【正文】 準(zhǔn)，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。 （2）某一件事即使很有實用的價值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。 （3）對制度設(shè)置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以“制度如此，礙難照辦”為擋箭牌。 　　例如，把部屬當(dāng)作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認(rèn)為那是理所當(dāng)然。比方說，故意在部屬面前說：“這個星期天我要搬家。”或者說：“周末，我們家要大掃除?！辈繉僖宦牐K于“情面”，不得不說一聲：“那好，我樂意去幫忙?！碑?dāng)然，部屬之中也有馬屁精、巴結(jié)蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停。這就使部屬難得的周末、假日，一下子化為“勞動服務(wù)日”，往往由此引發(fā)家庭糾紛。 　　部屬犯了錯，就處罰他，以為這么做就是讓他負(fù)起了過失的責(zé)任。有這種觀念的管理人員，相當(dāng)多。此類管理人員的特點是：部屬一犯了錯，腦里立刻浮現(xiàn)的念頭是：“我該如何處罰他？”換句話說，他認(rèn)為：讓部屬負(fù)起過失之責(zé)，其方法就是處罰。其實，對過失有了處分，并不就表示問題已經(jīng)獲得解決。這些不良管理人員，并不知他應(yīng)該采取的方法。如果換了優(yōu)秀管理人員，他就懂得做下面的處理： （1）部屬犯了錯，就讓他“善后”。 （2）善后工作完成之后，管理人員本身負(fù)起監(jiān)督不周的責(zé)任，向上級自請?zhí)幏帧?（3）而后，對犯錯的部屬給以應(yīng)有的處分。 （4）設(shè)法使那個部屬在來日將功補罪。 不良管理人員非但不會處理得如此利落，反而毛病百出。例如： （1）自己不負(fù)起監(jiān)督不周之責(zé)。（2）只知一味責(zé)備犯錯的部屬，害得那個部屬不但難過萬分，也沒有“再起”的意愿，更別說是有“自省”的念頭了。 　　無法把某些事的權(quán)限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。這種人的特點，有下列幾種： （1）事無巨細(xì)之分，全部掌握在自己手中。 （2）支配欲望異常強(qiáng)烈。 （3）不敢把事情交給部屬，膽小成性。 （4）個性急，認(rèn)為交給部下做，不如親自做反而來得快，因此，經(jīng)常工作一大堆，做也做不完。 ： 此類不良管理人員的特征是： （1）該教給部屬的事并沒有教，卻責(zé)其不做而加以懲罰。 （2）事先不教部屬“怎樣的事不能做”，直到部屬做了才說“不該做這種事”而加以處罰。 （3）事先不教部屬有哪些規(guī)律，等到部屬犯下就說“你違反了規(guī)律”而加以處罰。 （4）事先不明告“權(quán)限的范圍”，等到部屬越權(quán)就說“你做了超越權(quán)限的事”而加以處罰。 （5）事先不明告“工作期限”，事后才責(zé)其說：“超過期限”、“效率太差”。 （6）當(dāng)部屬申辯說：“這種事，事先我并不知道，您也沒教我?！彼头创较嘧I：“這種事還要教呀？” 　　任何企業(yè)都有只知“小心翼翼”，為保全飯碗而“孜孜不倦”的不良管理人員。這種不良管理人員的特征是： （1）從來沒想到如何照顧部屬，只一意保住自己的地位。 （2）對自己在企業(yè)內(nèi)的印象，始終掛慮不放。 （3）上班比一般員工要早，下班也比一般員工要慢，看似標(biāo)準(zhǔn)的上司。 （4）自以為嚴(yán)守上下班的時間，對部屬也如此嚴(yán)格要求，一切工作就能進(jìn)行得順順當(dāng)當(dāng)。 　　有一種管理人員，只知處理日常定型的工作，始終激不出一丁點創(chuàng)意。之所以如此，理由如下： （1）缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。 （2）對想出種種創(chuàng)意感到麻煩。 （3）自認(rèn)為，提出改善方案，必定遭到反對，干脆圖個清靜，免得吃力又不討好。 （4）為日常業(yè)務(wù)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，抽不出時間來思考種種創(chuàng)意。 （5）誤以為，創(chuàng)意的開發(fā)，是屬于研究部門專家的工作，只要等著把專家們創(chuàng)造的結(jié)果，拿來執(zhí)行即可。 四、選拔錄用模式的弊端 　　要做好人才選拔工作，不僅要堅持正確的選拔原則，而且還必須采取正確的途徑和方法。對于錄用制度的研究，這是一個老的研究課題，已有許多成果和成功的經(jīng)驗。單憑用人者的感覺選人的方法，缺乏制度和法律的保證，難免出偏差，這種模式的主要弊端表現(xiàn)在以下幾個方面： (一)形式單一 　　各級管理人員幾乎清一色地自上而下實行委任，甚至連規(guī)定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保證，容易滋長官僚主義，順從長官意志。 (二)權(quán)力過分集中 　　組織部門的權(quán)力過大，管得過寬，統(tǒng)得過死，管理人員錄用中黨政不分，政企不分，政事（政務(wù)官與事務(wù)官）不分，給少數(shù)人任人惟親，拉幫結(jié)派以可乘之機(jī)。 (三)錄用過程封閉 　　法律不明，程序不清，少數(shù)人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。 　　以往單一化、集權(quán)化、封閉化的錄用模式，已成為妨礙優(yōu)秀人才涌現(xiàn)的障礙，改革管理人員錄用制度勢在必行，管理人員的錄用制度不應(yīng)當(dāng)是對原有制度細(xì)枝末節(jié)的改良，而應(yīng)研究古今中外的錄用成功經(jīng)驗，瞄準(zhǔn)未來社會的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造一種多層次、多渠道、面向經(jīng)濟(jì)、面向社會的錄用模式，創(chuàng)造人才輩出的良好社會環(huán)境。 五、績效考核偏差 (一)考核方式的偏頗 　　一是重背靠背，輕面對面。側(cè)面了解人的德、能、勤、績是必要的，但僅憑此就對人進(jìn)行全面的鑒定往往不夠準(zhǔn)確。偏聽偏信常常貽誤人才。不面對面接觸本人，則缺乏對人的深刻了解，對其性格氣質(zhì)，表達(dá)能力，認(rèn)識分析問題的能力也難以正確、全面地加以把握，從而難免使這種評價出現(xiàn)偏差。有人本來德才平庸，但因為是“老實人”，“不得罪人”，靠好的人緣而被人稱道。有人表現(xiàn)一般，因精通小恩小惠之術(shù)也受人推崇。 二是重領(lǐng)導(dǎo)者之言，輕群眾之議。表現(xiàn)在考核上，只注重聽領(lǐng)導(dǎo)人，特別是一把手的個人意見，而群眾意見僅僅做個“參考”和陪襯而已。搞民意測驗，也無非是擺擺樣子，走走過場，從而使那些與上司關(guān)系融洽者當(dāng)選。那些與上司關(guān)系不佳的人，再有能力也會名落孫山。 三是近因誤差。對近期表現(xiàn)與行為印象深刻，記得清楚，對遠(yuǎn)期事情印象模糊，或者不予理會。某人盡管一向默默無聞，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是渾身閃光，破格重用。某人表現(xiàn)一貫好，只因近期有錯，便千日功勞一日休，從此被打入“另冊”。 (二)業(yè)績評核錯誤類型 　　“從前我以新進(jìn)人員的身份進(jìn)入公司的時候，那個脾氣不好的上司就拉長一張難看的臉，所以我就認(rèn)為這個人也是一個脾氣不好的人?！?　　過去的經(jīng)驗像粘在內(nèi)心深處的殘像，只要一有事，那張臉就會出現(xiàn)，因而就會歪曲判斷。 　　我們遇到某種特殊情況就會引起特殊反應(yīng)，還沒接觸過這人，就留下對這個人在特殊反應(yīng)下的印象，這是一種普遍的習(xí)性。例如與A這個人在酒吧見面，自己和對方都在微醉中，于是彼此都會快快樂樂地談?wù)務(wù)f說，因而就認(rèn)為對方是一個非常合得來的人。可是A這個人一回到工作場所，就像換了一個人似的不是殘酷地對待部屬，便是陰謀算計人，有時候竟會偷懶不做事。 所謂表面化就是光從表面上去認(rèn)識事物。根據(jù)一個人頭銜去評論人，這是最明顯的例子。凡是著名大學(xué)畢業(yè)的人，就認(rèn)為那真是了不起，