最大的經(jīng)營(yíng)者群體。浙商的“善賈”之名眾口交譽(yù)，民間“浙商不倒”的說法也不脛而走。　　“哪里有市場(chǎng)，哪里就有浙商”在很多地方已成為一句“商諺”，但這句話也許倒過來說更為準(zhǔn)確——“哪里有浙商，哪里就有市場(chǎng)”。市場(chǎng)，這種浙商在實(shí)踐中創(chuàng)造出來的新型流通業(yè)態(tài)，在全國(guó)開花結(jié)果，有的地方甚至到了“無浙不成市”的程度。在全國(guó)“兩會(huì)”期間的新聞發(fā)布會(huì)上，一位西部省份的負(fù)責(zé)人就曾提到，假如浙江商人全部撤出，(那里的)市場(chǎng)就得關(guān)門歇業(yè)。　　遍布東南西北各個(gè)角落的幾百萬(wàn)浙商，成為中國(guó)最龐大的“游商部落”。他們帶去的是實(shí)干聰明的企業(yè)家精神，留下的是為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造的就業(yè)機(jī)會(huì)和稅收，而且他們的觀念和思路，是一顆啟蒙的種子，這是浙商對(duì)全國(guó)人民的貢獻(xiàn)。前言二：“浙商”看起來有點(diǎn)小浙商常常是各類排行榜的主角，但如果以此認(rèn)為浙商有愛上鏡頭的偏好，那很可能是一個(gè)不準(zhǔn)確的結(jié)論。一般認(rèn)為，浙商并不喜歡拋頭露面，即使出鏡亮相也往往是低調(diào)的。這樣的例子到處都是——營(yíng)養(yǎng)米粉銷量已經(jīng)是亨氏兩倍的杭州未來食品公司老板蔣敏德，在1998年全國(guó)抗洪救災(zāi)晚會(huì)上的那句自我介紹，至今讓人印象深刻——捐出百萬(wàn)元巨款，作為嘉 賓被請(qǐng)到臺(tái)上，可面對(duì)話筒，只說了一句話：我是浙江富陽(yáng)的一個(gè)個(gè)體戶。既不說自己是誰(shuí)，也沒有提企業(yè)的名字。多好的宣傳機(jī)會(huì)啊，他放棄了。　　法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家佩雷斯特經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)的研究后宣稱，“精神氣質(zhì)”在一個(gè)地區(qū)的發(fā)展過程中起著關(guān)鍵性的作用。一般說來，下面這些特點(diǎn)在浙商身上表現(xiàn)得比較突出。　　一、刻意低調(diào)，公眾知名度甚低。浙商不喜歡見記者，年銷售幾億幾十億元的大公司老板沒有一篇個(gè)人專訪，在浙商中并不稀奇。其次，浙商們也不喜歡到公眾場(chǎng)合露面，即使是一些在很多人看來很重要的場(chǎng)合。比如，企業(yè)的千萬(wàn)元捐贈(zèng)儀式，他會(huì)派代表參加；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)蒞臨考察，他也不一定趕回來陪同。再有，不多報(bào)銷售利潤(rùn)，也是多數(shù)浙商的共同愛好。曾被媒體廣泛報(bào)道的浙江首富對(duì)《福布斯》說“不”，就是如此。2000年“中國(guó)50首富”排行榜，九位浙江企業(yè)家榜上有名。但出人意料的是，其中至少有四位企業(yè)家表示“不會(huì)認(rèn)可”排行榜。浙商的這種“對(duì)待榮譽(yù)有如對(duì)待批評(píng)”式的反應(yīng)，與經(jīng)?？梢月牭降膰?guó)內(nèi)其他一些地方的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者統(tǒng)計(jì)“注水”夸大業(yè)績(jī)比較起來，其不愛出風(fēng)頭的個(gè)性，顯得十分突出。　　二、經(jīng)營(yíng)手法平實(shí)，不重形式、技巧，不搞噱頭。　　浙商普遍不擅表達(dá)，創(chuàng)造概念和新名詞，不是他們的專長(zhǎng)。浙商重操作，理性化的東西比較少，要概括浙商的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律，并不是一件很輕松的事。　　三、政治上積極穩(wěn)健。　　浙商們的政治立場(chǎng)穩(wěn)健可靠，態(tài)度謹(jǐn)慎。不過激，也不過火，寧可委曲求全，也不爭(zhēng)一時(shí)之短長(zhǎng)。浙江的私企黨建是全國(guó)的典型，同時(shí)，浙江地方政府也比較開明。因此，浙商因?yàn)檎紊稀⒄呱铣鰡栴}的相當(dāng)少見。　　四、虧損少，失敗率低。　　在全國(guó)有影響的浙商破產(chǎn)案幾乎沒有，就是小企業(yè)破產(chǎn)也比例不高。在義烏的工商業(yè)集中的城鎮(zhèn)，問起這個(gè)問題，他們的回答是：有歇業(yè)停產(chǎn)的，好像沒聽說誰(shuí)破產(chǎn)倒閉了。　　五、長(zhǎng)壽企業(yè)家多。　　浙江各地有一大批操持企業(yè)二三十年以上的常青樹，經(jīng)營(yíng)非常穩(wěn)健。魯冠球、白驊、吳少華、葉雪康等經(jīng)營(yíng)幾十年竟能做到年年不虧。　　當(dāng)然，浙商中還有一些共同的特質(zhì)給人印象深刻——肯吃苦、謹(jǐn)慎的冒險(xiǎn)(謹(jǐn)慎度與企業(yè)大小成反比)、節(jié)儉、愛學(xué)習(xí)(更多的是觀察別人的言行而不是課堂)。此外，幾乎無一例外地將成功歸功于改革開放的政策環(huán)境，企業(yè)越大越是如此。　　埋頭苦干的浙商，在障礙面前敢跨敢闖。仔細(xì)盤點(diǎn)一下，幾乎在中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程中的每一步，都可以聽到或看到浙商的聲音或腳步。從第一本個(gè)體營(yíng)業(yè)執(zhí)照到第一家自然人控股的上市公司；從我國(guó)第一家具有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的私營(yíng)流通企業(yè)到首家民營(yíng)企業(yè)在香港上市；從最早的私營(yíng)企業(yè)到全國(guó)領(lǐng)先的私企黨的建設(shè)；從第一家股份公司設(shè)立到馮根生難題的破解。浙商們的創(chuàng)富之路走得很神氣，令人刮目相看。　　在中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)界享有極高聲望的經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉先生對(duì)浙商的活力特別是浙江的企業(yè)家精神贊譽(yù)有加。吳敬璉說，浙江是一個(gè)具有熾烈企業(yè)家精神的地方。他在2001年南京舉行的世界華商大會(huì)上演講時(shí)指出：“華人是天生的企業(yè)家”已是舉世公論，以浙江為代表的華商完全可以媲美全球成功的華商。前言三:“落伍”的浙商哪來的競(jìng)爭(zhēng)力這群最能賺錢的中國(guó)人，怎么看似乎都不像經(jīng)典教材里描述的企業(yè)家形象——　　浙商善于模仿，不擅長(zhǎng)創(chuàng)新；　　浙商70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農(nóng)民；　　他們的企業(yè)大多是家族制企業(yè)；　　浙商少有遠(yuǎn)大的理想，他們很保守；　　他們從事的多是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，很少介入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；　　……　　的確，浙商們看起來更像是新經(jīng)濟(jì)的“落伍者”。按照西方學(xué)術(shù)的規(guī)范看來，浙商的成功有些“不合常理”，一般公式化的理論很難解釋他們的實(shí)踐。可是，就是他們這種“落后”的生產(chǎn)和組織，將一個(gè)個(gè)昔日的龍頭老大拉下了馬，在與跨國(guó)巨頭的熱身賽中搶得了先機(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)532種主要工業(yè)產(chǎn)品最終的產(chǎn)量，浙江有109種居全國(guó)第二位；154種居第三位；56種產(chǎn)品是全國(guó)冠軍。溫州人做起了打火機(jī)，韓國(guó)、日本的大公司只好歇業(yè)；宗慶后的非?？蓸?，在國(guó)內(nèi)銷量已經(jīng)超過了可口可樂；而躲在深山不為人知的莊啟傳，他的洗衣粉市場(chǎng)是所有跨國(guó)公司在華銷量的4倍。莊的體會(huì)是，跨國(guó)公司帶來的是管理模式，而不是管理精神。必須把管理精神與中國(guó)實(shí)際結(jié)合起來，否則不能成功。　　浙商的“個(gè)頭”確實(shí)小，浙江企業(yè)的平均規(guī)模要比全國(guó)水平小1/4，浙江尚無一家百億元規(guī)模的企業(yè)，但是他們很敦實(shí)。產(chǎn)品也“小”，像著名的溫州，其支柱產(chǎn)品皮鞋、服裝、眼鏡、打火機(jī)、低壓電器等，全部是抓在手心里一只手可以拿得走的東西。就是這些“誰(shuí)都能做的”小商品，做不過溫州人?！　÷斆鞯恼闵田@然明白，企業(yè)規(guī)模小和規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是一回事。一家織襪子發(fā)了財(cái)，忽地一夜之間，千家萬(wàn)戶都擺起織機(jī)；聽說某人養(yǎng)珍珠賺了錢，全村上下紛紛挖塘養(yǎng)河蚌。鄰里看樣，村鎮(zhèn)模仿，“重復(fù)建設(shè)”的結(jié)果，在浙江出現(xiàn)了300多個(gè)銷售過億元的特色產(chǎn)業(yè)區(qū)。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)專區(qū)都有成千上萬(wàn)的大小業(yè)主。　　在這里，小企業(yè)通過區(qū)域?qū)I(yè)市場(chǎng)交換實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)鏈接，獲得外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)；或通過專業(yè)化協(xié)作進(jìn)入大龍頭企業(yè)主導(dǎo)的價(jià)值鏈。而作為大的龍頭企業(yè)，則可以通過當(dāng)?shù)貥O為豐富的配套資源，將生產(chǎn)要素的競(jìng)爭(zhēng)外部化，獲取成本和集約優(yōu)勢(shì)，避免大企業(yè)病。在浙江，實(shí)現(xiàn)這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有一種在以前的經(jīng)濟(jì)地理學(xué)上找不到的產(chǎn)業(yè)模式——由優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、關(guān)聯(lián)行業(yè)、上下游協(xié)作配套，以及大小業(yè)主和諧共生的符合良性經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡的內(nèi)部條狀、外部塊狀的特色產(chǎn)業(yè)區(qū)域，極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　　不好高騖遠(yuǎn)的浙商最實(shí)事求是，他們注重的不是什么是最好的，而是什么才是最適合自己的產(chǎn)業(yè)、管理模式。前言四:浙商的“母本”價(jià)值后WTO時(shí)代，對(duì)浙商們來說，是大餐還是苦藥?全球經(jīng)濟(jì)一體化，浙商的經(jīng)營(yíng)訣竅，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)人，還有沒有“母帶”價(jià)值?　　答案很肯定，WTO將是浙商獲得世界性聲譽(yù)的歷史機(jī)遇；同時(shí)，他們發(fā)家致富的故事，更具“寶典”價(jià)值。因?yàn)?，在全球化背景下，只有本土化的東西，才有全球化的價(jià)值。　　即使到了全球統(tǒng)一市場(chǎng)的時(shí)候，不同區(qū)域文化背景下的市場(chǎng)還是會(huì)呈現(xiàn)出極大的差異性。也就是通常說的“服水土”問題。浙江地域文化個(gè)性鮮明，重商思想一以貫之?？偨Y(jié)和完善在地域文化基礎(chǔ)上產(chǎn)生的本土化經(jīng)驗(yàn)，與引進(jìn)吸收全球標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一樣重要。　　也許還是會(huì)有人不服氣，就憑著浙商們家族化的巴掌大的小企業(yè)，做做小商品，在跨國(guó)公司面前還不玩完。假如我們換一個(gè)角度，得出的可能是一個(gè)相反的結(jié)論。因?yàn)榈谝淮闵淌浅嗍挚杖按蛱煜隆?，靠著吃苦?jié)儉打拼出來的。這時(shí)候，小企業(yè)、小商品、家族化、甚至保守的決策，都是最優(yōu)的選擇。企業(yè)組織無所謂優(yōu)劣，關(guān)鍵看是否匹配。更重要的是，這種制度安排，是市場(chǎng)力量和民間意志博弈的結(jié)果。也就是說，這是在市場(chǎng)環(huán)境下創(chuàng)業(yè)主體——浙商自主自發(fā)的選擇。這一點(diǎn)非常重要，從源頭上注定了浙商是天生的市場(chǎng)行家。有了這個(gè)“基因”，當(dāng)“做大做強(qiáng)”的外部條件出現(xiàn)時(shí)，浙商就不再滿足于低成本優(yōu)勢(shì)，低附加值產(chǎn)業(yè)，而會(huì)在內(nèi)外合力的作用下選擇“做大做強(qiáng)”。　　在新的發(fā)展階段，許多已經(jīng)完成原始積累的浙商，開始擺脫家族制，放眼全世界，真正做大做強(qiáng)。他們不滿足于國(guó)內(nèi)無敵，他們還要像祖輩一樣“走出去”。浙商“走出去”最早是以“跑單幫”的形式到獨(dú)聯(lián)體、東歐和周邊國(guó)家練攤經(jīng)商，再往后就是有組織地走出國(guó)門辦市場(chǎng)。而現(xiàn)在“走出去”則是去“購(gòu)物”，小作坊起步的魯冠球和汪力成，已經(jīng)在美國(guó)收購(gòu)了包括三家上市公司在內(nèi)的十多家企業(yè)。　　最重要的是，浙商最具“可學(xué)性”，也最容易“模仿”。因?yàn)檎闵淌钦嬲摹捌矫瘛?，他們中十之八九是普通老百姓，發(fā)達(dá)前往往是農(nóng)民。他們“無資金、無技術(shù)、無市場(chǎng)”，白手起家，從“草根”開始生長(zhǎng)。浙商中的大佬也是如此。他們有的知識(shí)和資本，你也完全可能擁有。他們的經(jīng)驗(yàn)，他們的組合才能，他們的三流人力做出一流效益的本事，小業(yè)主可以從中得到借鑒，大老板也可以從浙商低調(diào)內(nèi)斂的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，悟到許多正面的啟示。　　“自下而上，由內(nèi)而外”的動(dòng)力機(jī)制，是浙商將繼續(xù)稱雄的法寶。只有自下而上，才能不斷向上，即使是“草根”，也能長(zhǎng)成參天大樹，因?yàn)樗懈?。第一章?僅師夷長(zhǎng)技不足以制夷本章看點(diǎn):大巧若拙的非常兵法娃哈哈的非常之處包括以下幾點(diǎn)：　　娃哈哈的營(yíng)銷模式，是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。其高穩(wěn)定與高效率兼得的“聯(lián)銷體”，是業(yè)界“偷拳”最多的熱點(diǎn)。然而照貓畫虎，總是有形無神。娃哈哈的聯(lián)銷體模式不但借力打 力，而且這支與娃哈哈既為一體又非同根的龐大“雇傭軍”隊(duì)伍，保證了娃哈哈擁有恐龍身軀的同時(shí)避免了恐龍的退化?！　∽趹c后創(chuàng)業(yè)之初就面臨這樣一個(gè)品牌和產(chǎn)品選擇：一種以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產(chǎn)品為不同半徑，形成一條橫的產(chǎn)業(yè)鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產(chǎn)業(yè)鏈?，F(xiàn)在看來，在企業(yè)原始積累的童年期，以飲料食品為圓心的縱向產(chǎn)業(yè)鏈，比吃穿用橫向擴(kuò)展，更具抵抗力和競(jìng)爭(zhēng)力。　　在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)里，娃哈哈的“贏家通吃”不可思議。娃哈哈的“壟斷地位”，較之電信、金融等行業(yè)，不知要難上多少倍，因?yàn)檫@是一個(gè)“敞開的市場(chǎng)”。專家認(rèn)為，更準(zhǔn)確地說，這是一種“準(zhǔn)市場(chǎng)壟斷”。因?yàn)檫@是完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，而且其“壟斷地位”完全來自“消費(fèi)者投票”，因而有益無害?！　　翱鐕?guó)公司只不過是一個(gè)普通的競(jìng)爭(zhēng)者，他們有他們的優(yōu)勢(shì)和局限，在競(jìng)爭(zhēng)中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。”宗慶后此說，以他的業(yè)績(jī)和性格，應(yīng)非嘩眾取寵之語(yǔ)。　　娃哈哈模式的成功，正是本土化戰(zhàn)略的勝利。中國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是模仿跨國(guó)公司產(chǎn)生出來的。娃哈哈在和跨國(guó)公司的比拼中間，絕少采用跨國(guó)公司的管理模式、營(yíng)銷手法甚至組織架構(gòu)。　　“達(dá)—娃”合資是一種十分獨(dú)特的合作關(guān)系，2002年娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)熱火朝天，達(dá)能卻只是一個(gè)局外的旁觀者。以至于有人用帶有揶揄的口氣說：一直受氣的中國(guó)企業(yè)總算“耍了”老外一把。42歲還在踩三輪車，賣一根棒冰賺一分錢一個(gè)42歲的男人，踩著三輪車，頂著烈日穿過大半個(gè)城市，賣棒冰，一根棒冰只賺一分錢，一箱棒冰能賺一塊錢。1986年，還沒有任何人注意沉默寡言的宗慶后的存在。假如此時(shí)有人預(yù)言日后宗慶后的“大出息”，不是先知慧眼就是癡人說夢(mèng)。　　只是，宗慶后發(fā)達(dá)后，人們開始說他“現(xiàn)在時(shí)不時(shí)流露出來的自負(fù)氣質(zhì)源于他出身世家。其乃南宋名臣宗澤之后，祖父曾為河南省代省長(zhǎng)”。這些事實(shí)在宗出人頭地之前并不會(huì) 有人提起。為成功之人找到各種符合大眾心理的成功理由，是中國(guó)人的習(xí)慣。偏偏，失敗往往驚人的相似，成功卻無定律可尋。　　宗慶后最初在舟山和紹興的農(nóng)場(chǎng)、茶場(chǎng)干了十五年，等到他頂替退休的母親回城工作時(shí)，已經(jīng)34歲?？墒牵?yàn)閷W(xué)歷低，母親的教師工作他又“頂不上”。天將降大任，也許老天覺得他苦修還沒夠，又讓他在幾個(gè)小廠里混了七八年，做業(yè)務(wù)員，到三十七八歲才結(jié)婚。1987年，他第一次有了經(jīng)理的頭銜，那是杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬(wàn)元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，走上了創(chuàng)業(yè)之旅。在經(jīng)歷了20 01年中國(guó)飲料業(yè)的多事之秋后，宗慶后有了一個(gè)新綽號(hào)：“不倒翁”。　　宗慶后的這段“前傳”，聽起來似乎更適宜給如今的下崗工人做勵(lì)志動(dòng)員。確實(shí)，宗的發(fā)家史就像一段神話，可是宗慶后卻說，“企業(yè)無奇跡”。　　宗慶后曾這樣描述自己的性格：我個(gè)人一向主張穩(wěn)妥，娃哈哈這十幾年的發(fā)展很快，但一直很穩(wěn)。因?yàn)槲矣羞@樣一個(gè)原則：自己能力做不到的事情我不做。在這十幾年中想和我合作的、想提供資金的都很多，但是我能力做不到的事情我堅(jiān)決不做，人家賺大錢，我也不眼紅。但是認(rèn)準(zhǔn)了的事，我這個(gè)人是碰死不回頭，不管什么困難，我始終信心很足，勇往直前，辦不了，轉(zhuǎn)個(gè)彎再走，一定要達(dá)到目的。　　宗慶后非常推崇李嘉誠(chéng)，他的目標(biāo)就是